Change Management: Veränderungen mit Vision gestalten

Vision

Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als Lösung bieten sich dann Strukturveränderungen an, bei denen Prozesse nach „Best-Practice“-Vorgaben neu ausgerichtet werden. Auf diese Weise wird Change Management zu einem Projekt mit einem klaren Projektplan, in dem Ziele, Schritte, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten sind. Aber es wird keine Vision vermittelt, die einen Grund liefert, warum dieser Prozess erfolgreich sein sollte. Deshalb wird auf diese Weise meistens nur ein ineffizienter Prozess in einen hoffentlich weniger ineffizienten Prozess transformiert. Eine wirkliche Veränderung folgt daraus nicht, denn auch dieser Prozess wird so lange verfolgt, bis erneut festgestellt wird, dass er ineffizient ist. Echte Veränderung würde in diesem Kontext aber bedeuten, ein Umfeld zu schaffen, das Prozesse fortwährend überprüft und anpasst, so dass Veränderung kontinuierlich erfolgt und nicht als plötzlich auftretendes, bedrohliches Szenario empfunden wird.

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Speziell diese Schein-Change-Prozesse tragen maßgeblich dazu bei, dass die Quote von fehlgeschlagenen Veränderungsprozessen regelmäßig mit mindestens 60 Prozent taxiert wird. Tatsächlich ist dieses Scheitern aber dem Missverständnis zuzuordnen, dass Change zwar zu Strukturveränderungen führen kann, aber zunächst einmal grundsätzlich dafür sorgen muss, eine neue Perspektive einzunehmen. Eine veränderte Struktur mit unveränderter Perspektive ist ein Weiter-so auf neuem Untergrund. Dass dieser Weg dennoch so häufig eingeschlagen wird, hängt wohl in erster Linie damit zusammen, dass er vergleichsweise einfach zu bewerkstelligen ist und in der Regel zum gewünschten Ergebnis „Veränderung“ führt.

Vision als Erfolgsfaktor des Change

Andersherum stellt sich die Frage, welche Faktoren es sind, die Unternehmen davon abhalten, grundlegender zu agieren. John P. Kotter hat in seinem bereits 1995 erschienen Aufsatz „Acht Kardinalfehler bei der Transformation“ darauf hingewiesen, dass Veränderungsprozesse eine Reihe von Phasen durchlaufen, die im Ganzen reichlich Zeit beanspruchen. Und Zeit ist oft der Faktor, an dem es mangelt. Da ist die Heilung von Symptomen durch Projekt-Change eine willkommene Alternative. Doch welche Faktoren sind es, die Change-Prozesse so aufwendig machen? Mit Kotter gesagt – und wir stimmen dem voll umfänglich zu – sind es im Wesentlichen drei Aufgaben:

  1. eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln
  2. diese Vision zu kommunizieren und etablieren
  3. die Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern.

 

Kotter hat ein Modell in acht Stufen entwickelt, die ein Veränderungsprozess durchlaufen muss. Das Modell ist häufig modifiziert worden und dient anderen Modellen als Grundlage für Weiterentwicklungen. Ohne auf theoretische Gedankenspiele im Detail eingehen zu wollen, halten wir in der Praxis die drei oben genannten Kriterien für erfolgsentscheidend. Wieso dies so ist und was daraus folgt, erläutern wir im Folgenden:

Veränderungsbedarf ergibt sich nicht aus dem Nichts, sondern folgt aus einer erkannten Notwendigkeit heraus. Diese kann interne wie externe Ursachen haben. Entscheidend ist die Einsicht, dass ein Unternehmen sein Geschäftsmodell grundlegend hinterfragen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. Dies führt in der Belegschaft nachvollziehbarerweise zu Verunsicherung, Ablehnung und Verweigerung. Deshalb ist es wichtig, eine Vision zu entwickeln, die aufzeigt, wohin der Change-Prozess führen soll und warum er notwendig ist. Diese Vision gilt es glaubhaft zu kommunizieren und so zu etablieren, dass sie erlebbar wird. In den von Kottler genannten acht Kardinalfehlern sind gleich zwei mit der Vision verbunden:

  1. Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen
  2. Unzulängliche Vermittlung der Vision

 

Auch aus unserer Sicht ist die Visionsentwicklung das Herzstück des Change Management. Unternehmen, die es schaffen, eine Vision zu entwickeln, aus der heraus deutlich wird, warum es Veränderungen geben muss und warum diese Veränderungen lohnenswert sind, haben im Change Management einen großen Schritt gemacht. Insbesondere auch deshalb, weil sie ein konsistentes Kommunikationsmodell geschaffen haben, das Notwendigkeit und Ziel des Veränderungsprozesses vereint. Diesen Vorteil gilt es dann auch zu nutzen, indem intensiv kommuniziert wird und die ganze Klaviatur der internen Unternehmenskommunikation genutzt wird. Eine kurze Information im Intranet wird diesem Anspruch nicht gerecht.

