Corporate Identity: strategisch kommunizieren

Die Kommunikation von Unternehmen mit ihren Anspruchsgruppen ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Pflichtveröffentlichungen, Imagebroschüren, Presseanfragen, Social Media – das Spektrum der Kontaktmöglichkeiten ist groß. Doch egal wo und wie ein Kontakt zustande kommt, das Bild, das dabei vom Unternehmen vermittelt wird, soll positiv und einheitlich sein. Als Agentur für Corporate Identity bieten wir strategische Beratung, um eine systematische Unternehmenskommunikation zu planen und zu gewährleisten.

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Mit einem Corporate-Identity-Konzept schaffen sich Unternehmen ein strategisches Instrument, mit dem sie die interne und exterene Kommunikation systematisch steuern können. Dazu erarbeiten wir mit Ihnen ein Unternehmensleitbild, das als Basis dient. In diesem Leitbild wird eine Vision formuliert, in der definiert wird, wo sich das Unternehmen in etwa zehn Jahren sieht. In der Mission wird festgehalten, welche Aufgabe das Unternehmen für seine Stakeholder zu erbringen hat. Hinzu kommen Werte und Verhaltensweisen, die für die Realisierung von Vision und Mission notwendig sind.

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Für das Unternehmen sind damit wesentliche Leitplanken gesetzt, aus denen sich Corporate Communications, Corporate Design, Corporate Behavior und Corporate Culture ableiten. Daraus ergeben sich wiederum Implikationen beispielsweise für die Corporate Language.

Agentur für Corporate Identity

Ausgehend von dieser Basis wird die Strategie definiert, mit der das in der Vision formulierte Ziel erreicht werden soll. Diese findet ihre operative Umsetzung dann in allen Bereichen des Unternehmens und prägt so das Erscheinungsbild des Unternehmens nach Innen und Außen. Ein wesentlicher Vorteil eines stringent umgesetzten Corporate-Identity-Konzepts liegt in der höheren Kongruenz von Corporate Image und erlebter Unternehmensrealität. Dies reduziert bei internen wie externen Stakeholdern das Enttäuschungspotenzial und stärkt damit die Position des Unternehmens am Markt.

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Als Agentur für Corporate Identity helfen wir Ihnen, ihr CI-Konzept zu entwickeln und Maßnahmen für die operative Umsetzung zu gestalten. Gerne erläutern wir Ihnen unser Vorgehen und stellen Ihnen unverbindlich Prozesse vor, die wir begleitet haben. Nutzen Sie unser Kontaktformular und sprechen Sie uns gerne an. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht.

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Dynamik der Transformation: Lernangst überwinden

Lernangst Kommunikation modern

Wenn nach den Faktoren gefragt wird, an denen Veränderungsprozesse scheitern, werden häufig Überlastung der Organisation, fehlende Veränderungsbereitschaft oder schlechtes Projektmanagement genannt. Eher selten kommt die Sprache auf den Faktor, der viel häufiger eine entscheidende Rolle spielt: Angst. Dabei hat Edgar Schein schon vor fast 20 Jahren erkannt, dass Widerstand gegen Veränderung normal und zu erwarten ist. Wichtig ist, dass bei den Betroffenen die Überlebensangst größer sein muss als die Angst davor, etwas neues lernen zu müssen. Das wiederum erfordert, die Lernangst zu reduzieren. Wird das erreicht, ist ein wesentlicher Faktor für einen erfoglreichen Veränderungsprozess gegeben: die Beteiligten erwerben neue Fähigkeiten.

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Die meisten Veränderungsprozesse werden offiziell ausgerufen, wenn der Druck bereits sehr groß ist. Unternehmen tendieren generell dazu, langsam zu reagieren. Je größer sie sind, desto langsamer reagieren sie. Ist dann aber der Punkt erreicht, an dem das Steuer unbedingt rumgerissen werden muss, um nicht vollendens in Schieflage zu geraten, wird das in Management und Belegschaft zumeist als Zäsur empfunden. Und das schürrt Ängste.

Verständlicherweise werden deshalb Situation und Konsequenzen zunächst einmal negiert und ignoriert. Und auch wenn sich nach und nach die Erkenntnis durchsetzt, Veränderungen könnten geboten sein, damit das Unternehmen auch perspektivisch am Markt bestehen kann, heißt das nicht, damit wären alle Widerstände überwunden. Die Einsicht in eine Situation muss nicht verbunden sein mit der Einsicht in die daraus resultierenden Konsequenzen. Im Gegenteil: Schon manches Unternehmen musste die Segel streichen, bevor es überhaupt zur Umsetzung eines Change-Prozesses kam, weil die Diskussionen über die richtigen Maßnahmen zu lange gedauert hat.

Und auch diese Diskussionen sind in erster Linie Ausdruck von Angst: „Wenn schon Veränderung, dann nicht in meinem Bereich“ oder „Wenn wir das alles ändern, dann funktioniert unser Geschäftsmodell nicht mehr“ und ähnliches sind Ausdruck normalen Widerstands, der vor allem einen Hintergrund hat: die Angst davor, Neues zu erlernen und Bekanntes zu verlernen.

