Die digitale Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern

Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern

Die digitale Transformation sehen die meisten Manager als die größte Herausforderung der kommenden Jahre. Deshalb steht Transformations-Management in vielen Unternehmen ganz oben auf der Tagesordnung. Nüchtern betrachtet haben wir es hier zunächst einmal mit einer Tautologie zu tun: um die digitale Veränderung bewältigen zu können, werden in Unternehmen Veränderungsprozesse ausgerufen. Die Veränderung braucht also Veränderung. Was auf den ersten Blick als Plattitüde daherkommt, ist bei eingehender Prüfung aber durchaus korrekt. Die digitale Transformation ist ein externer Einfluss, der sehr dynamisch wirkt. Wie mit diesem Einfluss intern umgegangen wird, unterscheidet sich aber von Unternehmen zu Unternehmen. Das Spektrum der Wahrnehmung reicht von existentieller Bedrohung bis hin zu großer Chance. Und je nachdem welche Wahrnehmung in einem Unternehmen überwiegt, wird davon der Umgang mit den digitalen Veränderungen geprägt. Erfolgreich werden Unternehmen sein, die ein Veränderungsverständnis bei ihren Mitarbeitern etablieren. Denn so kann man Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern.

Dass es eine digitale Transformation geben wird, die Prozesse und Arbeitsweisen in Unternehmen nachhaltig verändern wird, wird allgemein erwartet. Welche konkreten Auswirkungen das für die unterschiedlichen Unternehmen haben wird, darüber gehen die Meinungen schon eher auseinander. So oder so: ohne ein Verständnis, dass Veränderung als normaler Bestandteil der modernen Arbeitswelt zu sehen ist, werden Unternehmen bei der digitalen Transformation scheitern. Und die Hauptursache für dieses Scheitern liegt in einer fehlenden Kommunikation.

Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern

Viele Manager sehen den Veränderungsbedarf, den die Digitalisierung mit sich bringt, als so offensichtlich an, dass sie es für überflüssig halten, noch darüber zu sprechen. Dabei übersehen sie wesentliche Aspekte:

  • Nicht jeder Mitarbeiter verfügt über die gleiche Einsicht
  • Auch dort, wo Einsicht vorhanden ist, kann nicht automatisch auch Veränderungsbereitschaft vorausgesetzt werden
  • Veränderung sollte nicht um der Veränderung willen passieren, sondern braucht ein klares Ziel, das vom Management vorgegeben wird
Mehr zum Thema:  Der Change im Change Management

Ein Unternehmen, das Veränderungsbereitschaft einfordert, ohne ein Veränderungsverständnis bei seinen Mitarbeitern erzeugt zu haben, erreicht vor allem zwei Dinge:

  • Ein kontinuierliches Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Veränderungen
  • Den Rückfall in alte Verhaltensmuster bei jeder sich bietenden Gelegenheit

Die Veränderungsresistenz ist in allen Unternehmen hoch. Sie kann nur durch Überzeugungsarbeit überwunden werden. Wer verstanden hat, warum Veränderung notwendig ist, muss dieses Verständnis auch bei anderen schaffen. Im Gegensatz zum althergebrachten Verständnis von Change geht es heute nicht mehr darum, Krisensituationen durch Change Management zu bewältigen. Moderne Unternehmen schaffen durch Kommunikation ein Veränderungsverständnis, um Krisensituationen zu vermeiden.

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Transformationsmanagement: Veränderungen mit Vision gestalten

Vision

Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als Lösung bieten sich dann Strukturveränderungen an, bei denen Prozesse nach „Best-Practice“-Vorgaben neu ausgerichtet werden. Auf diese Weise wird Transformationsmanagement zu einem Projekt mit einem klaren Projektplan, in dem Ziele, Schritte, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten sind. Aber es wird keine Vision vermittelt, die einen Grund liefert, warum dieser Prozess erfolgreich sein sollte. Deshalb wird auf diese Weise meistens nur ein ineffizienter Prozess in einen hoffentlich weniger ineffizienten Prozess transformiert. Eine wirkliche Veränderung folgt daraus nicht, denn auch dieser Prozess wird so lange verfolgt, bis erneut festgestellt wird, dass er ineffizient ist. Echte Veränderung würde in diesem Kontext aber bedeuten, ein Umfeld zu schaffen, das Prozesse fortwährend überprüft und anpasst, so dass Veränderung kontinuierlich erfolgt und nicht als plötzlich auftretendes, bedrohliches Szenario empfunden wird.