Kommunikation entscheidet

Den längsten Atem bedarf es aber, um Veränderungen in der Unternehmenskultur zu verankern. Unternehmenskulturen sind sehr komplex und von unterschiedlichen Faktoren geprägt, die zum Teil über Jahrzehnte hinweg Einfluss genommen haben (ausführlicher hier). Deshalb lässt sich Unternehmenskultur nicht per Dekret verändern. Viel wichtiger ist, herauszufinden, welche Faktoren eine Kultur bestimmen und warum dies so ist. Aus diesem bewussten Verstehen heraus lässt sich dann eine bewusste Veränderung angehen.

Und auch hierbei ist Kommunikation ein entscheidender Faktor: einerseits, um im Dialog zu verstehen, was eine Kultur prägt, andererseits, um zu verdeutlichen, warum bestimmte Faktoren der Unternehmenskultur für die künftige Entwicklung hinderlich sind. Erst dieser Erkenntnisprozess schafft die intellektuelle Basis für bewusste Veränderung, die im Laufe der Zeit zu einer Selbstverständlichkeit und erst damit wieder zum Teil der Unternehmenskultur wird.

An dieser Stelle schließt sich der Bogen zum Beginn des Textes: wirkliche Veränderung braucht Verständnis. Und zwar ein Verständnis, das über das Begreifen eines Veränderungsbedarfs im Sinne einer Symptombehebung hinausgeht. Change Management ist eine komplexe Herausforderung, die nicht in einem Projektplan mit festen Zeitfenstern bewältigt werden kann. Allein schon deshalb nicht, weil Unternehmen sich unterscheiden – uns so tun es auch Change-Prozesse.

 

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Strategische Markenführung durch flexible Stabilität

Strategische Markenführung

Mit fortschreitender Digitalisierung stehen viele Produkt- und Unternehmensmarken auf dem Prüfstein: Sind die etablierten Markenkonzepte noch tragfähig? Erreichen die Kommunikationsmaßnahmen noch die Zielgruppe? Trifft das Serviceangebot die Erwartungen der Zielgruppe? Es sind Fragen wie diese, die aktuell fast überall diskutiert werden. Für viele Unternehmen ist die Marke das wichtigste Kapital. Dementsprechend intensiv werden Auseinandersetzungen geführt, wenn es um die Zukunft dieses Kapitals geht. Zwei grundsätzliche Auffassungen treffen dabei aufeinander: Die Marke darf nur sehr langsam und behutsam verändert werden, um die Zielgruppe nicht zu verschrecken. Und auf der anderen Seite: Die Marke muss schnell und sichtbar verändert werden, um den Anschluss an die Zielgruppe nicht zu verlieren. In beiden Positionen steckt ein Teil der Wahrheit: Strategische Markenführung muss flexible Stabilität beweisen, um mit der Digitalisierung Schritt zu halten. So behalten Marken ihre Funktion als Wegweiser.

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Marken geben Orientierung. Sie fungieren als Leuchttürme in ihren Märkten. Und in dieser Funktion müssen sie Stabilität beweisen, um für ihre Zielgruppe relevant zu bleiben. Gerade weil die Digitalisierung ein Übermaß an Informationen und Angeboten schafft, bietet sie Potenzial für Marken, die Orientierung geben. Wer als Markenfels in der Brandung der Digitalisierung positioniert ist, trägt für seine Zielgruppe maßgeblich dazu bei, mit der vorhandenen Komplexität besser klar zu kommen. Um das zu erreichen, braucht Markenführung eine klare Positionierung, die sich durch alle Kommunikationsaktivitäten hindurch durchzieht. Nur dann kann sich in den Köpfen der Zielgruppe ein nachhaltiges Bild der Marke etablieren.

