Kategorie: Veränderungskommunikation

Interne Kommunikation: „Kauf mich“ zieht nicht

Die Erkenntnis, dass es im Marketing mit einer klassischen Kauf-mich-Botschaft heute nicht mehr getan ist, ist schon lange nicht mehr neu. Erstaunlicherweise gilt das für die interne Kommunikation häufig nicht. Um die Transformation der Organisation in der Digitalisierung zu beflügeln, wird regelmäßig mit lieblosen Prawda-Parolen gearbeitet. „Wer nicht mitzieht, ist raus“ ist da noch eine der harmloseren Varianten. Oft schwankt die Kommunikation zwischen Bedrohung und Verzweiflung. Und führt zu dem erwartbaren Ergebnis: Mitarbeiter schalten ab und verlassen im schlechtesten Fall das Unternehmen. So wird interne Kommunikation zu einem Katalysator strategischer Sprachlosigkeit.

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Dabei ist die Rolle der internen Kommunikation in der Transformation von zentraler Bedeutung. Denn Veränderung findet nicht statt, weil sie befohlen wird, sondern wenn sie aus Überzeugung gewünscht wird. Deshalb müssen auch die Mitarbeiter bei ihren Bedürfnissen abgeholt werden, so wie die Kunden im Marketing. Mitarbeiter haben aber selten das Bedürfnis, Zahlen zu sehen oder Worst-Case-Szenarien. Negative Motivation ist ein schlechter Ratgeber, weil viele Menschen dazu tendieren, Druck auszuweichen. Umgekehrt gewinnen Transformationsprozesse schnell an Dynamik, wenn Mitarbeiter aus Überzeugung daran mitwirken.

Überzeugen statt anordnen

Für die interne Kommunikation gilt die gleiche Grundregel wie für das Tagesgeschäft: Customer first. Kunden der internen Kommunikation sind die eigenen Mitarbeiter. Wer also mit interner Kommunikation erfolgreich sein möchte, muss sich fragen, was die Kollegen erwarten und was sie interessiert. Dabei sind ein paar einfache Regeln grundsätzlich zu beachten:

  • Die Zeit, die in den Konsum von Information bzw. Medien gesteckt werden kann, ist endlich. Um wahrgenommen zu werden, muss sich die interne Kommunikation deshalb gegen die Kommunikationskanäle durchsetzen, die von der Mehrzahl der Kollegen regelmäßig genutzt werden: Facebook, Instagram & Co.
  • Interne Kommunikation darf keine Einbahnstraße sein. Der Dialog bzw. der Austausch von vielen Meinungen ist ein wesentliches Element glaubwürdiger Kommunikation.
  • Rolle der internen Kommunikation ist es heute nicht allein, Botschaften zu transportieren. Interne Kommunikation bedeutet heute auch, den Informationsfluss im Unternehmen zu organisieren, d.h. den Austausch zwischen Kollegen, Bereichen und Standorten auch unabhängig von Unternehmensnachrichten möglich zu machen.
  • Kommunikation der Digitalisierung bedeutet nicht, dass alle Kommunikation digital sein muss.
  • Veränderte Gewohnheiten beim Medienkonsum müssen auch in der internen Kommunikation berücksichtigt werden.

Neben diesen eher technischen Regeln gilt für die interne Kommunikation was auch für einen guten Film gilt: eine spannende Story sorgt für Aufmerksamkeit. Dieser Aspekt kommt oft zu kurz, da häufig noch in alter Verlautbarungsmanier kommuniziert wird. Doch der Hinweis, dass die Mittelfristplanung eine Bestandsgefährdung des Unternehmens zeigt, wenn nicht ganz viel passiert, ist heute nicht mehr zeitgemäß. Veränderungsprozesse sind heute kollektive Prozesse. Das Management ist für die strategische Zielsetzung zuständig. Wie diese Ziele erreicht werden, kann durch partizipative Instrumente sinnvoll unterstützt werden. Denn wer verstanden hat, wohin die Reise geht und was seine Aufgabe auf dieser Reise ist, arbeitet motiviert. Aufgabe der internen Kommunikation ist es, die übergeordnete Story zu erzählen.

