Warum brauchen Unternehmen einen Leitbildprozess?

Ein systematischer Leitbildprozess schafft die Grundlage für eine längerfristig ausgerichtete Unternehmensstrategie und sorgt für Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit. Der Prozess definiert die Rahmenbedingungen für alle Unternehmensbereiche und sorgt so dafür, dass sich das gesamte Unternehmen in die festgelegte Richtung bewegt. Und das hat handfeste Vorteile:

• Mit der im Leitbildprozess definierten Vision geben Unternehmen Orientierung. Wer ein Ziel hat, kann gemeinsam daraufhin arbeiten. Und dieses Ziel auch im Auftritt nach Außen transportieren. Marketing und Kommunikation sind entscheidende Pfeiler in der Vermittlung des Leitbilds und werden umgekehrt durch die Ziele des Leitbilds geprägt. Durch diese gegenseitige Kausalität wird eine stringente Kommunikation erreicht, die das Bild des Unternehmens in alle Richtungen schärft.
• Der Leitbildprozess beinhaltet auch die Definition von Werten und Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit auf dem Weg zur Vision prägen sollen. Damit schafft der Leitbildprozess eine Verbindlichkeit nach Innen, die für Verlässlichkeit sorgt und in der Konsequenz auch den Umgang mit externen Stakeholdern positiv beeinflusst.
• Konsequent zu Ende geführt, schafft der Leitbildprozess die strategische Grundlage für die Produkt- und Dienstleistungspolitik. Welche Angebote führen zum Ziel? Wie müssen Kunden das Unternehmen wahrnehmen, damit das angestrebte Image glaubhaft wirkt? Wie werden Kunden angesprochen? Etc.

Wie können wir Ihnen helfen?

Leitbildprozesse erfordern eine systematische Herangehensweise und Objektivierung. Wir unterstützen mit der Erfahrung aus vergleichbaren Prozessen aus verschiedenen Branchen und Organisationen. Dadurch können wir Ihnen helfen, indem wir

• den gesamten Prozess strukturieren und dafür sorgen, dass systematisch Schritt für Schritt genommen wird
• Ergebnisse im Leitbildprozess unabhängig bewerten und Sie so dabei unterstützen, Entscheidungen zu treffen. Gerade das Urteil des unparteiischen Dritten ist im Leitbildprozess unabdingbar, wenn der Prozess nicht in der Innensicht enden soll.
• als Moderatoren durch den Prozess führen. Die Entwicklung eines Leitbilds ist in der Regel durch ein Ringen um die beste Lösung geprägt. Als externe Dritte moderieren wir den Prozess, um allen Stimmen Gehör zu verschaffen, und sorgen zugleich dafür, dass das Ziel nicht aus den Augen verloren geht.
• dafür sorgen, dass der wichtigste Faktor jedes Leitbildprozesses nicht vergessen wird: Kommunikation. Als Agentur und Beratung für Kommunikation entwickeln wir die richtige Strategie, um nach Innen wie Außen für Information, Aufmerksamkeit und Dialog zu sorgen.

Fragen zum Leitbildprozess

• Wie lange dauert der Prozess?

  • Das lässt sich mit einem exakten Zeitfenster nicht beantworten. Realistischer Weise sollte davon ausgegangen werden, dass ein strukturierter und systematischer Prozess mindestens drei Monate in Anspruch nimmt. Je nach Größe der Organisation und der involvierten Stakeholder auch deutlich länger.

• Was kostet der Prozess?

  • Das ist abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung. Grundsätzlich sind Leitbildprozesse ab 25.000 Euro darstellbar.

• Wie groß muss eine Organisation sein, damit sich der Prozess lohnt?

  • Größe ist für einen Leitbildprozess nicht ausschlaggebend. Kriterien sind vielmehr Veränderungsbereitschaft und Zielstrebigkeit.

• Für wen ist ein Leitbildprozess das richtige Instrument?

  • Leitbildprozesse sind immer dann das richtige Instrument, wenn es darum geht, ein gemeinsames Verständnis der Zukunft zu entwickeln und auf welchem Weg man dorthin gelangen möchte. Egal, ob es sich um ein Unternehmen, einen Verband, eine Stadt oder eine andere Organisation handelt.

Egal ob Klimawandel, Digitalisierung oder demografischer Wandel – die übergeordneten Herausforderungen werden überall in unterschiedlicher Intensität diskutiert. Und unabhängig davon wie die Antworten ausfallen, sind damit fast durchweg tiefgreifende Veränderungen verbunden. In der tagtäglichen Arbeitspraxis erweist es sich aber als durchweg schwierig von der Erkenntnis der notwendigen Veränderung zur Umsetzung zu kommen. Häufig fehlt das Bewusstsein, tatsächlich handeln zu müssen, da schlichtweg das Ziel fehlt. Hier setzt Corporate Identity an.

Eine Corporate Identity besteht aus drei Elementen: der Vision, der Mission sowie Werten und Verhaltensweisen. Zentral ist die Vision, in der festgehalten wird, welche Ziele in einem Zeitraum von maximal zehn Jahren erreicht werden sollen. Aus der Vision leitet sich die Strategie ab, mit der diese Ziele erreicht werden sollen. Und die Vision schafft – speziell im Abgleich mit der Ist-Situation – auch ein Bewusstsein dafür, was sich ändern muss, um die avisierten Ziele zu erreichen.

Der Wert eines Leitbildprozesses liegt also zum einen darin, dass eine gemeinsame Idee von der Zukunft der eigenen Organisation entwickelt wird und zum anderen, dass daraus ein Bewusstsein erwächst, was anders werden muss, um diese Zukunft im beabsichtigen Sinne zu gestalten. Es ist deshalb wichtig, der Basisarbeit in einem Leitbildprozess ausreichend Zeit einzuräumen. Eine exakte Bestimmung des Status quo ist ebenso essenziell wie ein vernünftiger Abgleich von Fremd- und Selbstbild. Erst wenn diese Grundlagen geschaffen sind, macht die Formulierung einer Vision Sinn.

Durch die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern wird die Akzeptanz des Prozesses gesichert und dafür gesorgt, dass ein Bewusstsein für Veränderung aus der Zielsetzung resultiert. Die Corporate Identity wird damit zum zentralen Instrument der Unternehmenssteuerung, aus der strategische Entscheidungen resultieren und die ein Bewusstsein schafft für die Konsequenzen, die mit diesen Entscheidungen verbunden sind. 

Die klassische Unternehmensführung und -planung basiert auf Annahmen, die in Zahlen ausgedrückt werden. Dieser Ansatz verliert vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit kontinuierlich an Relevanz. Denn je größer die Unsicherheit ist, die mit einer Planzahl verbunden ist, desto geringer ist ihr Wert als Zieldefinition. Deshalb muss es absehbar zu einer Verschiebung kommen, die in einer positivistisch geprägten Unternehmenslandschaft einer Kulturrevolution gleichkommt. Planungsprozesse werden sich nicht allein an Absatz- und Umsatzzahlen orientieren können, sondern mehr darauf ausgelegt werden müssen, welchen Grad an Transformationsfähigkeit eine Organisation hat. Denn dieser Grad reduziert die Unsicherheit, die aus Veränderungen resultieren kann.