Lernangst reduzieren

Lernangst ist ein entscheidendes Hindernis in Veränderungsprozessen. Und zwar unabhängig von Hierarchieebenen. Die Ursachen von Lernangst sind unterschiedlich und lassen sich nicht pauschal einordnen. Einige tun sich schwer damit, zuzugeben, dass sie überhaupt noch etwas lernen müssen. Andere sehen auch mit neuem Wissen keine Perspektive für sich. Wieder andere empfinden Lernen als Zusatzbelastung. Und und und. Es gibt mehr Gründe als sich hier aufschreiben lassen.

Was heißt das für Veränderungsprozesse? Lernangst zu reduzieren ist eine wesentliche Voraussetzung, um einen wirklichen Change erreichen zu können. Menschen in einem Veränderungsprozess brauchen eine psychologische Sicherheit, um aktiv mitarbeiten zu können. D.h. es muss klar sein, warum etwas gelernt wird, und dass mit dem Lernen eine positive Perspektive verbunden ist. Dann ist die Überlebensangst Triebfeder für das Überwinden der Lernangst. Andernfalls gewinnt das Beharrungsvermögen, nach dem guten alten Motto „Wer nichts macht, macht auch nichts falsch.“

Positiv führen

Letzlich führen auch diese Erkenntnisse zurück zur Basisaufgabe eines Veränderungsprozesses: eine schlüssige Vision zu formulieren und zu vermitteln. Wer ein positives Ziel verfolgt und von diesem Ziel überzeugt ist, wird Herausforderungen und Widerstände ganz anders angehen als jemand, der sich gezwungen sieht, einen Prozess zu durchlaufen, dessen Sinn er nicht nachvollziehen kann. Wer die Gretchenfrage für eine Veränderung nicht schlüssig beantworten kann, wird mit einem Change-Prozess nur schwer zurecht kommen.

 

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Digitalisierung: eine Frage der Kultur

Digitalisierung

Kaum ein Thema bewegt Unternehmen aktuell so sehr wie die Digitalisierung. Drei Viertel aller Unternehmen in Deutschland erklären die Digitalisierung zu einem wesentlichen Faktor für ihre künftige Entwicklung und damit für ihre Strategie. Das bedeutet aber nicht, dass alle diese Unternehmen sich deshalb mit der Digitalisierung befassen würden. Das sind dann aber immer noch etwa zwei Drittel. Wie das dann konkret aussieht, wäre interessant zu erfahren, kann aber über Befragungen nicht wirklich erfasst werden. Es dürfte keine allzu steile These sein, dass Digitalisierung von Unternehmen zu Unternehmen etwas anders definiert wird und ebenso der Umgang damit. Was aber bei fast allen Unternehmen gleich sein wird, ist die Fokussierung auf die technischen Aspekte der Digitalisierung. Nur selten werden Aspekte der Unternehmenskultur mit in Betracht gezogen, dabei sind es gerade diese, an denen die Digitalisierung oft scheitert.

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Die Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten in vielen Bereichen. Wie diese Möglichkeiten genutzt werden, hängt aber von den Menschen ab, die sie einsetzen. Oder, wie es der Referent eines internationalen Marktführers für digitale CRM-Produkte auf einem Vortrag formulierte: „Wir bieten Ihnen Instrumente, die Ihre Arbeit erleichtern und effizienter machen. Wie Sie damit umgehen, hängt von Ihrer Unternehmenskultur ab.“

Dahinter verbirgt sich die simple Erkenntnis, dass das Mögliche und das Tatsächliche nur selten deckungsgleich sind. Nur weil Sie das neueste Modell eines besonders leistungsstarken Staubsaugers besitzen, bedeutet das nicht, dass Ihre Wohnung besonders sauber ist. Wer nicht gerne saugt, macht das auch mit einem Spitzenmodell nicht lieber. Diese Erkenntnis ist auch vielen Firmen nicht fremd. Doch wie geht man damit um?

Der einfachste Weg: man erklärt die eigene Organisation zur agilen Organisation und dann läuft das schon. Wenn man agil dann noch Englisch als „äscheil“ ausspricht, ist man Top of Mind und kann über die Verwirrung der Mitarbeiter nur lachen. Das setzt man dann konsequent fort, indem Tools für Social Collaboration eingeführt werden und schon ist man digital leader. Dumm nur, wenn der Großteil der Belegschaft gar nicht mitmacht. Äscheil für eine neue Vertriebs-App hält und Social Collaboration für eine Form der Politik, die sie aus den Geschichtsbüchern kennen. So wird Digitalisierung zu einem Prozess für Eingeweihte ohne echte Strahlkraft ins Unternehmen.

Digitalisierung als Veränderungsprozess

Tatsächlich sollte Digitalisierung Teil eines Veränderungsprozesses sein und Veränderungsprozesse finden in Kulturen statt und nicht in Serverräumen. Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Und dabei spielt es keine Rolle, ob das gut oder schlecht, falsch oder richtig ist. Auch die Qualität der Vorgaben ist nicht entscheidend: Wer einen schlechten Prozess digitalisiert, erhält einen schlechten digitalen Prozess. Wer aber mit der falschen Kultur digitalisiert, erhält nur eine digitale Kulisse. Das Vorhandensein von Möglichkeiten schafft Optionen, aber erst die entsprechende Kultur sorgt für die Nutzung der Möglichkeiten.