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen stellt die Verantwortlichen immer wieder vor ungewohnte Herausforderungen: Obwohl aus allen Rohren geschossen wird, ist die Resonanz zurückhaltend, oft sogar ablehnend. Dafür gibt es meist einen einfachen Grund, denn viel hilft bei Veränderung nur dann viel, wenn die besondere Erwartungshaltung der Zielgruppe getroffen wird. Häufig gibt es ein Informationsüberangebot, in dem – wer will – tatsächlich fast alles erfahren kann über Gründe und Ursachen der Veränderung. Das ist die rationale Seite des Prozesses. Zu kurz kommt dabei die emotionale Seite. Und hier vor allem die Frage: Was ist mit mir und was ist für mich drin?

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Um Veränderungsprozesse systematisch mit Kommunikation begleiten zu können, hilft es, zwei bekannte Instrumente zu kombinieren: die Kübler-Ross-Kurve und die Content-Planung.

Die Kübler-Ross-Kurve, oft auch Change-Kurve genannt, beschreibt die Phasen, die Menschen in Veränderungsprozessen durchlaufen. Mit einer systematischen Content-Planung kann auf diese Phasen reagiert werden. Den Menschen werden so Inhalte angeboten, die auf ihre besonderen Bedürfnisse in Veränderungsprozessen zugeschnitten sind.

Rationale Kommunikation in Veränderungsprozessen

In der Frühphase von Veränderungsprozessen geht es zunächst einmal darum, ein Verständnis dafür zu schaffen, dass sich etwas ändern muss. Rationale Information ist an dieser Stelle angebracht. Die meisten Unternehmen sind dafür gut aufgestellt. Mitarbeiterzeitung, Präsentationen, Boardchats, Town Hall Meetings, Newsletter, Studien, etc. sind meist gut etablierte Instrumente, um Informationen zu vermitteln und Hintergründe zu erläutern.

An ihre Grenzen stoßen diese Instrumente allerdings, wenn es in die nächste Phase der Veränderung geht. Denn dann kommen Schock, Ablehnung und Frustration. Wer jetzt auf diese emotionalen Empfindungen weiter mit rationaler Kommunikation antwortet, erreicht das Gegenteil von dem, was er beabsichtigt. Die Menschen fühlen sich in ihrer Situation nicht verstanden und es kommt genau zum eingangs beschriebenen Szenario: Es wird aus allen Rohren geschossen und die Resonanz ist negativ.

Emotionale Kommunikation in Veränderungsprozessen

Gefragt ist jetzt emotionale Kommunikation. Menschen möchten in ihrer Situation verstanden werden. Gleichzeitig möchte das Unternehmen, dass der Veränderungsprozess akzeptiert und positiv angegangen wird. Zwischen diesen beiden Zielen gilt es die Brücke zu schlagen. Dies kann zum Beispiel gelingen, indem Externe beschreiben, wie sie durch eine vergleichbare Situation gegangen sind und welche Erfahrungen sie dabei gemacht haben. Solche Geschichten lassen sich am besten in Form von Bewegtbildformaten vermitteln, da diese Emotionen überzeugend transportieren. Auch Talk-Formate mit der Möglichkeit direkter Kommunikation sind geeignet. Berichte im Intranet oder in der Hauszeitung bieten sich dagegen weniger an. Zum einen ist es schwierig, emotional an die zuvor genannten Medien heranzukommen. Hinzu kommt, dass bekannte und gelernte Medien nicht die Aufmerksamkeit erfahren, die Kommunikation in dieser Situation braucht.

Eine der wesentlichen Grundregeln der Kommunikation in Veränderungsprozessen lautet: Interessant ist, was die Mitarbeiter hören wollen – weniger, was das Unternehmen sagen will. Aufgabe der Kommunikation ist es, beides spannend zusammenzubringen. Und genau darin besteht auch die Herausforderung. Während im Marketing in Unternehmen längst Customer Centricity das Geschehen beherrscht, gilt in der Internen Kommunikation noch zu oft Verlautbarungspolitik. Diese dann noch gepaart mit Standardinstrumenten führt zwangsweise zu einer Kommunikation, die Transformation nicht unterstützt – mitunter sogar kontraproduktiv wirkt.

