Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Veränderungsmanagement ist ein viel diskutiertes Thema in deutschen Unternehmen. Die Digitalisierung verändert grundlegende Prozesse in vielen Bereichen. Kundenorientierung ist vielerorts noch schwach ausgeprägt und soll zukünftig anders gelebt werden. Neue Wettbewerber und Geschäftsmodelle erfordern veränderte Strategien bei der Marktbearbeitung. Die industrielle Wirtschaft, wie wir sie seit Jahrzehnten kennen, befindet sich in einem großen Umbruch. Und noch kann niemand exakt vorhersagen, wohin die Reise gehen wird. Sicher ist nur, dass die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern ein entscheidender Faktor sind, wenn es darum geht, Unternehmen zukunftsfest zu machen. Systematisches Veränderungsmanagement wird deshalb immer mehr zu einer der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung.

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Dabei unterliegt das Veränderungsmanagement selbst einem Wandel. Change-Management entwickelt sich von einem Work-Flow für Projekte zu einem Management-Instrument, mit dem das Denken und Handeln in Unternehmen generell verändert werden. Es geht heute weniger darum, Prozesse in Unternehmensteilen durch Veränderungsmanagement umzustellen. Aufgabe von Change-Management ist vielmehr, eine Kultur zu schaffen, die offen für Neues ist und die Fähigkeit entwickelt, Entwicklungen im Markt frühzeitig zu erkennen und für das eigene Unternehmen zielführend zu adaptieren. Für eine solche Kultur ist Veränderungsbereitschaft Voraussetzung. Um Veränderungsbereitschaft aber zu schaffen, wird zunächst ein Grund benötigt, warum Veränderung überhaupt stattfinden soll.

Veränderungsmanagement braucht ein emotionales Ziel

Der bekannte Change-Theoretiker John P. Kotter hat in seinen frühen Schriften das Bild der brennenden Plattform gebraucht, um die Dringlichkeit von Veränderungsbedarf zu vermitteln. Der Sprung ins kalte Wasser ist dabei der einzige Ausweg, um zu überleben. Problematisch an diesem Bild ist, dass der Sprung nicht aus der Überzeugung erfolgt, etwas Besseres erreichen zu können, sondern aus der Notlage, nicht anders handeln zu können. Kotter selbst ist von diesem Bild abgerückt und vertritt heute die Auffassung, dass Veränderung aus einem positiven Momentum heraus erfolgen sollte. Wer ein Ziel verfolgt, von dem er überzeugt ist, wird Veränderung effektiver und vor allem nachhaltiger erreichen.

Systematisches Veränderungsmanagement muss daher zunächst einmal das Ziel definieren, das erreicht werden soll. Dazu bedarf es einer Vision, wohin ein Unternehmen sich bewegen und wie es in einigen Jahren dastehen soll. Diese Vision ist der Leuchtturm, an dem alle Mitarbeiter des Unternehmens sich orientieren können. Die Vision gibt die Richtung vor und alle Unternehmensentscheidungen müssen sich daran messen lassen, ob sie die der Verwirklichung der Vision unterstützen. Auf diese Weise wird der Change zum Bestandteil der Unternehmensführung und legitimiert alle Mitarbeiter Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Damit verliert Veränderungsmanagement seinen Projektstatus und wird Teil des Geschäftsmodells.

Systematisches Veränderungsmanagement ist Dialog

Veränderungsprozesse sind in Unternehmen selten beliebt. Die meisten scheitern. Ursache ist häufig eine fehlende oder falsche Kommunikation. Eine Vision zu formulieren, ist die eine Sache. Sie überzeugend zu vermitteln, eine andere. Change Kommunikation funktioniert nicht in der gleichen Weise, in der interne Kommunikation üblicherweise funktioniert. Veränderungsmanagement braucht Dialog. Wer überzeugen möchte, den in der Vision aufgezeigten Weg mitzugehen, muss bereit sein, darüber zu diskutieren. Veränderung braucht die Offenheit, sich darüber auszutauschen, wie das Ziel am besten erreicht werden kann. Dazu gehört der Dialog auf allen Ebenen. Das häufig angeführte Argument, dafür stehe keine Zeit zur Verfügung, kann nur gelten, wenn der Change nicht als Bestandteil des Arbeitsalltags betrachtet wird. Denn sonst ist der Dialog bereits Teil der Veränderung und erster Ansatzpunkt für einen Austausch darüber, was anders gemacht werden kann.

Die größte Herausforderung im Veränderungsmanagement besteht meist in der Kommunikationsfähigkeit des Managements. Eine dialog-orientierte Auseinandersetzung mit Mitarbeitern sind viele Manager nicht gewohnt und oft auch nicht in der Lage zu führen. Dann werden Veränderungsbemühungen bereits im Keim erstickt. Deshalb ist es wichtig, Kommunikationsfähigkeit zu trainieren. Entsprechende Angebote sollten dem Management vom Personalbereich geboten werden. Hilfreich kann auch Unterstützung durch Berater sein, die Workshops moderieren und damit aufzeigen, wie Dialog gestaltet werden kann. Denn Veränderungsbereitschaft entsteht aus der Kombination von Verstehen der Vision und aktiver Teilhabe an ihrer Verwirklichung.

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