Zieldefinition: Was ist in 20 Jahren?

Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften haben in der jüngeren Vergangenheit alle einen Weg eingeschlagen, der auf den ersten Blick verwundert: sie alle sehen sich auf dem Weg zum allgemeinen Mobilitätsdienstleister. Dahinter werden einfache Überlegungen stehen. Niemand kann heute mit Sicherheit voraussagen, wie Mobilität in 20 Jahren aussehen wird. Wird es noch Autos geben, wie wir sie heute kennen? Wird es Flugmobile geben, mit denen die Menschen in Städten unterwegs sind? Muss man überhaupt noch im Besitz eines Transportmittels sein, um mobil sein zu können oder teilen wir alles? Oder gibt es eine Form von Mobilität, die wir heute noch gar nicht kennen? Das sind Fragen, die vor nicht allzu langer Zeit bei vielen allenfalls ein Schmunzeln hervorgerufen hätten. Heute scheint uns nichts davon unmöglich.

Für Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften bedeutet dies ein Zukunftsszenario, dass die Fortschreibung der klassischen Planung unmöglich macht. Sicher ist, dass Menschen mobil sein wollen und werden. Für alle genannten Unternehmen wird es daher entscheidend sein, ihr Angebot so auszurichten, dass es den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen an Mobilität entsprechen wird. Das bringen sie mit dem Ziel, Mobilitätsdienstleister sein zu wollen, zum Ausdruck. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die die heute nicht absehbare, aber unausweichliche Transformation am schnellsten und besten bewältigen. Mögliche disruptive Geschäftsmodelle in der Mobilität eingeschlossen

Unschärfe in Zieldefinition integrieren

Für die Zieldefinition in der Unternehmensplanung ergibt sich damit die Herausforderung, eine unbekannte Größe zu erfassen. Dies wird erreicht, indem nicht das Objekt selbst geplant wird – also Auto, Bahn oder Flugzeug – sondern der Grad der Zugehörigkeit zur Gruppe Mobilität. Damit wird einerseits die unvermeidliche Unschärfe in der Planung aufgegriffen und legitimiert und anderseits das visionäre Ziel der Unternehmen definiert. Daraus ergibt sich wiederum zwangsläufig, dass die Fähigkeit der Organisation zur Transformation die wesentliche Voraussetzung ist, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Konsequent weitergedacht, folgt deshalb die Notwendigkeit einer Unternehmenskultur, die Transformation nicht als disruptive Veränderung begreift, sondern als einen Standard im Tagesgeschäft. Und an dieser Stelle gewinnt die Zieldefinition wieder an konkreter Statur. Denn die Kultur von Unternehmen so zu prägen, dass sie mit Transformation im Sinne der Unternehmensziele umgehen kann, ist eine konkrete Aufgabe, die Unternehmensführung heute leisten muss. Dafür genügt es nicht, mit Schlagworten wie Agilität um sich zu werfen oder die Architektur der Büros zu verändern.

Grundlegend ist die Kommunikation in Unternehmen. Um Transformation möglichst frühzeitig antizipieren zu können, wird es notwendig sein, möglichst viele Menschen einzubeziehen und zu überzeugen. Der Gewinn durch Veränderung muss für alle erkennbar höher sein als der Status-quo bzw. das Verharren im Status-quo.

Deshalb muss Unternehmenskommunikation künftig mehr dafür sorgen, dass die Möglichkeiten zum Austausch auf allen Ebenen und in allen Bereichen vorhanden sind und dass alle die Möglichkeit haben, auf das Wissen der Organisation zuzugreifen. Und die Unternehmensführung muss als Vorreiter agieren, wenn es darum geht, Information auszutauschen und bereitzustellen.

Um Veränderungsprozesse systematisch mit Kommunikation begleiten zu können, hilft es, zwei bekannte Instrumente zu kombinieren: die Kübler-Ross-Kurve und die Content-Planung.

Die Kübler-Ross-Kurve, oft auch Change-Kurve genannt, beschreibt die Phasen, die Menschen in Veränderungsprozessen durchlaufen. Mit einer systematischen Content-Planung kann auf diese Phasen reagiert werden. Den Menschen werden so Inhalte angeboten, die auf ihre besonderen Bedürfnisse in Veränderungsprozessen zugeschnitten sind.

Rationale Kommunikation in Veränderungsprozessen

In der Frühphase von Veränderungsprozessen geht es zunächst einmal darum, ein Verständnis dafür zu schaffen, dass sich etwas ändern muss. Rationale Information ist an dieser Stelle angebracht. Die meisten Unternehmen sind dafür gut aufgestellt. Mitarbeiterzeitung, Präsentationen, Boardchats, Town Hall Meetings, Newsletter, Studien, etc. sind meist gut etablierte Instrumente, um Informationen zu vermitteln und Hintergründe zu erläutern.

An ihre Grenzen stoßen diese Instrumente allerdings, wenn es in die nächste Phase der Veränderung geht. Denn dann kommen Schock, Ablehnung und Frustration. Wer jetzt auf diese emotionalen Empfindungen weiter mit rationaler Kommunikation antwortet, erreicht das Gegenteil von dem, was er beabsichtigt. Die Menschen fühlen sich in ihrer Situation nicht verstanden und es kommt genau zum eingangs beschriebenen Szenario: Es wird aus allen Rohren geschossen und die Resonanz ist negativ.

Emotionale Kommunikation in Veränderungsprozessen

Gefragt ist jetzt emotionale Kommunikation. Menschen möchten in ihrer Situation verstanden werden. Gleichzeitig möchte das Unternehmen, dass der Veränderungsprozess akzeptiert und positiv angegangen wird. Zwischen diesen beiden Zielen gilt es die Brücke zu schlagen. Dies kann zum Beispiel gelingen, indem Externe beschreiben, wie sie durch eine vergleichbare Situation gegangen sind und welche Erfahrungen sie dabei gemacht haben. Solche Geschichten lassen sich am besten in Form von Bewegtbildformaten vermitteln, da diese Emotionen überzeugend transportieren. Auch Talk-Formate mit der Möglichkeit direkter Kommunikation sind geeignet. Berichte im Intranet oder in der Hauszeitung bieten sich dagegen weniger an. Zum einen ist es schwierig, emotional an die zuvor genannten Medien heranzukommen. Hinzu kommt, dass bekannte und gelernte Medien nicht die Aufmerksamkeit erfahren, die Kommunikation in dieser Situation braucht.