Systematische Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen bedarf einer systematischen Herangehensweise. Weder das Schießen aus allen Rohren noch das komplette Abtauchen der Kommunikation sind belastbare Konzepte, um Transformationsprozesse zu begleiten. Vielmehr kommt es darauf an, situativ mit den richtigen Instrumenten zu agieren.

Vergleichbar der Planung im Content Marketing lässt sich auch bei Transformationsprozessen eine übersichtliche Herangehensweise wählen. Dazu werden auf der Y-Achse die rationale und die emotionale Kommunikation unterschieden und auf der X-Achse der Grad der Interaktion mit dem Prozess von Information bis Involvierung:

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Den vier Feldern, die sich aus der Einteilung ergeben, lassen sich Kommunikationsformate zuordnen, die den jeweils beabsichtigten Zweck erfüllen. So erhält man ein Instrumentarium, mit dem sich systematisch zu den Aspekten in der Transformation kommunizieren lässt und mit dem gleichzeitig auf die besonderen Anforderungen in den verschiedenen Phasen der Veränderung reagiert werden kann. So kann ein E-Learning-Angebot zu Beginn der Einführung eines neuen Programms ein gutes Instrument sein, um Mitarbeitern dabei zu helfen, Ängste zu überwinden und stärker in den Prozess involviert zu werden. Oder ein Wettbewerb zwischen Abteilungen hilft in einer späteren Phase, die Mitarbeiter von den Vorteilen der Veränderung zu überzeugen. Durch Wettkämpfe kann spielerisch eine Dynamik erzeugt werden, die auch diejenigen mitnimmt, die lange skeptisch waren. Allerdings erst zu einem späteren Zeitpunkt im Transformationsprozess.

Wie anhand der beiden Beispiele bereits zu erkennen ist, geht es auch darum, Formate zu entwickeln, die nicht auf den ersten Blick der klassischen Unternehmenskommunikation zuzuordnen sind. Kommunikation in Veränderungsprozessen muss über das gewohnte Szenario hinausgehen. Oder noch plakativer gesagt: Veränderungskommunikation braucht eine veränderte Kommunikation. Dazu zählt auch die enge Zusammenarbeit mit dem Personalbereich.

Für eine systematische Planung empfiehlt es sich, die Phasen von Veränderungsprozessen mit zu berücksichtigen und zu erwartende Entwicklungen mit den passenden Instrumenten aufzufangen.

Storytelling im Change oder warum Zahlen keine Veränderung bewirken

Veränderungsprozesse werden in der Regel angestoßen, weil sich wichtige Kennzahlen von Unternehmen negativ entwickeln oder prognostiziert wird, dass dies in der Zukunft der Fall sein wird. Diese Zahlen sind meistens gut fundiert, analysiert und mit ausreichend Tabellen unterlegt. Rational ist der Fall damit abgeschlossen: Veränderung tut not, fangen wir an. Mit dieser Erkenntnis sind viele Transformationsprozesse dann aber auch schon abgeschlossen. Denn zwischen dem Gewinn einer rationalen Erkenntnis und einer daraus resultierenden Handlung liegt ein großer Graben: Motivation. Storytelling im Change schließt diesen Graben.

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Zahlen motivieren Menschen nicht. Sie werden zur Kenntnis genommen. Ein Beispiel, das viele kennen werden, sind die Kilogramm-Angaben auf der Waage. Der Entschluss, abzunehmen, entspringt nicht der Motivation, eine andere Zahl auf der Waage sehen zu wollen. Menschen nehmen ab, weil sie gesünder, fitter, schöner oder attraktiver sein wollen. Das resultiert dann zwar wieder in einer Zahl, die aber repräsentiert das Ergebnis und nicht die Motivation. Motiviert werden die Menschen von der Vorstellung, die sie mit einer Gewichtsreduzierung verbinden.