Speziell diese Schein-Change-Prozesse tragen maßgeblich dazu bei, dass die Quote von fehlgeschlagenen Veränderungsprozessen regelmäßig mit mindestens 60 Prozent taxiert wird. Tatsächlich ist dieses Scheitern aber dem Missverständnis zuzuordnen, dass Change zwar zu Strukturveränderungen führen kann, aber zunächst einmal grundsätzlich dafür sorgen muss, eine neue Perspektive einzunehmen. Eine veränderte Struktur mit unveränderter Perspektive ist ein Weiter-so auf neuem Untergrund. Dass dieser Weg dennoch so häufig eingeschlagen wird, hängt wohl in erster Linie damit zusammen, dass er vergleichsweise einfach zu bewerkstelligen ist und in der Regel zum gewünschten Ergebnis „Veränderung“ führt.

Vision als Erfolgsfaktor des Change

Andersherum stellt sich die Frage, welche Faktoren es sind, die Unternehmen davon abhalten, grundlegender zu agieren. John P. Kotter hat in seinem bereits 1995 erschienen Aufsatz „Acht Kardinalfehler bei der Transformation“ darauf hingewiesen, dass Veränderungsprozesse eine Reihe von Phasen durchlaufen, die im Ganzen reichlich Zeit beanspruchen. Und Zeit ist oft der Faktor, an dem es mangelt. Da ist die Heilung von Symptomen durch Projekt-Change eine willkommene Alternative. Doch welche Faktoren sind es, die Change-Prozesse so aufwendig machen? Mit Kotter gesagt – und wir stimmen dem voll umfänglich zu – sind es im Wesentlichen drei Aufgaben:

  1. eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln
  2. diese Vision zu kommunizieren und etablieren
  3. die Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern.

 

Kotter hat ein Modell in acht Stufen entwickelt, die ein Veränderungsprozess durchlaufen muss. Das Modell ist häufig modifiziert worden und dient anderen Modellen als Grundlage für Weiterentwicklungen. Ohne auf theoretische Gedankenspiele im Detail eingehen zu wollen, halten wir in der Praxis die drei oben genannten Kriterien für erfolgsentscheidend. Wieso dies so ist und was daraus folgt, erläutern wir im Folgenden:

Veränderungsbedarf ergibt sich nicht aus dem Nichts, sondern folgt aus einer erkannten Notwendigkeit heraus. Diese kann interne wie externe Ursachen haben. Entscheidend ist die Einsicht, dass ein Unternehmen sein Geschäftsmodell grundlegend hinterfragen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. Dies führt in der Belegschaft nachvollziehbarerweise zu Verunsicherung, Ablehnung und Verweigerung. Deshalb ist es wichtig, eine Vision zu entwickeln, die aufzeigt, wohin der Transformationsprozess führen soll und warum er notwendig ist. Diese Vision gilt es glaubhaft zu kommunizieren und so zu etablieren, dass sie erlebbar wird. In den von Kottler genannten acht Kardinalfehlern sind gleich zwei mit der Vision verbunden:

  1. Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen
  2. Unzulängliche Vermittlung der Vision

 

Auch aus unserer Sicht ist die Visionsentwicklung das Herzstück des Change Management. Unternehmen, die es schaffen, eine Vision zu entwickeln, aus der heraus deutlich wird, warum es Veränderungen geben muss und warum diese Veränderungen lohnenswert sind, haben im Transformationsmanagement einen großen Schritt gemacht. Insbesondere auch deshalb, weil sie ein konsistentes Kommunikationsmodell geschaffen haben, das Notwendigkeit und Ziel des Veränderungsprozesses vereint. Diesen Vorteil gilt es dann auch zu nutzen, indem intensiv kommuniziert wird und die ganze Klaviatur der internen Unternehmenskommunikation genutzt wird. Eine kurze Information im Intranet wird diesem Anspruch nicht gerecht.

Kommunikation entscheidet

Den längsten Atem bedarf es aber, um Veränderungen in der Unternehmenskultur zu verankern. Unternehmenskulturen sind sehr komplex und von unterschiedlichen Faktoren geprägt, die zum Teil über Jahrzehnte hinweg Einfluss genommen haben (ausführlicher hier). Deshalb lässt sich Unternehmenskultur nicht per Dekret verändern. Viel wichtiger ist, herauszufinden, welche Faktoren eine Kultur bestimmen und warum dies so ist. Aus diesem bewussten Verstehen heraus lässt sich dann eine bewusste Veränderung angehen.