Strategische Markenführung muss Markenidentität hinterfragen

Für eine klare Positionierung ist es wichtig, eine klar definierte Markenidentität zu haben. Genau diese aber muss immer wieder hinterfragt werden, damit sie aktuell bleibt. Und dabei gilt es, flexible Stabilität zu beweisen:

  1. Der Markenkern muss stets bewahrt werden
  2. Die Marke muss fähig sein, sich zu verändern

Die Identität der Marke muss sich am Markenkern weiterentwickeln. Wenn mit der Digitalisierung neue Anforderungen an eine Marke gestellt werden, dann müssen diese Anforderungen in einer Weise beantwortet werden, die zum Markenkern passen. Denn dann erfüllt die Marke aus Sicht ihrer Zielgruppe weiterhin ihre zentrale Funktion und gibt auch unter veränderten Rahmenbedingungen Orientierung.

In diesem Sinne bietet die Digitalisierung Marken neue Chancen. Wer es schafft, seine Marke als Leuchtturm zu positionieren, wird von der Digitalisierung profitieren. Unabhängig davon, ob im B2B- oder B2C-Umfeld. Voraussetzung dafür ist eine kontinuierliche Analyse der Ist-Identität der Marke und dem Soll-Bild, das sich aus den künftigen Anforderungen heraus ergibt. Auf Basis dieser Analyse wird die Markenidentität fortgeschrieben, ohne dabei den Markenkern zu beschädigen.

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Corporate Image und Corporate Identity: zwei Seiten einer Medaille

Corporate Image

Corporate Image und Corporate Identity sind zwei Begriffe, die im Kontext professioneller Unternehmenskommunikation häufig verwendet werden. Nicht selten sogar synonym. Das allerdings ist nicht korrekt, denn die Unterscheidung zwischen Identity und Image ist für eine strategische Kommunikation wesentlich: die Corporate Identity entspricht der Gesamtheit aller Eigenschaften eines Unternehmens, die es für sich selbst definiert hat. Das Corporate Image hingegen definiert sich über die Wahrnehmung dieser Eigenschaften durch Dritte. Im Idealfall sind beide Seiten identisch, d.h. das Bild, das ein Unternehmen von sich selbst hat, entspricht dem Bild, das seine Kunden, Lieferanten und andere Bezugsgruppen von ihm haben. In der Realität geht es konkreter darum, die Abweichungen zwischen definiertem und wahrgenommenem Anspruch so gering wie möglich zu halten. Dafür ist es wichtig, überhaupt zu wissen, wo Diskrepanzen bestehen.

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Eine definierte Corporate Identity zu entwickeln, ist ein intensiver Prozess. Gerade in kleineren und mittleren Unternehmen wird dies oft nicht gemacht. Man verlässt sich lieber auf das Bauchgefühl des Chefs, denn der kennt sein Unternehmen, seinen Markt und seine Kunden. Vielfach funktioniert dies auch ohne ernste Probleme zu verursachen. Insbesondere dann, wenn Unternehmen von einzelnen Führungspersonen dominiert werden, die nach Innen und Außen repräsentieren. Schwierigkeiten treten dann meist erst auf, wenn ein Generationenwechsel ansteht oder starkes Wachstum es erfordert, Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Dann reicht das Bauchgefühl eines Einzelnen zumeist nicht mehr aus.

Corporate Identity als definiertes Unternehmensleitbild

Mit einer Corporate Identity definiert ein Unternehmen seine Ziele und Aufgaben. Und es legt fest, mit welchen Werten und Verhaltensweisen es die Ziele erreichen will. Dadurch charakterisiert sich das Unternehmen selbst. Es gibt sich Eigenschaften. Diese Eigenschaften wiederum prägen das Unternehmen nach Innen und Außen. Über die Werte und Verhaltensweisen wird die Kultur des Unternehmens beschrieben, die Corporate Culture. Diese findet ihren Ausdruck auch im Umgang mit den Anspruchsgruppen der Firma, auch Corporate Behavior genannt. Und sie sollen auch in der Kommunikation des Unternehmens zum Ausdruck kommen, der Corporate Communications. Und nicht zuletzt ergibt sich daraus auch das äußere Erscheinungsbild, das Corporate Design.

Ein solches Unternehmensleitbild zu definieren, ist ein bewusster Prozess im Gegensatz zum Bauchgefühl eines Einzelnen. Es erfordert die Bereitschaft, sich mit sich selbst zu befassen. Aber gerade dies wird gerne als Nabelschau geschmäht. Tatsächlich aber geht es in einem solchen Prozess nicht darum, sich mit sich selbst zu beschäftigen, nur des Spaßes halber. Im Gegenteil: es geht um eine Herangehensweise, mit der die Grundlagen für eine systematische Marktbearbeitung geschaffen werden. Und damit das Bild des Unternehmens nach Außen geprägt wird.