Eine der wesentlichen Grundregeln der Kommunikation in Veränderungsprozessen lautet: Interessant ist, was die Mitarbeiter hören wollen – weniger, was das Unternehmen sagen will. Aufgabe der Kommunikation ist es, beides spannend zusammenzubringen. Und genau darin besteht auch die Herausforderung. Während im Marketing in Unternehmen längst Customer Centricity das Geschehen beherrscht, gilt in der Internen Kommunikation noch zu oft Verlautbarungspolitik. Diese dann noch gepaart mit Standardinstrumenten führt zwangsweise zu einer Kommunikation, die Transformation nicht unterstützt – mitunter sogar kontraproduktiv wirkt.

Systematische Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen bedarf einer systematischen Herangehensweise. Weder das Schießen aus allen Rohren noch das komplette Abtauchen der Kommunikation sind belastbare Konzepte, um Transformationsprozesse zu begleiten. Vielmehr kommt es darauf an, situativ mit den richtigen Instrumenten zu agieren.

Vergleichbar der Planung im Content Marketing lässt sich auch bei Transformationsprozessen eine übersichtliche Herangehensweise wählen. Dazu werden auf der Y-Achse die rationale und die emotionale Kommunikation unterschieden und auf der X-Achse der Grad der Interaktion mit dem Prozess von Information bis Involvierung:

Den vier Feldern, die sich aus der Einteilung ergeben, lassen sich Kommunikationsformate zuordnen, die den jeweils beabsichtigten Zweck erfüllen. So erhält man ein Instrumentarium, mit dem sich systematisch zu den Aspekten in der Transformation kommunizieren lässt und mit dem gleichzeitig auf die besonderen Anforderungen in den verschiedenen Phasen der Veränderung reagiert werden kann. So kann ein E-Learning-Angebot zu Beginn der Einführung eines neuen Programms ein gutes Instrument sein, um Mitarbeitern dabei zu helfen, Ängste zu überwinden und stärker in den Prozess involviert zu werden. Oder ein Wettbewerb zwischen Abteilungen hilft in einer späteren Phase, die Mitarbeiter von den Vorteilen der Veränderung zu überzeugen. Durch Wettkämpfe kann spielerisch eine Dynamik erzeugt werden, die auch diejenigen mitnimmt, die lange skeptisch waren. Allerdings erst zu einem späteren Zeitpunkt im Transformationsprozess.

Wie anhand der beiden Beispiele bereits zu erkennen ist, geht es auch darum, Formate zu entwickeln, die nicht auf den ersten Blick der klassischen Unternehmenskommunikation zuzuordnen sind. Kommunikation in Veränderungsprozessen muss über das gewohnte Szenario hinausgehen. Oder noch plakativer gesagt: Veränderungskommunikation braucht eine veränderte Kommunikation. Dazu zählt auch die enge Zusammenarbeit mit dem Personalbereich.

Für eine systematische Planung empfiehlt es sich, die Phasen von Veränderungsprozessen mit zu berücksichtigen und zu erwartende Entwicklungen mit den passenden Instrumenten aufzufangen.

Intuitiv tendieren wir dazu, die aufgezählten Attribute mit einem Schauspieler stärker in Verbindung zu bringen als mit einem Beamten. Aber macht das wirklich Sinn? Es gibt in Deutschland fast zwei Millionen Beamte, aber nicht einmal 25.000 Schauspieler – ist es da nicht wahrscheinlicher, dass die beschriebene Person Beamter ist? Sollten unter den fast zwei Millionen Beamten nicht mindestens ebenso viele Menschen witzig, unterhaltsam und tanzfreudig sein wie unter weniger als 25.000 Schauspielern?

„Falsche“ Stereotype in der Kommunikation schaffen Aufmerksamkeit

Da eine empirische Erhebung zu dem Thema bislang fehlt, lässt sich die Frage nicht abschließend beantworten. Aus kommunikativer Sicht interessant ist aber insbesondere, dass wir dazu tendieren, auf Basis von Wahrnehmung zu verallgemeinern. Im beschriebenen Fall wird ein wichtiger Faktor sein, dass in der Presse doch recht regelmäßig über Schauspieler berichtet wird und nicht selten sind Feste oder Galaveranstaltungen dafür der Anlass. Im Vergleich dazu sind Berichte über Beamtenfeste deutlich unterrepräsentiert. Die Gründe liegen auf der Hand.

Kommunikativ aber lässt sich mit einem vermeintlichen logischen Bruch durchaus Aufmerksamkeit erreichen. Für Kommunikatoren mögen zwei Gedanken für die tägliche Arbeit hilfreich sein:

Stereotype in der Kommunikation bewusst „falsch“ zu interpretieren, schafft Aufmerksamkeit.

Stereotype in der Kommunikation, mit denen man selbst arbeitet, bewusst zu hinterfragen, kann interessante Themen liefern.

Was ist der Content Shock?

Einfach gesagt: der Content Shock trat ein, als mehr Content produziert wurde als die Menschen konsumieren konnten. Grafisch stellt sich das so dar:

 

Was ist passiert? Das Internet bietet jedem die Möglichkeit, Inhalte zu veröffentlichen. Vor einigen Jahren noch war das Angebot an Inhalten so gestaltet, dass im Prinzip genügend Zeit der Konsumenten zur Verfügung stand, um alle Inhalte zu erfassen. Natürlich wurden auch damals Inhalte stärker nachgefragt, die die Interessen der Nutzer besser angesprochen haben.

Im Laufe der Zeit wurde immer mehr und immer besserer Content erstellt. Die Vielfalt an Themen wuchs und die Konsumenten lernten, dass sie zu fast all ihren Fragen Antworten im Internet finden. Limitierender Faktor wurde schließlich die Zeit, die den Menschen zum Konsum von Inhalten zur Verfügung steht. Der Content Shock bezeichnet den Punkt, als mehr Inhalte zur Verfügung gestellt wurden, als konsumiert werden konnten. Bis heute und auch in Zukunft hält dieser Status des Content Shocks an.

Medienkonsum erreicht Höchstwerte

Die Zeit, die die Menschen in Deutschland in den Konsum von Medien investieren, steigt stetig an. Berufliche und private Nutzung verschwimmen dabei immer mehr. Ein paar Kennzahlen verdeutlichen, wie viel Zeit für Medienkonsum zur Verfügung steht:

• 40 Minuten werden am Tag für Online-Videos verwendet
• 192 Minuten wird täglich das Radio genutzt
• 196 Minuten verbringen die Deutschen pro Tag im Internet
• 234 Minuten beträgt die durchschnittliche tägliche Fernsehdauer

Der Spitzenverband der audiovisuellen Medienunternehmen in Deutschland VAUNET beziffert die durchschnittliche tägliche Mediennutzung 2019 insgesamt mit 10 Stunden und 16Minuten:

Im Prinzip bedeutet dies, dass die Menschen fast den gesamten Tagesverlauf damit verbringen, Medien zu nutzen. Auch wenn ihnen nicht die ganze Zeit zur freien Auswahl von Medien und Inhalten zur Verfügung steht, so ist der Anteil dennoch sehr groß. Zieht man zusätzlich in Betracht, dass die durchschnittliche Arbeitszeit tendeziell sinkt, während das Medienzeitbudget steigt, ergibt sich daraus ein wachsender Anteil an Medienkonsum zur freien Verfügung.