Und auch hierbei ist Kommunikation ein entscheidender Faktor: einerseits, um im Dialog zu verstehen, was eine Kultur prägt, andererseits, um zu verdeutlichen, warum bestimmte Faktoren der Unternehmenskultur für die künftige Entwicklung hinderlich sind. Erst dieser Erkenntnisprozess schafft die intellektuelle Basis für bewusste Veränderung, die im Laufe der Zeit zu einer Selbstverständlichkeit und erst damit wieder zum Teil der Unternehmenskultur wird.

An dieser Stelle schließt sich der Bogen zum Beginn des Textes: wirkliche Veränderung braucht Verständnis. Und zwar ein Verständnis, das über das Begreifen eines Veränderungsbedarfs im Sinne einer Symptombehebung hinausgeht. Transformationsmanagement ist eine komplexe Herausforderung, die nicht in einem Projektplan mit festen Zeitfenstern bewältigt werden kann. Allein schon deshalb nicht, weil Unternehmen sich unterscheiden – uns so tun es auch Transformationsprozesse.

 

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Die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation

Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation

Die digitale Transformation betrifft mehr oder weniger alle Unternehmen. Immer deutlicher wird, dass ein grundlegendes Umdenken in allen Bereichen notwendig ist. Denn nur dann wird man zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören. Dieses Umdenken aber kann nicht angeordnet werden. Es muss durch Überzeugung erreicht werden. Deshalb ist Kommunikation der Schlüssel für jeden erfolgreichen Transformationsprozess. Die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation  markieren die Leitplanken, um mit Kommunikation Transformation zielführend zu gestalten.

10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation 

  1. Eine Vision entwickeln, die den Sinn der Transformation vermittelt und Begeisterung schafft
  2. Unternehmensmarke und Vision in Einklang bringen
  3. CEO als Treiber der Transformation positionieren
  4. Unternehmenswerte vermitteln, die Transformation unterstützen
  5. Transformation als dauerhaften Prozess etablieren
  6. Chancen aufzeigen und Erfolge kommunizieren
  7. Neue Formate der Kommunikation schaffen (Kommunikation der Digitalisierung bedeutet nicht ausschließlich digitale Kommunikation)
  8. Flexible Kontinuität lernen: Transformation muss kontinuierlich kommuniziert werden – aber immer wieder neu und spannend
  9. Unternehmenskommunikation wandelt sich vom Sprachrohr der Unternehmensleitung zum Kommunikationskatalysator für alle Unternehmensebenen und -bereiche
  10. Niemals aufhören, anzufangen

Wenn Sie erfahren möchten, wie Sie die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation in der Praxis anwenden können, dann sprechen Sie uns gerne an. Unsere Kontaktmöglichkeiten finden Sie hier.

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Veränderung

Angst vor Veränderung?

Transformationsprozesse in Unternehmen fordern von den Betroffenen die Bereitschaft Neues zu lernen und Bekanntes aufzugeben. Dies ruft häufig Widerstände hervor. Ein immer wieder zu erkennender Reflex darauf sind Drohungen seitens des Managements: wer nicht mitzieht, muss von dannen ziehen. Doch Drohungen sind ein ungeeignetes Mittel, um Wiederstand zu überwinden. Sie sorgen für eine oberflächliche Zustimmung, …

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VERÄNDERUNGSPROZESSE IN UNTERNEHMEN VUCA

Transformation in der VUCA-Welt

George Bernard Shaw wird das Zitat zugeschrieben „Life is not meant to be easy, my child; but take courage: it can be delightful.“ Auf seine literarische Art hat Shaw damit schon vor langer Zeit beschrieben, wofür mittlerweile ein eigenes Kunstwort geschaffen wurde: die VUCA-Welt. Das Akronym fasst die bestimmenden Faktoren unserer Zeit zusammen – Volatilität, …

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Change Management Organisationskultur

Verstehen vor verändern: systematisches Change Management

Die Kultur eines Unternehmens zu verändern, ist eine große Herausforderung. Fast jeder kennt Schreckensgeschichten aus Unternehmen, in denen Change-Prozesse schon im Ansatz gescheitert sind. Gründe für das Scheitern sind auch hinlänglich bekannt: zu wenig Unterstützung durch das Top-Management, zu großes Beharren auf Mitarbeiterebene und zu schnell zu viel gewollt. Zweifelsfrei sind das gute und oftmals …