Storytelling im Change gibt den Anstoß

Für Veränderungsprozesse in Unternehmen gelten die gleichen Regeln. Zahlen geben den Hinweis darauf, dass sich etwas ändern muss, und Zahlen zeigen auch, ob Veränderung erfolgreich bewältigt worden ist. Aber Zahlen motivieren nicht, eine Veränderung zu beginnen. Während einer Gewichtsreduzierung meistens intrinsische Motive zugrunde liegen, brauchen Veränderungen in Unternehmen einen Anstoß. Storytelling im Change übernimmt diese Aufgabe.

Storytelling ist ein zentraler Baustein in der Transformation von Unternehmen, da es viele Funktionen erfüllt:

  • Es beschreibt das Ziel, für das sich der ganze Aufwand lohnt.
  • Es erklärt, warum das Ziel für alle und für den Einzelnen lohnend ist.
  • Es übersetzt Daten und Analysen in eine emotionale Sprache, die die Belegschaft mitnimmt.
  • Es erklärt Zusammenhänge so, dass sie verständlich sind und Sinn ergeben.
  • Es sorgt für eine Erinnerung, die Zahlen nicht leisten können.

Storytelling im Change ist der Kit, der Menschen und Ziele zusammenfügt. Es beginnt mit der Formulierung einer überzeugenden Vision und setzt sich fort, in der Beschreibung des gemeinsamen Wegs. Und es ist eine alte Weisheit, dass sich Menschen Geschichten besser merken können als Zahlen. Gerade dann, wenn es darum geht – wie in der digitalen Transformation häufig der Fall – Dinge neu und anders zu denken, kommt es auf die Geschichte an, wie das Neue und Andere vermittelt werden. Ist die Story gut, steigt das Vertrauen der Mitarbeiter in das verfolgte Ziel und damit steigen auch die Erfolgsaussichten, das Ziel zu erreichen.

Es lohnt sich deshalb, zu Beginn eines Transformationsprozesses Zeit aufzuwenden, um sich die eigene Story klar zu machen. Das spart auf dem weiteren Weg viel Aufwand und sorgt von Beginn an für Rückenwind.

Schwer zu sagen

Eine der häufigsten Aussagen in Transformationsprozessen ist „schwer zu sagen“. Und das gleich in doppelter Hinsicht. Zum einen tun sich viele Manager schwer, Veränderungsbedarf so zu definieren, dass er operationalisierbar wird. Zum anderen kämpfen Mitarbeiter oft damit, sich ehrlich zu äußern, weil sie Sorge haben, sich um Kopf und Kragen zu reden. Beide Fälle sind problematisch, da sie verhindern, dass die eigentlichen Probleme angesprochen und bekämpft werden können. Als Agentur und Beratung agieren wir in diesen Fällen als neutrale Dritte, die Fragen stellen und Aufgaben benennen dürfen. Klare Sprache und Verschwiegenheit sind zwei Eigenschaften, die wir als Agentur in den Prozess einbringen können, um zu verhindern, dass Zeit und Geld für falsche Fragestellungen verschwendet wird.

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Wer erkannt hat, dass Veränderung notwendig ist, sollte sich nicht damit aufhalten, um den heißen Brei herumzureden. Ehrliche Analysen und klare Ansagen sind die Basis für eine nachhaltige Transformation. Doch wenn das schwer zu sagen ist, kommt der Prozess erst gar nicht in Gang. Deshalb starten wir unsere Zusammenarbeit häufig mit einem Workshop und erarbeiten gemeinsam mit unseren Klienten ein Verständnis der Aufgabe, zum Beispiel indem wir den Lean Change Canvas Ansatz wählen. Auf diese Weise skizzieren wir Richtung und Umfang des Auftrags und entwickeln direkt zu Beginn ein Gefühl dafür, wo schwierige Aspekte zu bewältigen sind, die nur schwer angesprochen werden können – zumindest intern. Als Externe und Prozess-Moderatoren definieren wir es als unsere Aufgabe, diese Punkte nicht nur anzusprechen, sondern auch Lösungswege zu entwickeln.

