Strategische Kommunikation: Content Marketing planen

Content Marketing

Ein strategisches Leitbild für eine Unternehmens- oder Produktmarke zu erarbeiten, ist ein grundlegender Prozess. Und am Ende steht ein Positionierungspapier, auf dessen Basis systematisch und konsistent kommuniziert werden kann. Vorausgesetzt, die strategischen Eckpfeiler werden so operationalisiert, dass sich daraus Themen ergeben. Doch auch dies kann systematisch erarbeitet werden. Mit Hilfe einer SWOT-Analyse kann definiert werden, welche Themen adressiert werden sollen, welche besser vermieden werden und wie mit schwierigen Themen umzugehen ist. Auf diese Weise lässt sich Content Marketing auf Basis des definierten Leitbilds planen und umsetzen.

weiterlesen

Wenn das Selbstbild einer Marke festgelegt ist, geht es im nächsten Schritt darum, das Image der Marke im gewünschten Sinne zu formen. Neben Design, Sprache und Verhalten kommt den Inhalten dabei eine tragende Rolle zu. Content Marketing ist im Marketing Mix eine Disziplin, über die Inhalte zu den Zielgruppen transportiert werden können. Dabei ist es wichtig, konsistent zu kommunizieren und auf Themen zu setzen, die das Image der Marke stärken. Für eine strategische und systematische Vorbereitung von Themen empfiehlt sich die Erstellung einer SWOT-Analyse:

 

Planungsinstrument für Content Marketing

Stärken und Chancen im Content Marketing nutzen

In der SWOT-Analyse werden die Stärken und Schwächen der eigenen Marke festgehalten und mit den Chancen und Herausforderungen im Markt abgeglichen. Gibt es Trends im Markt, die einer Stärke der Marke in die Hände spielen, dann bietet es sich an, hier einen thematischen Schwerpunkt zu setzen und mit Content Marketing in die Offensive zu gehen. Gibt es Entwicklungen im Markt, die den Stärken der eigenen Marke zuwiderlaufen, dann heißt es Gegenhalten und Themen gezielt positiv zu besetzen, die dieser Entwicklung entgegen wirken.

Langfristig ist Kommunikation immer nur dann erfolgreich, wenn sie strategisch geplant wird.

Finden sich positive Trends, die mit der eigenen Marke nicht zufriedenstellend aufgegriffen werden können, sollte geklärt werden, ob die Positionierung angepasst werden kann, um daraus eine Stärke zu machen. Ist dies nicht möglich und entwickelt sich der Trend zu einer Bedrohung, dann sollte zumindest eine Gegenargumentation entwickelt werden, die allerdings nur reaktiv eingesetzt wird.

Mehr zum Thema:  Corporate Image und Corporate Identity: zwei Seiten einer Medaille

 

Über die SWOT-Analyse ergibt sich eine klare Themenhierarchie, von der ein Ansatz für Content Marketing abgeleitet werden kann. Beim nächsten Schritt kommt es darauf an, den Inhalt so zu gestalten, dass er dem Imageaufbau hilft, die Zielgruppe positiv anspricht und für die gewünschte Aufmerksamkeit sorgt. Bei einer Distribution der Inhalte über verschiedene Kanäle ist außerdem darauf zu achten, dass die festgelegten Botschaften einheitlich vermittelt werden. Die Botschaft muss immer im Mittelpunkt stehen. Ein Video zu produzieren, nur weil Bewegtbild in der Zielgruppe bevorzugt konsumiert wird, ist sinnlos, wenn die gewünschte Botschaft nicht klar transportiert wird.

Wenn Sie mehr erfahren wollen, sprechen Sie uns gerne an. Unsere Kontaktmöglichkeiten finden Sie hier.

 

Change Management: Veränderungen mit Vision gestalten

Vision

Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als Lösung bieten sich dann Strukturveränderungen an, bei denen Prozesse nach „Best-Practice“-Vorgaben neu ausgerichtet werden. Auf diese Weise wird Change Management zu einem Projekt mit einem klaren Projektplan, in dem Ziele, Schritte, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten sind. Aber es wird keine Vision vermittelt, die einen Grund liefert, warum dieser Prozess erfolgreich sein sollte. Deshalb wird auf diese Weise meistens nur ein ineffizienter Prozess in einen hoffentlich weniger ineffizienten Prozess transformiert. Eine wirkliche Veränderung folgt daraus nicht, denn auch dieser Prozess wird so lange verfolgt, bis erneut festgestellt wird, dass er ineffizient ist. Echte Veränderung würde in diesem Kontext aber bedeuten, ein Umfeld zu schaffen, das Prozesse fortwährend überprüft und anpasst, so dass Veränderung kontinuierlich erfolgt und nicht als plötzlich auftretendes, bedrohliches Szenario empfunden wird.

weiterlesen

Speziell diese Schein-Change-Prozesse tragen maßgeblich dazu bei, dass die Quote von fehlgeschlagenen Veränderungsprozessen regelmäßig mit mindestens 60 Prozent taxiert wird. Tatsächlich ist dieses Scheitern aber dem Missverständnis zuzuordnen, dass Change zwar zu Strukturveränderungen führen kann, aber zunächst einmal grundsätzlich dafür sorgen muss, eine neue Perspektive einzunehmen. Eine veränderte Struktur mit unveränderter Perspektive ist ein Weiter-so auf neuem Untergrund. Dass dieser Weg dennoch so häufig eingeschlagen wird, hängt wohl in erster Linie damit zusammen, dass er vergleichsweise einfach zu bewerkstelligen ist und in der Regel zum gewünschten Ergebnis „Veränderung“ führt.