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Change Communication

Kultur und Kommunikation: Veränderung ist immer

Manager sprechen in der Regel nicht gerne über die Kultur ihres Unternehmens. Das hängt häufig damit zusammen, dass sie gar nicht so genau sagen können, wie diese Kultur aussieht. In dem Arbeitspapier „Culture as a Corporate Asset“ der National Association of Corporate Directors (NACD) wird eine Studie zitiert, nach der lediglich 28 Prozent der Vorstände …

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Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Veränderungsfaktoren: Fünf wichtige Aspekte, die beachtet werden müssen

Veränderungsprozesse unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen in vielen Nuancen. Branche, Historie und insbesondere Unternehmenskultur nehmen Einfluss auf den Verlauf und müssen von Fall zu Fall individuell betrachtet werden. Doch bei allen Unterschieden gibt es auch einige Konstanten, die in Change-Prozessen beachtet werden sollten, um ein Klima zu schaffen, das Veränderung unterstütz und nicht behindert. …

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Der Change im Change Management

Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Change Management hat sich verändert. In vielen Köpfen ist es noch verankert als Ultima Ratio bei schwerwiegenden Unternehmenskrisen. In modernen Unternehmen aber steht Change Management für eine Unternehmenskultur, die Veränderungen antizipiert und als festen Bestandteil des Geschäftsmodells betrachtet. Change Management ist damit nicht mehr finales Symptom einer Krise sondern Krisenprävention. Unternehmenserfolg wird mit zunehmender Digitalisierung immer stärker davon abhängen, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Das wiederum kann nur gelingen, wenn Menschen bereit sind, den Change als Chance zu verstehen. Dies zu vermitteln, ist eine der wesentlichen Aufgaben moderner Unternehmensführung.

Unter der Überschrift “Digital Transformation Needs Change Management“ stellt Brian Solis, Digital-Analyst und Autor, fest: “Many of the challenges in digital transformation are no stranger to business evolution. They’re often human and require management and shepherding to guide change from the perspective of the organization and individuals.” Damit benennt er einen Aspekt, der zwar hinlänglich bekannt, aber genauso regelmäßig vernachlässigt wird: Veränderung ist – auch in der Digitalisierung – nicht allein ein technischer Prozess sondern ebenso eine Frage der Einstellung. Die Einstellung der Mitarbeiter lässt sich aber nicht von oben herab verordnen. Sie muss von der richtigen Unternehmenskultur getragen werden. Diese zu verändern, ist in vielen Unternehmen die eigentliche Herausforderung.

Informieren – Involvieren – Implementieren

Die Basis jeder erfolgreichen Veränderung ist Kommunikation. Wesentlich für das Verständnis der Bedeutung von Kommunikation in Change-Prozessen ist die Einsicht, dass Veränderungen vor allem emotional bewältigt werden müssen. Veränderung bedeutet, etwas aufzugeben. Das Versprechen, dafür etwas Besseres zu bekommen, muss zu Beginn noch erfüllt werden. Deshalb ist es wichtig, zu informieren und zu diskutieren. Entsprechend sollten Veränderungsprozesse offen gestaltet sein, d.h. auch wenn das Ziel vom Management vorgegeben ist, darf über den Weg zum Ziel konstruktiv gestritten werden.

John P. Kotter hat in seinem Acht-Stufen-Modell ein erfolgreiches Vorgehen bei Veränderungsprozessen skizziert. Viel davon basiert auf Kommunikation und kann deshalb auch in Teilen als Leitfaden für eine erfolgreiche Change-Kommunikation dienen. Kotter fordert in seinem Modell, zunächst ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu schaffen, um dann in einem späteren Schritt eine Vision für das Unternehmen zu kreieren. Beide Punkte sind wichtig, sollten aber kommunikativ von Anfang an eng miteinander verzahnt sein.  Um die Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses zu belegen, müssen Markt und Wettbewerb analysiert werden. Aus dieser Analyse ergeben sich zwei Punkte: zum einen muss deutlich werden, warum es nicht so weitergehen kann wie bisher und zum anderen, welche positive Perspektive aus einer Veränderung erwächst. Zuletzt genannter Aspekt ist die Vision. Sie ist der zentrale Baustein der Veränderungskommunikation. Mit der Vision erhält der Change-Prozess eine Richtung und ein Ziel, auf das gemeinsam hingearbeitet wird. Die Dringlichkeit des Wandels ist inhärenter Bestandteil der Vision, wird aber durch die Vision in einen positiven Kontext gestellt.