Unser Ansatz verfolgt das Ziel, Lösungen aus dem Unternehmen heraus zu entwickeln, anstatt mit genormten Patentlösungen für hektische Aktion zu sorgen. Wir verstehen uns als Agentur und Beratung, die in der – oft nicht einfachen – Auseinandersetzung mit verschiedenen Stakeholdern, Ideen entwickelt, die nicht nur Prozesse, sondern immer auch die Kultur im Blick hat. Und als Experten für Kommunikation denken wir auch kommunikative Strategien und Maßnahmen von Anfang an mit. Denn ohne Kommunikation wird es in keinem Unternehmen je zu einer Veränderung kommen. Egal wie schwer etwas zu sagen ist.

Die digitale Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern

Die digitale Transformation sehen die meisten Manager als die größte Herausforderung der kommenden Jahre. Deshalb steht Transformations-Management in vielen Unternehmen ganz oben auf der Tagesordnung. Nüchtern betrachtet haben wir es hier zunächst einmal mit einer Tautologie zu tun: um die digitale Veränderung bewältigen zu können, werden in Unternehmen Veränderungsprozesse ausgerufen. Die Veränderung braucht also Veränderung. Was auf den ersten Blick als Plattitüde daherkommt, ist bei eingehender Prüfung aber durchaus korrekt. Die digitale Transformation ist ein externer Einfluss, der sehr dynamisch wirkt. Wie mit diesem Einfluss intern umgegangen wird, unterscheidet sich aber von Unternehmen zu Unternehmen. Das Spektrum der Wahrnehmung reicht von existentieller Bedrohung bis hin zu großer Chance. Und je nachdem welche Wahrnehmung in einem Unternehmen überwiegt, wird davon der Umgang mit den digitalen Veränderungen geprägt. Erfolgreich werden Unternehmen sein, die ein Veränderungsverständnis bei ihren Mitarbeitern etablieren. Denn so kann man Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern.

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Dass es eine digitale Transformation geben wird, die Prozesse und Arbeitsweisen in Unternehmen nachhaltig verändern wird, wird allgemein erwartet. Welche konkreten Auswirkungen das für die unterschiedlichen Unternehmen haben wird, darüber gehen die Meinungen schon eher auseinander. So oder so: ohne ein Verständnis, dass Veränderung als normaler Bestandteil der modernen Arbeitswelt zu sehen ist, werden Unternehmen bei der digitalen Transformation scheitern. Und die Hauptursache für dieses Scheitern liegt in einer fehlenden Kommunikation.

Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern

Viele Manager sehen den Veränderungsbedarf, den die Digitalisierung mit sich bringt, als so offensichtlich an, dass sie es für überflüssig halten, noch darüber zu sprechen. Dabei übersehen sie wesentliche Aspekte:

  • Nicht jeder Mitarbeiter verfügt über die gleiche Einsicht
  • Auch dort, wo Einsicht vorhanden ist, kann nicht automatisch auch Veränderungsbereitschaft vorausgesetzt werden
  • Veränderung sollte nicht um der Veränderung willen passieren, sondern braucht ein klares Ziel, das vom Management vorgegeben wird
Mehr zum Thema:  Der Change im Change Management

Ein Unternehmen, das Veränderungsbereitschaft einfordert, ohne ein Veränderungsverständnis bei seinen Mitarbeitern erzeugt zu haben, erreicht vor allem zwei Dinge:

  • Ein kontinuierliches Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Veränderungen
  • Den Rückfall in alte Verhaltensmuster bei jeder sich bietenden Gelegenheit

Die Veränderungsresistenz ist in allen Unternehmen hoch. Sie kann nur durch Überzeugungsarbeit überwunden werden. Wer verstanden hat, warum Veränderung notwendig ist, muss dieses Verständnis auch bei anderen schaffen. Im Gegensatz zum althergebrachten Verständnis von Change geht es heute nicht mehr darum, Krisensituationen durch Change Management zu bewältigen. Moderne Unternehmen schaffen durch Kommunikation ein Veränderungsverständnis, um Krisensituationen zu vermeiden.

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