Die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation

Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation

Die digitale Transformation betrifft mehr oder weniger alle Unternehmen. Immer deutlicher wird, dass ein grundlegendes Umdenken in allen Bereichen notwendig ist. Denn nur dann wird man zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören. Dieses Umdenken aber kann nicht angeordnet werden. Es muss durch Überzeugung erreicht werden. Deshalb ist Kommunikation der Schlüssel für jeden erfolgreichen Transformationsprozess. Die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation  markieren die Leitplanken, um mit Kommunikation Transformation zielführend zu gestalten.

10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation 

  1. Eine Vision entwickeln, die den Sinn der Transformation vermittelt und Begeisterung schafft
  2. Unternehmensmarke und Vision in Einklang bringen
  3. CEO als Treiber der Transformation positionieren
  4. Unternehmenswerte vermitteln, die Transformation unterstützen
  5. Transformation als dauerhaften Prozess etablieren
  6. Chancen aufzeigen und Erfolge kommunizieren
  7. Neue Formate der Kommunikation schaffen (Kommunikation der Digitalisierung bedeutet nicht ausschließlich digitale Kommunikation)
  8. Flexible Kontinuität lernen: Transformation muss kontinuierlich kommuniziert werden – aber immer wieder neu und spannend
  9. Unternehmenskommunikation wandelt sich vom Sprachrohr der Unternehmensleitung zum Kommunikationskatalysator für alle Unternehmensebenen und -bereiche
  10. Niemals aufhören, anzufangen

Wenn Sie erfahren möchten, wie Sie die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation in der Praxis anwenden können, dann sprechen Sie uns gerne an. Unsere Kontaktmöglichkeiten finden Sie hier.

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Der Change im Change Management

Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Change Management hat sich verändert. In vielen Köpfen ist es noch verankert als Ultima Ratio bei schwerwiegenden Unternehmenskrisen. In modernen Unternehmen aber steht Change Management für eine Unternehmenskultur, die Veränderungen antizipiert und als festen Bestandteil des Geschäftsmodells betrachtet. Change Management ist damit nicht mehr finales Symptom einer Krise sondern Krisenprävention. Unternehmenserfolg wird mit zunehmender Digitalisierung immer stärker davon abhängen, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Das wiederum kann nur gelingen, wenn Menschen bereit sind, den Change als Chance zu verstehen. Dies zu vermitteln, ist eine der wesentlichen Aufgaben moderner Unternehmensführung.

Unter der Überschrift “Digital Transformation Needs Change Management“ stellt Brian Solis, Digital-Analyst und Autor, fest: “Many of the challenges in digital transformation are no stranger to business evolution. They’re often human and require management and shepherding to guide change from the perspective of the organization and individuals.” Damit benennt er einen Aspekt, der zwar hinlänglich bekannt, aber genauso regelmäßig vernachlässigt wird: Veränderung ist – auch in der Digitalisierung – nicht allein ein technischer Prozess sondern ebenso eine Frage der Einstellung. Die Einstellung der Mitarbeiter lässt sich aber nicht von oben herab verordnen. Sie muss von der richtigen Unternehmenskultur getragen werden. Diese zu verändern, ist in vielen Unternehmen die eigentliche Herausforderung.

Informieren – Involvieren – Implementieren

Die Basis jeder erfolgreichen Veränderung ist Kommunikation. Wesentlich für das Verständnis der Bedeutung von Kommunikation in Change-Prozessen ist die Einsicht, dass Veränderungen vor allem emotional bewältigt werden müssen. Veränderung bedeutet, etwas aufzugeben. Das Versprechen, dafür etwas Besseres zu bekommen, muss zu Beginn noch erfüllt werden. Deshalb ist es wichtig, zu informieren und zu diskutieren. Entsprechend sollten Veränderungsprozesse offen gestaltet sein, d.h. auch wenn das Ziel vom Management vorgegeben ist, darf über den Weg zum Ziel konstruktiv gestritten werden.