Vision als Erfolgsfaktor des Change

Andersherum stellt sich die Frage, welche Faktoren es sind, die Unternehmen davon abhalten, grundlegender zu agieren. John P. Kotter hat in seinem bereits 1995 erschienen Aufsatz „Acht Kardinalfehler bei der Transformation“ darauf hingewiesen, dass Veränderungsprozesse eine Reihe von Phasen durchlaufen, die im Ganzen reichlich Zeit beanspruchen. Und Zeit ist oft der Faktor, an dem es mangelt. Da ist die Heilung von Symptomen durch Projekt-Change eine willkommene Alternative. Doch welche Faktoren sind es, die Change-Prozesse so aufwendig machen? Mit Kotter gesagt – und wir stimmen dem voll umfänglich zu – sind es im Wesentlichen drei Aufgaben:

  1. eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln
  2. diese Vision zu kommunizieren und etablieren
  3. die Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern.

 

Kotter hat ein Modell in acht Stufen entwickelt, die ein Veränderungsprozess durchlaufen muss. Das Modell ist häufig modifiziert worden und dient anderen Modellen als Grundlage für Weiterentwicklungen. Ohne auf theoretische Gedankenspiele im Detail eingehen zu wollen, halten wir in der Praxis die drei oben genannten Kriterien für erfolgsentscheidend. Wieso dies so ist und was daraus folgt, erläutern wir im Folgenden:

Veränderungsbedarf ergibt sich nicht aus dem Nichts, sondern folgt aus einer erkannten Notwendigkeit heraus. Diese kann interne wie externe Ursachen haben. Entscheidend ist die Einsicht, dass ein Unternehmen sein Geschäftsmodell grundlegend hinterfragen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. Dies führt in der Belegschaft nachvollziehbarerweise zu Verunsicherung, Ablehnung und Verweigerung. Deshalb ist es wichtig, eine Vision zu entwickeln, die aufzeigt, wohin der Change-Prozess führen soll und warum er notwendig ist. Diese Vision gilt es glaubhaft zu kommunizieren und so zu etablieren, dass sie erlebbar wird. In den von Kottler genannten acht Kardinalfehlern sind gleich zwei mit der Vision verbunden:

  1. Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen
  2. Unzulängliche Vermittlung der Vision

 

Auch aus unserer Sicht ist die Visionsentwicklung das Herzstück des Change Management. Unternehmen, die es schaffen, eine Vision zu entwickeln, aus der heraus deutlich wird, warum es Veränderungen geben muss und warum diese Veränderungen lohnenswert sind, haben im Change Management einen großen Schritt gemacht. Insbesondere auch deshalb, weil sie ein konsistentes Kommunikationsmodell geschaffen haben, das Notwendigkeit und Ziel des Veränderungsprozesses vereint. Diesen Vorteil gilt es dann auch zu nutzen, indem intensiv kommuniziert wird und die ganze Klaviatur der internen Unternehmenskommunikation genutzt wird. Eine kurze Information im Intranet wird diesem Anspruch nicht gerecht.

Kommunikation entscheidet

Den längsten Atem bedarf es aber, um Veränderungen in der Unternehmenskultur zu verankern. Unternehmenskulturen sind sehr komplex und von unterschiedlichen Faktoren geprägt, die zum Teil über Jahrzehnte hinweg Einfluss genommen haben (ausführlicher hier). Deshalb lässt sich Unternehmenskultur nicht per Dekret verändern. Viel wichtiger ist, herauszufinden, welche Faktoren eine Kultur bestimmen und warum dies so ist. Aus diesem bewussten Verstehen heraus lässt sich dann eine bewusste Veränderung angehen.

Und auch hierbei ist Kommunikation ein entscheidender Faktor: einerseits, um im Dialog zu verstehen, was eine Kultur prägt, andererseits, um zu verdeutlichen, warum bestimmte Faktoren der Unternehmenskultur für die künftige Entwicklung hinderlich sind. Erst dieser Erkenntnisprozess schafft die intellektuelle Basis für bewusste Veränderung, die im Laufe der Zeit zu einer Selbstverständlichkeit und erst damit wieder zum Teil der Unternehmenskultur wird.

An dieser Stelle schließt sich der Bogen zum Beginn des Textes: wirkliche Veränderung braucht Verständnis. Und zwar ein Verständnis, das über das Begreifen eines Veränderungsbedarfs im Sinne einer Symptombehebung hinausgeht. Change Management ist eine komplexe Herausforderung, die nicht in einem Projektplan mit festen Zeitfenstern bewältigt werden kann. Allein schon deshalb nicht, weil Unternehmen sich unterscheiden – uns so tun es auch Change-Prozesse.

 

Change Communication ist Ihr Thema und Sie möchten mehr wissen? Dann nehmen Sie Kontakt auf:

Michael Böckling
0221 13 08 08 672
boeckling@reinprofil.de

oder nutzen Sie unser Kontaktformular. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.