Dialog als Führungsaufgabe im Change Management

Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht Dialog. Das darf aber nicht beim Town-Hall-Meeting mit dem Vorstand enden. Diese eher symbolischen Kommunikationsformate sind wichtig, um die Geschlossenheit der Führung zu demonstrieren. Für die Mitarbeiter ist aber in der Regel das Gespräch mit den eigenen Vorgesetzten wesentlich. Führungskräften kommt deshalb in Veränderungsprozessen eine besondere Rolle zu, die sie in der Regel auch akzeptieren. Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte wissen, welche Erwartungen im Rahmen von Veränderungen an sie gestellt werden. Sie zeigen aber auch, dass oft dort die größten Missverhältnisse zu finden sind. In der Studie „Superkräfte oder Superteam? Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können“ der Unternehmensberatung Capgemini wird festgestellt: Die größten Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit im Rollenanspruch an Führungskräfte betreffen allesamt Punkte, die im klassischen Change Management immer wieder adressiert und eingefordert werden. Weit oben rangiert in dieser Liste das Kommunikationsverhalten von Führungskräften. D.h. Führungskräfte wissen, dass es ihre Aufgabe ist, in Change-Prozessen aktiv zu kommunizieren, aber sie werden dieser Anforderung häufig nicht ausreichend gerecht. Führungskräfte, die Veränderungen nicht aktiv kommunikativ begleiten, bilden jedoch kein Gegengewicht zu Widerständen in der Belegschaft und sind damit ein Grund, warum Veränderungsprozesse scheitern.

Für die Change-Kommunikation ergeben sich daraus klare Anforderungen: Die Rolle der Führungskräfte als Kommunikatoren muss geplant werden und Führungskräften muss Unterstützung geboten werden. Gerade dann, wenn für eine Veränderung insbesondere eine bessere Kommunikation in einem Unternehmen notwendig ist, bedarf es einer intensiven Unterstützung der Führungsebenen. Viele Unternehmenskulturen bevorzugen Fachwissen und entsprechend werden Führungspositionen besetzt. In Veränderungssituationen stoßen Vorgesetzte solcher Organisationen dann aber recht häufig schnell an ihre Grenzen. Deshalb bedeutet Kommunikation in Change-Prozessen insbesondere, Führungskräfte sprechfähig zu machen. Dazu müssen sie mit den richtigen Materialien versorgt werden und Unterstützung in der Gesprächsführung erhalten. Häufig ist eine externe Moderation hilfreich, weil das den Druck von den Schultern der Führungskraft nimmt und gleichzeitig eine neutrale Instanz schafft, die hilft, Diskussionen zu leiten.

Interagieren, um zu involvieren

Ziel jedes Change-Projekts ist die Veränderung von Verhalten, Werten und Normen von Individuen, die sich wiederum positiv auf Prozesse auswirken soll. Veränderungskommunikation muss beide Ebenen berücksichtigen und inhaltlich zusammenbringen. Sie muss erklären, welche Veränderungen im Arbeitsablauf angestrebt werden und warum, und sie muss erklären, welche kulturellen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Veränderung passieren kann. Erfolgreiches Change Management macht aus Betroffenen Beteiligte, die aktiv in Prozess und Problemlösung eingebunden sind. Deshalb zeichnet sich Veränderungskommunikation durch starken Dialogcharakter aus, da nur auf diese Weise ein Gefühl entwickelt werden kann, wo Widerstände sind. Gleichzeitig leben Veränderungsprozesse davon, dass Mitarbeiter sich einbringen. Und das geschieht am effektivsten durch Interaktion. Zum Beispiel in Workshops, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam erarbeiten, welche konkreten Schritte angegangene werden sollen, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die Moderation solcher Workshops übernehmen Berater, die als externe Experten für Versachlichung sorgen und „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben.

Relativ schnell stellt sich bei einem solchen Prozessablauf heraus, wer konstruktiv fördernd bei der Sache ist und wer in erster Linie verhindern möchte. Für den weiteren Prozessverlauf unterstützend wirkt es, wenn die Förderer vom Unternehmen gefördert werden, d.h. wenn ihnen besondere Kompetenzen übertragen werden oder sie eine besondere Rolle in der Projektorganisation erhalten. Auf diese Weise werden klare Signale gesetzt, die insbesondere für die Unternehmenskultur wichtig sind. Je deutlicher wird, dass Veränderungsbereitschaft eine Eigenschaft ist, die Karrierefördernd wirkt, desto mehr Mitarbeiter werden sich in den Prozess einbringen. Und dies ist das entscheidende Element, um Veränderung nachhaltig zu implementieren: Erst wenn neue Verhaltensweisen von einem Teil der Belegschaft spürbar umgesetzt werden, ändert sich die Unternehmenskultur schrittweise. Es ist ein langwieriger Prozess, der Ausdauer erfordert, aber dazu führt, ein Verständnis zu schaffen, dass die Implementierung von neuen Prozessen auch in Zukunft unterstützt.