Corporate Image als Spiegelbild des eigenen Tuns

Die zuvor genannten Faktoren, Corporate Culture, Corporate Behavior und Corporate Communications, wirken auf alle Interaktionen eines Unternehmens mit seiner Umwelt. Und schaffen so ein Bild vom Unternehmen bei Dritten: das Corporate Image. Das Corporate Image ist damit ein Spiegelbild der vom Unternehmen gelebten und von seinen Anspruchsgruppen erlebten Corporate Identity. Je genauer Corporate Identity und Corporate Image übereinstimmen, desto besser wird in der Regel das Image des Unternehmens sein. Die Herausforderung im Zusammenspiel der beiden Seiten der Medaille liegt darin, Abweichungen zu erkennen und zu beheben.

Mit den definierten Faktoren des Unternehmensleitbilds wird eine Erwartungshaltung geschaffen, die im Kontakt mit dem Unternehmen erfüllt werden muss. Wer sich Kundenorientierung auf die Fahne schreibt und sich darüber vom Wettbewerb unterscheiden möchte, muss eine entsprechende Leistung erbringen. Schlecht informierte Call-Center-Mitarbeiter, die erst nach zehn Minuten in der Warteschleife erreicht werden, konterkarieren jede Aussage über Kundenorientierung. Und wenn die selbst geschaffen Erwartungshaltung enttäuscht wird, entsteht eine Kluft zwischen Corporate Identity und Corporate Image.

Reputationsschäden vermeiden

Deshalb ist es wichtig, Fremd- und Selbstbild regelmäßig abzugleichen. Wenn eigener Anspruch und erlebte Realität dauerhaft zu weit voneinander abweichen, hat dies schwerwiegende Reputationsschäden zur Folge. Ganz zu schweigen vom finanziellen und zeitlichen Aufwand der notwendig ist, ein ramponiertes Unternehmensimage wieder aufzupolieren. Es empfiehlt sich daher, den eigenen Blick aufs Unternehmen mit dem Blick der Stakeholder zu vergleichen. Und wie immer dieser Vergleich auch ausfällt: die Wahrheit liegt auf Seiten der Externen. Wenn eine Corporate Identity nicht zum gewünschten Corporate Image führt, dann liegt es überwiegend daran, dass Erwartungshaltungen geschaffen werden, die nicht erfüllt werden.

 

Strategische Kommunikation ist das Gegenteil von dumm

strategische Kommunikation: Differenzierung ist notwendig

Wann ist eine Strategie erfolgversprechend? In einem vor geraumer Zeit im Harvard Business Review veröffentlichten Artikel gibt es darauf eine ebenso einfache wie überzeugende Antwort: Wenn das Gegenteil dieser Strategie eine dumme Entscheidung wäre, werden Wettbewerber die gleiche Strategie verfolgen. Wie erfolgversprechend die Strategie dann ist, hängt also weniger von der Strategie selber als von der Umsetzung und externen Faktoren ab. Zur Differenzierung taugt eine solche Strategie nicht. Gleiches gilt auch für die strategische Kommunikation : Wer seine Zielgruppen auf die gleiche Weise wie seine Wettbewerber über die gleichen Kanäle anspricht, kann sich kaum differenzieren. In der Kommunikation entscheidet dann meist der Share of Voice, kurz gesagt: das Geld.

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Strategische Kommunikation sollte wie jede Strategie Elemente beinhalten, die eine Differenzierung ermöglichen. Bekannte kommunikative Fallen lauern schon, wenn grundlegende Texte wie das Leitbild verfasst werden. Aussagen wie „Unser Anspruch ist es, optimalen Kundennutzen zu generieren“ sind nicht nur von der Formulierung her ungelenk, sie funktionieren auch nicht ansatzweise als Differenzierung – weder nach Innnen noch nach Außen. Mit der einfachen Frage: Wäre es dumm, es anders zu machen? lässt sich der strategische Nutzen der Frage beantworten. Kein Wettbewerber wird den Anspruch haben, suboptimalen Kundennutzen zu generieren. Es wäre aber ein Fehler, den Wettbewerb für dumm zu halten. Also muss man davon ausgehen, dass alle die gleiche Strategie einschlagen. Ein strategischer Vorteil ergibt sich daraus nicht.