Der Content Shock kommt bei den Konsumenten also nicht als Schock an, sondern wird als eine Ausweitung des Angebots erfahren, das eine zusätzliche Mediennutzung stimuliert. Dennoch ist aufgrund des bereits hohen Zeitbudgets davon auszugehen, dass eine weitere Ausdehnung des Budgets nur noch sehr überschaubar möglich ist.

Für Content-Anbieter stellt sich umgekehrt allerdings  die Frage, wie sie ihren Anteil am Medienzeitbudget erhöhen können.

Das Angebot wächst unaufhaltsam

Content, der für Marketingzwecke erstellt wird, konkurriert in der Wahrnehmung mit allen anderen Contentformen. Selbst bei der Arbeit werden Facebook, Instagram und Co. mittlerweile regelmäßig genutzt. Schaut man einmal darauf, was in einer Minute im Internet passiert, bekommt man einen Eindruck davon, in welchem Konkurrenzumfeld Content-Anbieter sich positionieren müssen:

Obwohl das Content-Überangebot offensichltich nicht dazu führt, dass weniger konsumiert wird, hat es dennoch Folgen für den Medienkonsum:

Die Wahrnehmung schwindet

Immer mehr Content auf immer mehr Kanälen bei begrenztem Zeitbudget – wie wirkt sich das auf die Rezipienten aus? Ein Team von Physikern, Mathematikern und Informatikern untersuchte in einer Studie verschiedene Medien. Sie prüften, wie lange ein Thema, ein Hashtag oder auch ein Film besonders beliebt waren. Als Datenbasis dienten Bestsel­ler der letzten 100 Jahre, Kinokartenverkäufe der letzten 40 Jahre, wissenschaftliche Publika­tionen der letzten 25 Jahre sowie Inhalte auf Twitter, Google Trends, Reddit und Wikipedia aus verschiedenen Zeitspannen der 2010er-Jahre.

Das Ergebnis ihrer Studie: „In all diesen Datensätzen können wir ablesen, dass populäre Themen immer schneller auf Inter­esse stoßen und dieses zunimmt, zugleich aber auch schneller wieder abstürzt. Die dadurch kürzere Auf­merksamkeitsspanne hinterlässt jedoch keine Lücke, sondern wird sofort mit einer neuen Welle an Interesse für das nächste Thema gefüllt.“

Gefühlte Aktualität schlägt inhaltliche Auseinandersetzung mit den Themen. Das Angbeot an Inhalten führt demnach in erster Linie dazu, möglichst viel mitbekommen zu wollen. Da aber das Zeitbudget limitiert ist, reicht es nur für eine oberflächliche Betrachtung. Die Sorge, etwas zu verpassen, ist im Zweifel größer, als etwas nicht oder nicht richtig zu verstehen.

Das korrespondiert mit dem Verhalten jüngerer Altersgruppen, die ein Like auf Instagram im Sinne von „ich habe das gesehen“ verwenden und damit keine Zustimmung signalisieren. Die vermeintliche Wahrnehmung der Inhalte verspricht ein höheres soziales Prestige als die inhaltiche Auseinandersetzung damit.

Haltbarkeit von Inhalten im Netz

Es gibt eine Grafik, die im Internet häufig zu finden ist, allerdings keine Basisdaten benennt, die zeigt, wie lange Content in den sozialen Medien sichtbar ist, bevor er seinen Höhepunkt überschritten hat:

Es gibt keine Datengrundlage für diese Angaben und dennoch wird sie von den meisten akzeptiert. Das beruht vermutlich auf persönlichen Erfahrungen. Und es belegt auch an dieser Stelle, wie kurzlebig die Aufmerksamkeitsspanne für Content ist. Viele Werbetreibenden werden Social Media als Kanal verwenden, um auf Inhalte an anderen Stellen aufmerksam zu machen. Ohne den Einsatz von Paid Content haben sie dafür nur wenig Zeit.

Zwischenfazit zum Content Shock

Ein stetig wachsendes Content-Angebot trifft auf ein begrenztes Zeitbudget.

Mehr Inhalte stimulieren mehr Konsum auf Kosten der inhaltlichen Auseinandersetzung.

Das Interesse an Inhalten wächst ebenso schnell wie es wieder nachlässt.

Die Wahrnehmungsspanne von Inhalten in Sozialen Medien ist eng begrenzt.

Die Diskussion, ob der Content Shock schon alle Branchen erreicht hat oder nur für einzelne Bereiche gilt, spielt aus unserer Sicht eine untergeordnete Rolle. Jeder Content ist ein Konkurrent im Kampf um Aufmerksamkeit. Auch Spezial-Content zu Experten-Themen muss sich seinen Weg durch dieses Dickicht bahnen.

Content Marketing nach dem Content Shock

Die gute Nachricht vorneweg: Content bleibt ein wesentlicher Faktor im Marketing. Allerdings steigt der Aufwand, der unternommen werden muss, damit Content seinen Zweck erfüllt.  Für die Content-Marketing-Strategie bedeutet das:

1. Qualität ist das wichtigste Kriterium

Content muss Qualität liefern und zwar in jeder Hinsicht: inhaltlich, stilistisch und in der Aufbereitung.

2. Relevanz muss erkennbar sein

Content muss seine Zielgruppe durch Relevanz erreichen. Es geht nicht darum, was gerne über ein Produkt oder eine Dienstleistung gesagt werden möchte, sondern um das Informatiosbedürfnis der Zielgruppe.

3. Ausdauer schlägt Aktion

Content Marketing ist eine langfristige Investion in Marke und Kundenbeziehung. Kurzfristige Aktionen führen im Zeitalter des Content Shocks auch nur zu kurzfristigen Reaktionen.

Ohne eine langfristige Strategie macht Content Marketing keinen Sinn. Eine solche Strategie umfasst die Content-Matrix, die festlegt, welche inhaltlichen Ziele (Information, Infotainment, Aufmerksamkeit, Kundenbindung, etc.) durch welche Inhalte und Formate erreicht werden sollen. Eine Zeit- und Budgetplanung ergänzt die Content-Matrix um das, was mach- und leistbar ist.

Und auch wenn Content im Überangebot vorhanden ist, bedeutet dies nicht, dass für alle Fragen der richtige Content in der richtigen Form vorhanden ist. Es sind noch viele Lücken zu schließen. Selbst dort, wo vermeintlich schon alles gesagt ist, kann eine neue kreative Aufbereitung Impulse setzen.