Dass viele Unternehmen vor kulturellen Veränderungsprozessen zurückschrecken, hängt mit der schwierigen Messbarkeit von Unternehmenskultur zusammen. Positivismus ist gerade in Chefetagen weit verbreitet. Wenn Hebel A betätigt wird, erfolgt Aktion B und führt zu Ergebnis C. Und wenn das Ganze effizienter erfolgt als zuvor, hat sich die neue ABC-Regel als sinnvolle Veränderung erwiesen. Das kann man belegen, und das ist gut so. Bei kulturellen Veränderungen beginnt die Herausforderung meist bereits beim Hebel A. Wo ist dieser Hebel, und welche Aktion setzt er in Bewegung? Und wie misst man dann das Ergebnis?

Selbstverständlich gibt es Instrumente, mit denen Faktoren der Unternehmenskultur gemessen werden können. Doch ändert sich eine Kultur nicht von jetzt auf gleich wie es ein Produktionsprozess tun kann. Dazu ist Unternehmenskultur zu komplex und wird von Faktoren bestimmt, die nur bedingt und auch nur Schritt für Schritt beeinflusst werden können.

Determinanten der Unternehmenskultur gelten auch bei der Digitalisierung

Determinanten der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur setzt sich aus Tradition, Umfeld, Führung und persönlichen Wertesystemen zusammen. Die Gewichtung der Faktoren unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Firmen mit einer langen Geschichte haben mehr Tradition als Start-Ups. Und in Unternehmen, in denen charismatische Führer das Sagen haben, nimmt die Führung mehr Einfluss auf die Unternehmenskultur. Wie die Konstellation immer auch sei: für einen systematischen Veränderungsprozess muss sich ein Unternehmen mit allen Faktoren auseinandersetzen.

Tradition ist die am häufigsten ignorierte Determinante in Change-Prozessen. In der Tradition eines Unternehmens sind alle Erfolge und Misserfolge der Vergangenheit enthalten und zum Teil über Mitarbeiter-Generationen weitergegeben worden. Die Tradition ist so etwas wie das Unterbewusstsein eines Unternehmens. Viele Verhaltensweisen, Regeln, Prozesse werden durch Tradition bestimmt, ohne dass dies explizit zum Ausdruck kommt. Wer aber etwas verändern möchte, kratzt damit häufig an der Tradition eines Unternehmens und damit an seinem kollektiven Selbstverständnis.

Das persönliche Wertesystem der Mitarbeiter ist zumeist eine Schnittmenge aus Tradition und Führung. Einerseits sind auch die HR-Bereiche in Unternehmen Teil der Tradition und wählen neue Mitarbeiter zumindest zum Teil danach aus, inwieweit sie mit den traditionellen Werten des Unternehmens übereinstimmen. Auf der anderen Seite bestimmt die Unternehmensführung insbesondere in krisenhaften Situationen manchmal explizit, dass gerade Mitarbeiter eingestellt und befördert werden, die den Unternehmenstraditionen nicht entsprechen. Damit soll dem gewünschten Veränderungsprozess Dynamik verliehen werden.

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Je älter ein Unternehmen (und auch seine Belegschaft) desto stärker wird es von Traditionen und persönlichen Wertesystemen geprägt. Beides sind statische Elemente, die einer Veränderung zunächst einmal entgegenwirken. Veränderungsdruck entsteht häufig vor allem durch Veränderungen im Umfeld wie aktuell durch die Digitalisierung. Entscheidender Faktor für Veränderungen in Unternehmen ist die Führung. Wo die Führung keine Veränderung will, wird es auch keine Veränderung geben. Umgekehrt gilt aber auch: Wo Führung eine wirkliche Veränderung will, wird es diese auch geben — häufig auch daran messbar, dass altgediente Mitarbeiter das Unternehmen freiwillig verlassen, weil es nicht mehr “ihr” Unternehmen ist.

In Unternehmen, die erfolgreich agieren, wird zwischen Tradition, persönlichen Wertesystemen und Führung eine hohe Übereinstimmung herrschen, während diese Kultur gut auf die Anforderungen des Umfelds angepasst ist. Wer also einen Veränderungsprozess bewusst gestalten möchte, muss sich darüber klar werden, mit welchen Traditionen und Wertesystemen er es zu tun hat und welche Anforderungen das Umfeld an das Unternehmen stellt und stellen wird. Der Abgleich zwischen Ist und Soll gibt die Richtung der Veränderung vor. Dynamik gewinnt der Veränderungsprozess aber erst, wenn die Führung die gewünschte Kultur vorlebt. Und dabei sind Schlagworte wie “äscheil” eher hinderlich. Kommuniktion sollte Veränderungsprozesse pragmatisch begleiten und nicht zu stark auf Parolen setzen. Denn in Veränderungssituationen suchen Menschen Orientierung und Anleitung.

 

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