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Angst vor Veränderung?

Veränderung

Transformationsprozesse in Unternehmen fordern von den Betroffenen die Bereitschaft Neues zu lernen und Bekanntes aufzugeben. Dies ruft häufig Widerstände hervor. Ein immer wieder zu erkennender Reflex darauf sind Drohungen seitens des Managements: wer nicht mitzieht, muss von dannen ziehen. Doch Drohungen sind ein ungeeignetes Mittel, um Wiederstand zu überwinden. Sie sorgen für eine oberflächliche Zustimmung, verursachen aber tatsächlich eine noch stärkere Abwehrhaltung. Anstatt zu drohen sollte in Veränderungsprozessen Verständnis und Hilfeleistung an erster Stelle stehen. Und dafür bedarf es einer strategisch geplanten Kommunikation, die auf die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingeht, Zusammenhänge erklärt und Angebote im Rahmen der Veränderung macht.

Um Transformation zielführend
zu unterstützen, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen
werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Am Anfang jeder Veränderung steht eine Idee. Sie ist die
Vision, mit der Ratio und Emotio erreicht werden müssen. Die Vision vermittelt,
warum Transformation notwendig ist, wohin die Reise geht und welche Vorteile
sich darauf ergeben. Im besten Fall schafft die Vision Begeisterung, weil sie
ein Ziel vermittelt, für das es sich lohnt zu kämpfen.

In vielen Transformationsprozessen wird jedoch aus einer
negativen Situation heraus argumentiert. An die Stelle einer aktivierenden
Vision tritt dann häufig ein Bedrohungsszenario: wenn wir jetzt nicht mit der
Veränderung beginnen, gehen wir unter. Eine solche Bedrohung schafft zwar Aufmerksamkeit,
aber sie hat viele Schattenseiten:

Bedrohungsszenarien haben eine Perspektive, die vielfach
nicht vollständig nachvollzogen werden kann.

Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, um einen
sicheren Arbeitsplatz zu finden.

Bedrohung verursacht Angst und Angst kann lähmen.

In vielen Unternehmen ist schon zuvor mit anderen Szenarien „gedroht“
worden. Auf die Mitarbeiter wirkt eine weitere Drohung nur noch sehr bedingt.

Bedrohungsszenarien stellen häufig Leistungsdefizite der Vergangenheit
in den Fokus. Das kann auf Mitarbeiter wie eine Schuldzuweisung wirken und demotivieren.

Um zu vermeiden, dass die genannten negativen Aspekte die
Überhand gewinnen, sollte mit einer positiven Vision eine motivierende
Atmosphäre geschaffen werden. Aus dieser Atmosphäre heraus agieren Mitarbeiter
mit Überzeugung und dem Willen, etwas zu verändern. Ängste und Vorbehalte
gegenüber neuen Prozessen und Verhaltensweisen können so erheblich leichter
überwunden werden. Eine gute Vision ist auch die beste Voraussetzung für eine
leistungsfördernde Kultur in Unternehmen. Denn wenn Menschen ein Ziel
verfolgen, von dem sie überzeugt sind, engagieren sie sich gerne.

Veränderung

Um von einer Vision zu überzeugen, muss sie erklärt werden. Das
ist der Teil Ratio. Der Weg zum Ziel muss ebenso wie das Ziel selbst überzeugen
und nachvollziehbar sein. Deshalb sollte eine Vision ambitioniert aber stets
realistisch sein. Das Streben nach schierer Größe wirkt auf die meisten Menschen
weder motivierend noch sehr überzeugend.

Wer eine Vision entwickelt hat, die emotional und rational
überzeugen kann, muss dann vor allem dafür sorgen, dass sie kontinuierlich im
Bewusstsein der Mitarbeiter ist. Die klassische interne Kommunikation ist dafür
überwiegend nicht geeignet. Wer möchte, das Dinge anders gemacht werden, muss Dinge
anders machen. Und das fängt in der Kommunikation an.