Mit einem Vergleich möchten wir verdeutlichen, wie die Phasen der Kurve zu verstehen sind und welche Auswirkungen sie haben:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto jeden Tag die gleiche Strecke zur Arbeit. Sie kennen die Strecke gut und können ebenso gut einschätzen, wie lange die Fahrt dauern wird. An einem Montagmorgen ist auf Ihrer Strecke plötzlich eine Baustelle. Aufgrund der hohen Belastung durch den Berufsverkehr muss die Strecke auf beiden Seiten um eine Spur erweitert werden. Zunächst aber behindert die Baustelle den Verkehrsfluss massiv und wirft Ihre gesamte Zeitplanung durcheinander. Sie sind geschockt. Ihre Terminplanung für den Tag kommt ins Wanken und schlimmer noch: Ihr gewohnter Tagesablauf ist auf unabsehbare Zeit durchbrochen, weil Sie nicht mehr verlässlich abschätzen können, wie lange Sie morgens zur Arbeit brauchen werden.

Dem Schock folgt die Verärgerung. Diese Baustelle ist absolut sinnlos. Es dauert Monate, bis die Straße auf mehrere Spuren erweitert ist. Bis dahin ist ein ständiges Verkehrschaos unausweichlich. Da gäbe es viele andere Maßnahmen an anderen Stellen, die wesentlich dringlicher wären. Und es gibt viele gute Argumente mehr, warum Sie diese Baustelle mit Fug und Recht ablehnen.

Veränderung braucht neue Kommunikation

Nach einiger Zeit haben Sie Ihren Tagesablauf umgestellt. Sie fahren etwas früher los und das anfänglich Chaos an der Baustelle hat sich auch reduziert, seitdem alle mit der veränderten Verkehrsführung vertraut sind. Neue Schilder leiten durch die Baustelle. Links und rechts sind erste Spuren der Fahrbahnerweiterung zu erkennen und in Ihnen reift das Verständnis, dass die Baustelle nicht mehr aufzulösen ist. Der Aufwand, der Ihnen dadurch abverlangt wird, macht Sie immer noch unglücklich, aber die Situation ist wie sie ist. Man muss sich arrangieren.

Im Laufe der Zeit kommt es immer wieder zu Verzweiflungsausbrüchen. Obwohl Sie früher gefahren sind, geht an manchem Morgen mal wieder gar nichts. Sie brauchen doppelt so lange ins Büro wie früher – und können nichts dagegen tun. Nichts kann Sie in diesem Moment davon überzeugen, dass am Ende dieses Chaos eine bessere Zukunft stehen wird. Sie sind emotional aufgebracht und möchten vor allem in Ihrem Ärger bestätigt werden.

Nach und nach fangen Sie trotzdem an, sich mit dem Zustand abzufinden. Sie haben einen neuen Zeitablauf für sich gefunden und kommen auch in der Baustelle immer besser zurecht. Mit dem Baufortschritt steigt auch Ihre Zuversicht, dass es besser werden könnte. Sie lernen, mit der veränderten Verkehrsführung umzugehen. Auch die anderen Verkehrsteilnehmer arrangieren sich und der Verkehr fließt etwas besser, aber immer noch stockend.

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind komplexer

Und irgendwann ist es dann doch soweit: die Baustelle ist weg und der Verkehr fließt über zwei Spuren, wo vorher nur eine war. Ein neuer Kreisverkehr ersetzt eine Ampel und eine Linksabbiegerspur gibt es jetzt auch. Mit der neuen Verkehrsführung kommen Sie in kürzester Zeit hervorragend zurecht. Und zur Arbeit schaffen Sie es jetzt tatsächlich gut fünf Minuten schneller als vorher. Keine Frage: der Umbau hat sich wirklich gelohnt. Und die Zeitersparnis haben Sie ruckzuck internalisiert und planen sie auf allen Wegen ein.

Dieses einfache Beispiel zeigt die Phasen auf, die Veränderungen umfassen. Und wenn Sie dies nun auf Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen, haben Sie eine erheblich höhere Komplexität in der Veränderung und in der Zahl der Menschen, die davon betroffen sind. Was in der Baustelle mit einigen Schildern geregelt werden kann, braucht im Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, die die Phasen berücksichtigt und die Menschen entsprechend informiert und anspricht. Und so, wie in der Baustelle spezielle Schilder zum Einsatz kommen, brauchen Sie auch in Veränderungsprozessen Kommunikationsinstrumente, die auf die veränderte Situation zugeschnitten sind.

Kultur ist das Selbstverständliche des Alltäglichen. Sie spiegelt das gemeinsam Erlernte und beruht auf gemeinsamen Werten, die für selbstverständlich gehalten werden und gerade deshalb auch nicht zur Diskussion stehen. In Unternehmen kommen mehrere „Kulturen“ zusammen: Zunächst einmal ganz generell die Kultur, in der das Unternehmen zuhause ist. Das deutsche Arbeitsethos, geprägt durch Fleiß und Disziplin, ist ein bekanntes Stereotyp, das aber durchaus prägend und auch kennzeichnend für deutsche Unternehmen ist. Asiatische Unternehmen sind im Vergleich deutlich hierarchischer organisiert und fordern von den Mitarbeitern eine besondere Form von Respekt gegenüber Vorgesetzten. Diese landestypischen Formen von Kultur gehören zu den Selbstverständlichkeiten, die niemals ernsthaft hinterfragt werden und meist nur dann eine Rolle spielen, wenn Kulturen aufeinandertreffen und die unterschiedlichen Annahmen deutlich werden.

Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Daneben gibt es noch die Erfahrungen, die ein Unternehmen im Laufe seines Bestehens gesammelt hat. Daraus resultiert ein kollektives Bewusstsein, dass unausgesprochen von den Mitarbeitern und dem Management geteilt wird. Erfolgsfaktoren der Vergangenheit prägen dieses Bewusstsein ebenso wie Misserfolge. Ein Unternehmen, das mit Produkten erfolgreich ist, die für besondere Präzision und Ingenieurskunst stehen, wird eine andere Disziplin im Arbeitsalltag verfolgen als ein Unternehmen, das mit schnell wechselnden Lifestyle-Produkten am Markt ist. Die Mitarbeiter, die von diesen Unternehmen eingestellt werden, werden sich wahrscheinlich genau in diesem Punkt deutlich voneinander unterscheiden. Auf der einen Seite Menschen, die ein strukturiertes Vorgehen und klare Prozesse bevorzugen und auf der anderen Seite Menschen, die Entscheidungsfreiraum schätzen und Fehlschläge als Teil des Geschäfts verstehen. Dies sind wichtige Prämissen, die bei der Planung des Transformationsmanagements berücksichtigt werden sollten.

Abb.1: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Mit den Mitarbeitern kommt die dritte kulturelle „Säule“ ins Spiel, die die Kultur in Unternehmen und damit das Transformationsmanagement prägt. Doch, wie zuvor angesprochen, finden Kulturen häufig bereits im Auswahlprozess zusammen. Und zwar in beide Richtungen: So wie Unternehmen Kandidaten auswählen, von denen sie annehmen, dass sie neben der fachlichen Eignung auch in die Kultur des Unternehmens passen, so bewerben sich viele Menschen auf Stellen in Unternehmen oder Branchen, von denen sie annehmen, dass sie auch kulturell zu ihnen passen. Auf diese Weise verfestigen sich Kulturen in Unternehmen, ohne dass es ein bewusster Prozess wäre. In einer gewissen Form ist es vergleichbar mit der berühmten unsichtbaren Hand: Kultur ist das nicht-intendierte Ergebnis vieler intendierter Handlungen. Transformationsmanagement sollte das berücksichtigen, wenn es erfolgreich sein möchte.