John P. Kotter hat in seinem Acht-Stufen-Modell ein erfolgreiches Vorgehen bei Veränderungsprozessen skizziert. Viel davon basiert auf Kommunikation und kann deshalb auch in Teilen als Leitfaden für eine erfolgreiche Change-Kommunikation dienen. Kotter fordert in seinem Modell, zunächst ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu schaffen, um dann in einem späteren Schritt eine Vision für das Unternehmen zu kreieren. Beide Punkte sind wichtig, sollten aber kommunikativ von Anfang an eng miteinander verzahnt sein.  Um die Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses zu belegen, müssen Markt und Wettbewerb analysiert werden. Aus dieser Analyse ergeben sich zwei Punkte: zum einen muss deutlich werden, warum es nicht so weitergehen kann wie bisher und zum anderen, welche positive Perspektive aus einer Veränderung erwächst. Zuletzt genannter Aspekt ist die Vision. Sie ist der zentrale Baustein der Veränderungskommunikation. Mit der Vision erhält der Change-Prozess eine Richtung und ein Ziel, auf das gemeinsam hingearbeitet wird. Die Dringlichkeit des Wandels ist inhärenter Bestandteil der Vision, wird aber durch die Vision in einen positiven Kontext gestellt.

Dialog als Führungsaufgabe im Change Management

Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht Dialog. Das darf aber nicht beim Town-Hall-Meeting mit dem Vorstand enden. Diese eher symbolischen Kommunikationsformate sind wichtig, um die Geschlossenheit der Führung zu demonstrieren. Für die Mitarbeiter ist aber in der Regel das Gespräch mit den eigenen Vorgesetzten wesentlich. Führungskräften kommt deshalb in Veränderungsprozessen eine besondere Rolle zu, die sie in der Regel auch akzeptieren. Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte wissen, welche Erwartungen im Rahmen von Veränderungen an sie gestellt werden. Sie zeigen aber auch, dass oft dort die größten Missverhältnisse zu finden sind. In der Studie „Superkräfte oder Superteam? Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können“ der Unternehmensberatung Capgemini wird festgestellt: Die größten Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit im Rollenanspruch an Führungskräfte betreffen allesamt Punkte, die im klassischen Change Management immer wieder adressiert und eingefordert werden. Weit oben rangiert in dieser Liste das Kommunikationsverhalten von Führungskräften. D.h. Führungskräfte wissen, dass es ihre Aufgabe ist, in Change-Prozessen aktiv zu kommunizieren, aber sie werden dieser Anforderung häufig nicht ausreichend gerecht. Führungskräfte, die Veränderungen nicht aktiv kommunikativ begleiten, bilden jedoch kein Gegengewicht zu Widerständen in der Belegschaft und sind damit ein Grund, warum Veränderungsprozesse scheitern.

Für die Change-Kommunikation ergeben sich daraus klare Anforderungen: Die Rolle der Führungskräfte als Kommunikatoren muss geplant werden und Führungskräften muss Unterstützung geboten werden. Gerade dann, wenn für eine Veränderung insbesondere eine bessere Kommunikation in einem Unternehmen notwendig ist, bedarf es einer intensiven Unterstützung der Führungsebenen. Viele Unternehmenskulturen bevorzugen Fachwissen und entsprechend werden Führungspositionen besetzt. In Veränderungssituationen stoßen Vorgesetzte solcher Organisationen dann aber recht häufig schnell an ihre Grenzen. Deshalb bedeutet Kommunikation in Change-Prozessen insbesondere, Führungskräfte sprechfähig zu machen. Dazu müssen sie mit den richtigen Materialien versorgt werden und Unterstützung in der Gesprächsführung erhalten. Häufig ist eine externe Moderation hilfreich, weil das den Druck von den Schultern der Führungskraft nimmt und gleichzeitig eine neutrale Instanz schafft, die hilft, Diskussionen zu leiten.

Interagieren, um zu involvieren

Ziel jedes Change-Projekts ist die Veränderung von Verhalten, Werten und Normen von Individuen, die sich wiederum positiv auf Prozesse auswirken soll. Veränderungskommunikation muss beide Ebenen berücksichtigen und inhaltlich zusammenbringen. Sie muss erklären, welche Veränderungen im Arbeitsablauf angestrebt werden und warum, und sie muss erklären, welche kulturellen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Veränderung passieren kann. Erfolgreiches Change Management macht aus Betroffenen Beteiligte, die aktiv in Prozess und Problemlösung eingebunden sind. Deshalb zeichnet sich Veränderungskommunikation durch starken Dialogcharakter aus, da nur auf diese Weise ein Gefühl entwickelt werden kann, wo Widerstände sind. Gleichzeitig leben Veränderungsprozesse davon, dass Mitarbeiter sich einbringen. Und das geschieht am effektivsten durch Interaktion. Zum Beispiel in Workshops, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam erarbeiten, welche konkreten Schritte angegangene werden sollen, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die Moderation solcher Workshops übernehmen Berater, die als externe Experten für Versachlichung sorgen und „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben.