Ähnlich verhält es sich mit strategischer Kommunikation. Differenzierung ist eines der wesentlichen Merkmale, die mit Kommunikation erreicht werden sollen. Wer es schafft, sich vom Wettbewerb abzuheben, hat erheblich bessere Voraussetzungen sich im Markt zu positionieren. Das heißt nicht, dass prinzipiell alles anders gemacht werden muss als es die anderen machen. Aber alles ebenso wie die Wettbewerber zu machen, führt mit Sicherheit in die falsche Richtung. Deshalb ist es ein guter Ansatz, sich intensiv darüber Gedanken zu machen, wo oder wie oder womit die eigene Zielgruppe kommunikativ auf ungewöhnliche Weise erreicht werden kann.

 

Social Media in der PR-Arbeit

Technik Kommunikation modern Social Media

Kann man heute eigentlich noch PR-Arbeit für eine Marke oder ein Unternehmen machen, ohne die sozialen Medien in die PR-Strategie einzubeziehen? Man kann, aber man sollte sich das sehr genau überlegen. Denn mit Social Media ist die Kluft derer, die eine aktive Eigendarstellung betreiben und denen, die lieber im Verborgenen darauf warten, dass sie entdeckt werden, noch größer geworden. Warum? Weil die Zeit, die die eigene Zielgruppe bei den sozialen Medien verbringt, schlicht und einfach für die Suche nach den Schattenblüten fehlt. Und alle Prognosen deuten darauf hin, dass dieser Zustand sich nicht entscheidend zugunsten der Zögernden verbessern wird – ganz im Gegenteil.

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Lange schon kommt keine Strategie für eine systematische Public Relations mehr ohne Aktivitäten im Online-Bereich aus. Wenn es aber an die Einbeziehung der sozialen Medien geht, scheiden sich die Geister. Was für die einen die einzig wahre Zukunftsstrategie ist, ist für die anderen vor allem ein Kosmos voller Ungewissheiten mit hohem Zeit- und Kostenaufwand. Und an beidem ist was dran. Wer sich Studien über das Mediennutzungsverhalten jüngerer Menschen anschaut, erkennt, dass Online-Medien, insbesondere soziale Netzwerke, massiv dominieren. Nun sollte eine Kommunikationsstrategie nach Möglichkeit mehr als nur eine Zielgruppe erreichen. Zumal es noch eine Weile dauern wird, bis die jüngeren Menschen für viele Unternehmen und Marken als Zielgruppe wirklich interessant sind. Auf der anderen Seite: Wenn es so weit ist, kennt die Zielgruppe dann überhaupt die Marke?

Definierte Ziele als Voraussetzung für Taktiken

Damit sind wir bei einem wichtigen Aspekt einer strategischen Kommunikation: der vorausschauenden Planung. Eine Strategie sollte zumindest ein Ziel verfolgen. Und zwar so, dass dieses Ziel einen Zustand in der Zukunft beschreibt, aus dem heraus eine weiterhin positive Entwicklung erfolgen kann. Dazu gehört, sich ändernde Rahmenbedingungen zu antizipieren und so weit wie möglich zu berücksichtigen. Für den Weg vom aktuellen Zustand zum strategischen Ziel mag es unterschiedliche Taktiken geben, aber das Ziel muss eindeutig definiert sein.

Soll also eine Strategie für die PR-Arbeit entwickelt werden, die auf eine Zielgruppe gerichtet ist, die als 40+ definiert wird, gehört es zu den grundsätzlichen Überlegungen zu berücksichtigen, wie die Zielgruppe der aktuell 30jährigen Kommunikation „konsumiert“. Denn zehn Jahre sind schneller vorbei als man denkt. Wer Kinder hat, weiß was gemeint ist.

Dass dennoch viele Unternehmen die sozialen Medien in ihrer PR-Arbeit meiden, hat weniger damit zu tun, dass sie nicht strategisch planen. In der Regel schrecken sie vor den hohen Kosten zurück. Und es wäre gelogen, diese zu bestreiten. Hilfreich ist es, sie als Investitionen zu betrachten. Schließlich wird auch der Maschinenpark der Produktion regelmäßig modernisiert. Ganz zu schweigen von der IT-Infrastruktur. Im Bereich der Stakeholder-Kommunikation ist man dies eher nicht gewohnt, schon gar nicht, wenn es auch noch personalintensiv ist. Insofern ist die Verweigerungshaltung in ihrer Konsequenz durchaus strategisch: Denn wer seiner Zielgruppe lang genug aus dem Weg geht, braucht nach einer gewissen Zeit auch keine Kommunikation mehr.