Transformationsmanagement mit System: Kultur verstehen

Um eine Kultur wirklich verändern zu können, muss man verstehen, welche grundlegenden Annahmen sie prägen. Edgar Schein hat in seinem Buch „Organisationskultur“ festgehalten, dass Kultur deshalb so schwer zu verändern ist, weil sie das angesammelte Wissen einer Gruppe repräsentiert. Dieses Wissen zu verstehen, ist die wesentliche Herausforderung für Veränderungsprozesse. Denn im Unterschied zu vielen Merkmalen, die bei Betrachtung des Arbeitsalltags augenfällig sind, ist dieses Wissen nicht direkt sichtbar. Es ist sogar noch schwieriger: Leitbilder für Kulturen überdecken oft diese Grundlagen und sind damit Teil der Herausforderung.

Was bedeutet das konkret? Nehmen wir ein Unternehmen, das in der Rüstungsindustrie aktiv ist, und ein Unternehmen, das sich auf die Vermarktung von Kosmetikartikeln spezialisiert hat. Dass man in diesen Unternehmen auf unterschiedliche Kulturen trifft, darf man getrost als wenig überraschend bezeichnen. Das schließt aber nicht aus, dass in beiden Unternehmen identische Leitlinien vorhanden sein können. Werte wie Teamarbeit, Vertrauen, Kundenorientierung, etc. werden von beiden Unternehmen als wesentlich erachtet und den Mitarbeitern in Form von schriftlichen Leitlinien vorgegeben. Nur bedeutet das eben nicht, dass in beiden Unternehmen eine identische Kultur herrscht, sondern dass in beiden Unternehmen identische Begriffe vor dem Hintergrund der dort existierenden Kultur interpretiert werden. So mag es im Unternehmen der Rüstungsindustrie Teil der Kundenorientierung sein, besonders verschwiegen zu agieren, was sich in der internen Kultur in der Form niederschlägt, dass Informationen nur bedingt und eingeschränkt weitergegeben werden. Ein Aspekt, der für einen Kosmetikhersteller in der Regel keine wesentliche Rolle spielen wird. Dort wird man Kundenorientierung anders interpretieren und auch intern wird Verschwiegenheit nicht von großer Bedeutung sein. Eher wird es um Schnelligkeit gehen, aktuelle Modetrends rechtzeitig zu adaptieren und in Produkte umzusetzen. Eine gewisse Risikobereitschaft dabei auch mal daneben zu liegen, wird ebenfalls Bestandteil der Kultur sein. Beim Rüstungsunternehmen wird dies genau umgekehrt sein. Und dennoch können beide Unternehmen mit identischen Begriffen arbeiten, um die Werte ihres Unternehmens zu beschreiben.

Transformationsmanagement muss das Selbstverständnis der Mitarbeiter beachten

Anhand des Beispiels wird deutlich, dass es weniger die Begriffe sind, um die es bei Veränderungsprozessen geht, als vielmehr ihre Interpretation vor dem Hintergrund der bestehenden Kultur. Und genau da liegt die Herausforderung: Um eine Kultur verändern zu können, muss man verstehen, warum sie ist wie sie ist. Ein Transformationsprozess, der losgelöst von der historischen Kultur des Unternehmens geplant wird, stellt das Selbstverständnis von Unternehmen und Mitarbeitern infrage. Und das führt zu Reaktanz.

Was heißt das konkret für Transformationsmanagement? Veränderungen müssen „bewusst“ geschehen. Das erreicht man zum Beispiel, indem man mit Mitarbeitern diskutiert, warum bestimmte Abläufe sind wie sie sind. In solchen Gesprächen wird deutlich, welche Annahmen den Geschäftsprozessen unterliegen und warum sich bestimmte Interpretationen von Werten ergeben haben. Um eine Veränderung zu erreichen, ist es notwendig herauszuarbeiten, dass die ursprünglichen Annahmen nicht länger korrekt sind oder künftig nicht mehr korrekt sein werden. Auf diese Weise wird ein Verständnis für Veränderung geschaffen, dass die historisch gewachsene Basis einbezieht und aus ihr heraus eine Weiterentwicklung ermöglicht. Somit wird der Veränderungsprozess zu einem Entwicklungsprozess, der die Historie nicht negiert, sondern aus ihr heraus eine neue Perspektive entwickelt.

Kultur erhalten und Neues schaffen

Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung wird es in vielen Unternehmen notwendig werden, tief verankerte Annahmen der Vergangenheit zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die es schaffen, ihre Kultur so zu transformieren, dass sie ihre Identität erhalten und zugleich eine neue Perspektive integrieren.

Ein einfaches Beispiel: Ein Unternehmen kann in die modernste IT investieren, wenn aber die Mitarbeiter kein Interesse zeigen, den Umgang mit den Möglichkeiten zu erlernen, ist diese IT lediglich ungenutztes Potenzial. Um diese Situation zu vermeiden, muss Transformation mit Digitalisierung synchronisiert werden. Das kann aber nicht verordnet werden, sondern muss eine Überzeugung werden. Und dafür bedarf es Kommunikation.

Kommunikation in der Transformation: Bewusstsein schaffen

Die Herausforderung ist so alt wie die Menschheit: Wenn sich etwas ändern soll, muss man die Menschen davon überzeugen, dass die Veränderung Sinn macht. Und das bedeutet zunächst einmal, dass überhaupt ein Bewusstsein für Veränderung vorhanden sein muss. Erfolgreiche Transformationsprozesse beginnen also damit, kommunikativ Bewusstsein zu schaffen.

Was zunächst trivial klingt, ist in der Realität oft eine Herausforderung. Viele Manager sehen den Transformationsbedarf in ihren Unternehmen als so offensichtlich und virulent an, dass sie es für unnötig halten, darüber zu sprechen. In der Belegschaft wird diese Sichtweise nicht immer geteilt. Das kann teure und zeitaufwendige Transformationsbemühungen zur Folge haben, die in den Tiefen der Organisation versanden, weil sie schlicht nicht verstanden werden oder nicht interessieren.

Deshalb muss am Anfang jeder Transformation zunächst das Bewusstsein geschaffen werden, dass diese Transformation notwendig ist. Dabei hilft, Perspektiven aufzuzeigen, Entwicklungsprognosen zu diskutieren und den Blick über den eigenen Tellerrand zu wagen, indem Veränderungen in anderen Branchen betrachtet und mit Betroffenen besprochen werden. Kommunikation in der Transformation ist Kommunikation über die Transformation.

