Kommunikation (in) der Veränderung

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Change, Veränderung, Transformation - der Wandel hat viele Namen und ist einer der prägenden Faktoren unserer Zeit geworden. Auch das Verständnis, wie Change Management einzuordnen und erfolgreich zu bewältigen ist, hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend gewandelt. In vielen Köpfen ist es noch verankert als Ultima Ratio bei schwerwiegenden Unternehmenskrisen. In modernen Unternehmen aber steht Change Management für eine Unternehmenskultur, die Veränderungen antizipiert und als festen Bestandteil des Geschäftsmodells betrachtet. Change Management ist damit nicht mehr finales Symptom einer Krise sondern Krisenprävention. Unternehmenserfolg wird mit zunehmender Digitalisierung immer stärker davon abhängen, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Das wiederum kann nur gelingen, wenn Menschen bereit sind, den Change als Chance zu verstehen. Dies zu vermitteln, ist eine der wesentlichen Aufgaben moderner Unternehmensführung.

Unter der Überschrift “Digital Transformation Needs Change Management“ stellt Brian Solis, Digital-Analyst und Autor, fest: “Many of the challenges in digital transformation are no stranger to business evolution. They’re often human and require management and shepherding to guide change from the perspective of the organization and individuals.” Damit benennt er einen Aspekt, der zwar hinlänglich bekannt, aber genauso regelmäßig vernachlässigt wird: Veränderung ist – auch in der Digitalisierung – nicht allein ein technischer Prozess, sondern ebenso eine Frage der Einstellung. Die Einstellung der Mitarbeiter lässt sich aber nicht von oben herab verordnen. Sie muss von der richtigen Unternehmenskultur getragen werden. Diese zu verändern, ist in vielen Unternehmen die eigentliche Herausforderung.

Veränderung als Normalzustand

Was früher als Ausnahmesitution in Krisenzeiten definiert war, ist heute der Normalzustand, der in erfolgreichen Unternehmen institutionalisiert ist. Der Umgang mit Veränderung entscheidet über den Erfolg von Unternehmen. Organisationen, die Veränderungsbereitschaft und -willen in ihrer Kultur verankern, sind wendiger, innovationsbereiter und letztendlich erfolgreicher als Unternehmen, denen dies nicht gelingt. Ebenso hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Veränderung nicht angeordnet, sondern nur die Bereitschaft zum Wandel unterstützt werden kann. Und dabei ist Kommunikation der entscheidende Faktor.

Wer Change möchte, muss überzeugen und Orientierung geben. Die Bereitschaft zur Veränderung entsteht, wenn Menschen erkennen, wohin die Reise geht und warum sie sich auf den Weg machen sollen. Auch in der Transformation ist Relevanz der entscheidende Faktor. Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als Lösung bieten sich dann Strukturveränderungen an, bei denen Prozesse nach „Best-Practice“-Vorgaben neu ausgerichtet werden. Auf diese Weise wird Transformationsmanagement zu einem Projekt mit einem klaren Projektplan, in dem Ziele, Schritte, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten sind. Aber es wird keine Vision vermittelt, die einen Grund liefert, warum dieser Prozess erfolgreich sein sollte. Deshalb wird auf diese Weise meistens nur ein ineffizienter Prozess in einen hoffentlich weniger ineffizienten Prozess transformiert. Eine wirkliche Veränderung folgt daraus nicht, weil Orientierung fehlt.

Rational und emotional

Kommunikation in Veränderungsprozessen bedarf einer systematischen Herangehensweise. Weder das Schießen aus allen Rohren noch das komplette Abtauchen der Kommunikation sind belastbare Konzepte, um Transformationsprozesse zu begleiten. Vielmehr kommt es darauf an, situativ mit den richtigen Instrumenten zu agieren, denn Kommunikation im Change stellt Organisationen vor besondere Herausforderungen. Die klassischen Instrumente reichen nicht aus, um wichtige Themen zu transportieren. Denn gerade Veränderungskommunikation muss immer den Zweiklang aus rationaler Begründung und emotionaler Überzeugung liefern. Dafür braucht es maßgeschneiderte Instrumente, die die Besonderheiten der eigenen Organisation berücksichtigen. 

Die Kübler-Ross-Kurve, oft auch Change-Kurve genannt, beschreibt die Phasen, die Menschen in Veränderungsprozessen durchlaufen. Mit einer systematischen Content-Planung kann auf diese Phasen reagiert werden. Den Menschen werden so Inhalte angeboten, die auf ihre besonderen Bedürfnisse in Veränderungsprozessen zugeschnitten sind.

Change-Erfahrung und strategische Denke

Wir bieten die Erfahrung aus vielen Change-Prozessen in unterschiedlichen Branchen und Unternehmensgrößen. Als Spezialisten beraten wir Sie in grundlegenden Fragen der Veränderung und entwickeln mit Ihnen gemeinsam einen strategischen Ansatz für Ihre Transformationskommunikation. Wir moderieren Ihren Veränderungsprozess und arbeiten eng mit Unternehmensleitung, Kommunikation, Personalabteilung und Organisationsentwicklung zusammen. Und selbstverständlich unterstützen wir Sie bei der Umsetzung von Kommunikationsinhalten, wenn Sie dies wünschen. 

Wir helfen Ihnen, Veränderungsprozesse von Beginn an strutkuriert und zielführend zu gestalten. Mit einer klaren Idee, die in der Kommunikation als Leitbild fungiert, lassen sich Change-Prozesse emotional begleiten und Menschen für Veränderung gewinnen. Keine andere Situation im Unternehmensalltag ist so sehr von einer systematischen Kommunikation abhängig wie Veränderung. Wer nicht erklärt und überzeugt, hat keine Chance sein Vorhaben umzusetzen. Dann scheitern digitale Transformation, Fusion oder Umstrukturierung zwangsläufig.

Sprechen Sie uns gerne an, wie wir Sie bei Ihren speziellen Herausforderungen unterstützen können.