Zieldefinition in Transformationsprozessen

Veränderung ist kein Selbstzweck. Veränderung braucht ein Ziel. Doch genau da beginnt für viele Unternehmen das Problem: wie kann ein Ziel anvisiert werden, das beständig in Bewegung ist? Konnte noch vor zehn Jahren relativ verlässlich ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren prognostiziert werden, sind heute Voraussagen selbst für solch vergleichsweise kurze Zeiträume immer herausfordernder. Entsprechend schwer erscheint es deshalb, Transformationsprozesse zu gestalten – auch wenn die Notwendigkeit unbestritten ist. Um diesen Punkt zu überwinden und wieder handlungsfähig zu werden, bedarf es eines neuen Verständnisses der Zieldefinition.

Die klassische Unternehmensführung und -planung basiert auf
Annahmen, die in Zahlen ausgedrückt werden. Dieser Ansatz verliert vor dem Hintergrund
der Digitalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit
kontinuierlich an Relevanz. Denn je größer die Unsicherheit ist, die mit einer
Planzahl verbunden ist, desto geringer ist ihr Wert als Zieldefinition. Deshalb
muss es absehbar zu einer Verschiebung kommen, die in einer positivistisch geprägten
Unternehmenslandschaft einer Kulturrevolution gleichkommt. Planungsprozesse
werden sich nicht allein an Absatz- und Umsatzzahlen orientieren können,
sondern mehr darauf ausgelegt werden müssen, welchen Grad an Transformationsfähigkeit
eine Organisation hat. Denn dieser Grad reduziert die Unsicherheit, die aus
Veränderungen resultieren kann.

Zieldefinition: Was
ist in 20 Jahren?

Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften haben in der jüngeren Vergangenheit alle einen Weg eingeschlagen, der auf den ersten Blick verwundert: sie alle sehen sich auf dem Weg zum allgemeinen Mobilitätsdienstleister. Dahinter werden einfache Überlegungen stehen. Niemand kann heute mit Sicherheit voraussagen, wie Mobilität in 20 Jahren aussehen wird. Wird es noch Autos geben, wie wir sie heute kennen? Wird es Flugmobile geben, mit denen die Menschen in Städten unterwegs sind? Muss man überhaupt noch im Besitz eines Transportmittels sein, um mobil sein zu können oder teilen wir alles? Oder gibt es eine Form von Mobilität, die wir heute noch gar nicht kennen? Das sind Fragen, die vor nicht allzu langer Zeit bei vielen allenfalls ein Schmunzeln hervorgerufen hätten. Heute scheint uns nichts davon unmöglich.

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Für Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften bedeutet
dies ein Zukunftsszenario, dass die Fortschreibung der klassischen Planung
unmöglich macht. Sicher ist, dass Menschen mobil sein wollen und werden. Für
alle genannten Unternehmen wird es daher entscheidend sein, ihr Angebot so auszurichten,
dass es den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen an Mobilität entsprechen
wird. Das bringen sie mit dem Ziel, Mobilitätsdienstleister sein zu wollen, zum
Ausdruck. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die die heute nicht
absehbare, aber unausweichliche Transformation am schnellsten und besten
bewältigen. Mögliche disruptive Geschäftsmodelle in der Mobilität
eingeschlossen

Unschärfe in
Zieldefinition integrieren

Für die Zieldefinition in der Unternehmensplanung ergibt
sich damit die Herausforderung, eine unbekannte Größe zu erfassen. Dies wird
erreicht, indem nicht das Objekt selbst geplant wird – also Auto, Bahn oder
Flugzeug – sondern der Grad der Zugehörigkeit zur Gruppe Mobilität. Damit wird
einerseits die unvermeidliche Unschärfe in der Planung aufgegriffen und
legitimiert und anderseits das visionäre Ziel der Unternehmen definiert. Daraus
ergibt sich wiederum zwangsläufig, dass die Fähigkeit der Organisation zur
Transformation die wesentliche Voraussetzung ist, um die gesteckten Ziele zu
erreichen.

Konsequent weitergedacht, folgt deshalb die Notwendigkeit einer Unternehmenskultur, die Transformation nicht als disruptive Veränderung begreift, sondern als einen Standard im Tagesgeschäft. Und an dieser Stelle gewinnt die Zieldefinition wieder an konkreter Statur. Denn die Kultur von Unternehmen so zu prägen, dass sie mit Transformation im Sinne der Unternehmensziele umgehen kann, ist eine konkrete Aufgabe, die Unternehmensführung heute leisten muss. Dafür genügt es nicht, mit Schlagworten wie Agilität um sich zu werfen oder die Architektur der Büros zu verändern.

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Grundlegend ist die Kommunikation in Unternehmen. Um Transformation möglichst frühzeitig antizipieren zu können, wird es notwendig sein, möglichst viele Menschen einzubeziehen und zu überzeugen. Der Gewinn durch Veränderung muss für alle erkennbar höher sein als der Status-quo bzw. das Verharren im Status-quo.

Deshalb muss Unternehmenskommunikation künftig mehr dafür sorgen, dass die Möglichkeiten zum Austausch auf allen Ebenen und in allen Bereichen vorhanden sind und dass alle die Möglichkeit haben, auf das Wissen der Organisation zuzugreifen. Und die Unternehmensführung muss als Vorreiter agieren, wenn es darum geht, Information auszutauschen und bereitzustellen.

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