Kommunikation in der Transformation: Sinn geben

Mit dem Bewusstsein für Veränderung wächst die Verunsicherung bei den Beteiligten: Welche Folgen hat die Transformation auf meinen Arbeitsplatz? Komme ich mit den veränderten Anforderungen zurecht? Oder ganz einfach: Was ist bei der Veränderung für mich drin? Sorgen, Wünsche und Ambitionen müssen ernst genommen werden. Mit den richtigen Antworten können sie Katalysatoren der Transformation werden. Mitarbeiter, die nicht nur ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung entwickeln, sondern auch für sich selbst eine Perspektive in der Transformation erkennen, werden Treiber und Botschafter des Prozesses.

Auch in dieser Phase ist Kommunikation der entscheidende Faktor. Information und Dialog müssen kontinuierlich stattfinden. Wer für Kommunikation keine Zeit findet, weil er sich um das Geschäft kümmern muss, riskiert das Geschäft.

Kommunikation in der Transformation: Wege bereiten

Transformation braucht Unterstützung von oben. In Anlehnung an Charles Handy meint das: Unternehmensführung kann heute nicht mehr alle Wege und Möglichkeiten kennen, aber sie muss bereit sein, Wege zu bereiten, wenn sie aufgezeigt werden. Transformation ist in der Digitalisierung selbst häufig der Transformation unterworfen. Deshalb sollten Mitarbeiter entscheiden können, wann sie den Weg zum Ziel verändern müssen. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, das Ziel zu definieren und kompetente Mitarbeiter damit zu beauftragen, dorthin zu kommen. Kursänderungen, Umweg oder Abkürzungen sollten in der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter liegen.

Dieser Punkt ist speziell in stark hierarchisch organisierten Unternehmen schwierig. Weder ist es die Unternehmensführung gewohnt, Freiheiten zu gewähren, noch sind es die Mitarbeiter gewohnt, mit Freiheiten umzugehen. Transformationsprozesse betreffen deshalb immer auch die Unternehmenskultur. Wege zu bereiten, bedeutet die Bereitschaft, eine Kultur zu etablieren, die Transformation unterstützt.

Kommunikation in der Transformation: Bewusstsein stärken

In jedem Veränderungsprozess gibt es Erfolge und Rückschläge. Über beides muss offen kommuniziert und diskutiert werden. Wichtig dabei ist, das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Transformation immer wieder zu bestärken. Wenn ein Projekt scheitert, bedeutet das nicht, dass die gesamte Transformation gescheitert ist. Es muss ein anderer Weg zum Ziel eingeschlagen werden.

Die Bereitschaft zur kontinuierlichen Transformation wird eine tragende Säule von Unternehmen werden. Deshalb muss auch das Bewusstsein kontinuierlich gestärkt werden. Sich dies immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, ist wichtig, da jeder Prozess nach einer Weile zur Routine wird und damit im Bewusstsein verdrängt wird. Kommunikation in der Transformation über die Transformation ist der Schlüssel, um das zu verhindern.

Wenn Sie sich mit dem Thema Kommunikation in der Transformation beschäftigen, sprechen Sie uns gerne an. Als Agentur und Beratung begleiten wir Sie gerne in Ihrem Prozess. In unserem Kontaktformular können Sie uns eine Nachricht hinterlassen. Wir melden uns dann gerne bei Ihnen.

Und ob jemand vor Glück schreit, wenn er liest, welches Ziel ein Anbieter mit seinem Online-Shop verfolgt, darf zumindest angezweifelt werden: „Unser Ziel ist es, unseren Kunden und Kundinnen ein breit gefächertes Sortiment topaktueller Schuhe und Modeartikel mit einem exzellenten Kundenservice und den Vorteilen des unkomplizierten und sicheren Online-Shoppings erlebbar zu machen.“

Man mag darüber schmunzeln, dass es jemand geschafft hat, das Wort unkompliziert in diese komplizierte Konstruktion zu schmuggeln. Entscheidender aber ist der Eindruck, der hier über Sprache transportiert wird: das vermeintlich unkomplizierte Einkaufen in einem Online-Shop wird durch das Sprachungetüm ungewollt ad absurdum geführt. Und da liegt der Hase begraben oder der Hund im Pfeffer: Sprachlich knapp vorbei trifft oft genau den Nerv – allerdings den falschen.

Sicher, eine unglückliche Formulierung kann immer mal vorkommen. Nobody is perfect. Nicht selten mangelt es aber an einem grundsätzlichen Verständnis dafür, welchen Stellenwert Sprache für ein Unternehmen haben sollte. Corporate Identity und Markenbild mögen noch so sauber definiert sein, entsprechende Vorgaben für eine damit in Einklang stehende Corporate Language finden sich selten. Dabei ist das weder ein Hexenwerk noch braucht es ein Regelwerk, das den Umfang des Dudens sprengt. Das Bewusstsein für den Umgang mit Sprache im Sinne der Unternehmensidentität setzt die notwendigen Leitplanken automatisch. Dieses Bewusstsein zu schaffen, ist eine wichtige Aufgabe der Unternehmenskommunikation – und zudem eine kontinuierliche.

Mark Twain wird ein Zitat zugeschrieben, das als Leitsatz über jeder Visionsentwicklung stehen sollte: „Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Dieses Zitat verdeutlicht zum einen, worum es bei der Vision eigentlich geht: Ein Ziel zu entwickeln, das Orientierung gibt. Und es beschreibt zugleich auch, worauf es bei der Visionsentwicklung ankommt: Dieses Ziel so zu formulieren, dass es hilft, erfolgreich zu sein und nicht verwirrt. Metaphysische Visionen entstehen in der Regel als Reaktionen auf langwierige Diskussionen. Sie sind Kompromisse, die bewusst schwammig formuliert sind. Jeder findet sich darin ein Stück wieder, aber niemand ist davon wirklich überzeugt. Und damit ist der Leitbildprozess schon zu Beginn zum Scheitern verurteilt.

Um zu verhindern, dass genau dies passiert, müssen Vorgaben eingehalten werden:

• Visionsentwicklung erfordert Konzentration

Die Visionsentwicklung einer Organisation und eines Unternehmens ist Führungsaufgabe. Und diese Aufgabe sollte nicht delegiert werden. Demokratische Ansätze, möglichst viele Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, sind nicht zielführend. Zu Beginn müssen die Kräfte konzentriert werden und die wichtigsten Entscheider an einen Tisch geholt werden. Eine Vision lässt sich nicht Donnerstag vormittags zwischen zehn und zwölf Uhr entwickeln. Auch wenn da alle gerade noch Zeit haben. Mit der Vision entsteht das zentrale Element der Unternehmensstrategie. Dafür muss ausreichend Zeit und eine ungestörte Arbeitsatmosphäre vorhanden sein.

• Fokussierung: Vergangenheit im Kopf – Zukunft vor Augen

Die Herausforderung der Visionsentwicklung besteht im Blick in die Zukunft. Um dies fundiert machen zu können, müssen aktuelle Marktentwicklungen aufbereitet, historische Entwicklungen betrachtet und drauf basierende Annahmen getroffen werden. Eine Vision ist kein „Wünsch-Dir-Was“. Die Entwicklung einer Vision muss auf dem Boden der Tatsachen geschehen. Wer Stricknadeln produziert, sollte in seiner Vision nicht zum führenden Anbieter selbstfahrender Automobile werden. Tatsächlich geht es darum, vor dem Hintergrund der eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen ein Ziel zu definieren, das anspruchsvoll aber nicht unrealistisch ist. Das ist eine Vision.

• Visionsentwicklung braucht Klarheit: Klare Ziele – klare Sprache

Noch einmal Mark Twain: „Hätte ich mehr Zeit gehabt, hätte ich weniger geschrieben.“ Eine Vision ist eine knappe Aussage und keine Geschichte. Was sich nicht klar ausdrücken lässt, ist entweder noch nicht zu Ende gedacht oder es ist ein Kompromiss, der als Vision nicht taugt. Um eine Vision zu formulieren, die überzeugt und Menschen mitnimmt, braucht es Zeit. Eine Formulierung wird auch nie ein fehlendes Ziel ersetzen können. Deshalb ist es wichtig, zunächst das übergeordnete Ziel zu definieren. Dieses dann in eine knappe Formulierung zu gießen, ist zwar immer noch anspruchsvoll, aber machbar.

Wenn diese drei einfachen Regeln – Konzentration, Fokussierung, Klarheit – beachtet werden, sind vernünftige Rahmenbedingungen gesetzt, um eine Vision zu entwickeln. Wie tragfähig und überzeugend das Ergebnis dann tatsächlich ist, sollte in Workshops mit unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen überprüft werden. Mit der Vision steht man am Anfang einer identitätsbasierten Markenführung, die nach innen in Bezug auf Produkte, Mitarbeiter, Prozesse ebenso wie nach außen in Bezug auf Kunden, Markt und Wettbewerb mit Leben gefüllt werden muss.

Mitarbeiter sind der wichtigste Prüfstein bei der Visionsentwicklung

Eine Vision, von der die eigenen Mitarbeiter nicht überzeugt sind, ist wertlos. Deshalb sind die Mitarbeiter der wichtigste Prüfstein im Prozess der Visionsentwicklung. Sie gilt es für die Vision zu begeistern und ihre Fragen und Einwände muss eine aus der Vision abgeleitete Argumentation beantworten können. Es ist deshalb empfehlenswert, mit unterschiedlichen Mitarbeitergruppen die Ergebnisse der Visionsentwicklung zu diskutieren und die entwickelte Vision kritisch zu hinterfragen.

In diesen Workshops kommen in der Regel schnell Faktoren der Unternehmenskultur auf die Tagesordnung, die aus Sicht der Mitarbeiter der neuen Vision entgegenstehen. Im Sinne der identitätsbasierten Markenführung können aus den Workshops wichtige Anregungen für Werte und Orientierungen mitgenommen werden, die es auf der nächsten Ebene zu definieren gilt, nachdem die Vision verabschiedet ist.

Auf diese Weise entsteht ein Prozess, bei dem ausgehend von der Vision Schritt für Schritt alle Bereiche und Prozesse des Unternehmens betrachtet werden und die notwendigen Voraussetzungen festgelegt werden. Inklusive der notwendigen Veränderungsmaßnahmen, die sich aus einer neuen Kultur, neuen Prozessen und neuen Geschäftsfelder ergeben. Wenn die Mitarbeiter dabei frühzeitig und ernsthaft miteinbezogen werden, kann die richtige Vision ein Gemeinschaftsgefühl initiieren, das eine starke Dynamik entfaltet und eine positive Aufbruchsstimmung verbreitet.

Visionsentwicklung als Teil des Leitbildprozesses

Mit der Visionsentwicklung ist ein wesentlicher Teil des Leitbildprozesses geschafft. Aus der Vision leiten sich Werte und Orientierungen ebenso ab wie die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Für die Kommunikation ist es wichtig, die Vision des Unternehmens so zu übersetzen, dass sie die Mitarbeiter in allen Bereichen erreicht und dabei ihren motivierenden Charakter entfaltet.

Eine ausführliche Darstellung des Leitbildprozesses finden Sie hier.

Zahlen motivieren Menschen nicht. Sie werden zur Kenntnis genommen. Ein Beispiel, das viele kennen werden, sind die Kilogramm-Angaben auf der Waage. Der Entschluss, abzunehmen, entspringt nicht der Motivation, eine andere Zahl auf der Waage sehen zu wollen. Menschen nehmen ab, weil sie gesünder, fitter, schöner oder attraktiver sein wollen. Das resultiert dann zwar wieder in einer Zahl, die aber repräsentiert das Ergebnis und nicht die Motivation. Motiviert werden die Menschen von der Vorstellung, die sie mit einer Gewichtsreduzierung verbinden.

Storytelling im Change gibt den Anstoß

Für Veränderungsprozesse in Unternehmen gelten die gleichen Regeln. Zahlen geben den Hinweis darauf, dass sich etwas ändern muss, und Zahlen zeigen auch, ob Veränderung erfolgreich bewältigt worden ist. Aber Zahlen motivieren nicht, eine Veränderung zu beginnen. Während einer Gewichtsreduzierung meistens intrinsische Motive zugrunde liegen, brauchen Veränderungen in Unternehmen einen Anstoß. Storytelling im Change übernimmt diese Aufgabe.

Storytelling ist ein zentraler Baustein in der Transformation von Unternehmen, da es viele Funktionen erfüllt:

• Es beschreibt das Ziel, für das sich der ganze Aufwand lohnt.
• Es erklärt, warum das Ziel für alle und für den Einzelnen lohnend ist.
• Es übersetzt Daten und Analysen in eine emotionale Sprache, die die Belegschaft mitnimmt.
• Es erklärt Zusammenhänge so, dass sie verständlich sind und Sinn ergeben.
• Es sorgt für eine Erinnerung, die Zahlen nicht leisten können.

Storytelling im Change ist der Kit, der Menschen und Ziele zusammenfügt. Es beginnt mit der Formulierung einer überzeugenden Vision und setzt sich fort, in der Beschreibung des gemeinsamen Wegs. Und es ist eine alte Weisheit, dass sich Menschen Geschichten besser merken können als Zahlen. Gerade dann, wenn es darum geht – wie in der digitalen Transformation häufig der Fall – Dinge neu und anders zu denken, kommt es auf die Geschichte an, wie das Neue und Andere vermittelt werden. Ist die Story gut, steigt das Vertrauen der Mitarbeiter in das verfolgte Ziel und damit steigen auch die Erfolgsaussichten, das Ziel zu erreichen.

Es lohnt sich deshalb, zu Beginn eines Transformationsprozesses Zeit aufzuwenden, um sich die eigene Story klar zu machen. Das spart auf dem weiteren Weg viel Aufwand und sorgt von Beginn an für Rückenwind.