Relativ schnell stellt sich bei einem solchen Prozessablauf heraus, wer konstruktiv fördernd bei der Sache ist und wer in erster Linie verhindern möchte. Für den weiteren Prozessverlauf unterstützend wirkt es, wenn die Förderer vom Unternehmen gefördert werden, d.h. wenn ihnen besondere Kompetenzen übertragen werden oder sie eine besondere Rolle in der Projektorganisation erhalten. Auf diese Weise werden klare Signale gesetzt, die insbesondere für die Unternehmenskultur wichtig sind. Je deutlicher wird, dass Veränderungsbereitschaft eine Eigenschaft ist, die Karrierefördernd wirkt, desto mehr Mitarbeiter werden sich in den Prozess einbringen. Und dies ist das entscheidende Element, um Veränderung nachhaltig zu implementieren: Erst wenn neue Verhaltensweisen von einem Teil der Belegschaft spürbar umgesetzt werden, ändert sich die Unternehmenskultur schrittweise. Es ist ein langwieriger Prozess, der Ausdauer erfordert, aber dazu führt, ein Verständnis zu schaffen, dass die Implementierung von neuen Prozessen auch in Zukunft unterstützt.

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Michael Böckling
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Angst vor Veränderung?

Veränderung

Transformationsprozesse in Unternehmen fordern von den Betroffenen die Bereitschaft Neues zu lernen und Bekanntes aufzugeben. Dies ruft häufig Widerstände hervor. Ein immer wieder zu erkennender Reflex darauf sind Drohungen seitens des Managements: wer nicht mitzieht, muss von dannen ziehen. Doch Drohungen sind ein ungeeignetes Mittel, um Wiederstand zu überwinden. Sie sorgen für eine oberflächliche Zustimmung, verursachen aber tatsächlich eine noch stärkere Abwehrhaltung. Anstatt zu drohen sollte in Veränderungsprozessen Verständnis und Hilfeleistung an erster Stelle stehen. Und dafür bedarf es einer strategisch geplanten Kommunikation, die auf die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingeht, Zusammenhänge erklärt und Angebote im Rahmen der Veränderung macht.

Um Transformation zielführend
zu unterstützen, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen
werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Am Anfang jeder Veränderung steht eine Idee. Sie ist die
Vision, mit der Ratio und Emotio erreicht werden müssen. Die Vision vermittelt,
warum Transformation notwendig ist, wohin die Reise geht und welche Vorteile
sich darauf ergeben. Im besten Fall schafft die Vision Begeisterung, weil sie
ein Ziel vermittelt, für das es sich lohnt zu kämpfen.

In vielen Transformationsprozessen wird jedoch aus einer
negativen Situation heraus argumentiert. An die Stelle einer aktivierenden
Vision tritt dann häufig ein Bedrohungsszenario: wenn wir jetzt nicht mit der
Veränderung beginnen, gehen wir unter. Eine solche Bedrohung schafft zwar Aufmerksamkeit,
aber sie hat viele Schattenseiten:

Bedrohungsszenarien haben eine Perspektive, die vielfach
nicht vollständig nachvollzogen werden kann.

Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, um einen
sicheren Arbeitsplatz zu finden.

Bedrohung verursacht Angst und Angst kann lähmen.

In vielen Unternehmen ist schon zuvor mit anderen Szenarien „gedroht“
worden. Auf die Mitarbeiter wirkt eine weitere Drohung nur noch sehr bedingt.

Bedrohungsszenarien stellen häufig Leistungsdefizite der Vergangenheit
in den Fokus. Das kann auf Mitarbeiter wie eine Schuldzuweisung wirken und demotivieren.

Um zu vermeiden, dass die genannten negativen Aspekte die
Überhand gewinnen, sollte mit einer positiven Vision eine motivierende
Atmosphäre geschaffen werden. Aus dieser Atmosphäre heraus agieren Mitarbeiter
mit Überzeugung und dem Willen, etwas zu verändern. Ängste und Vorbehalte
gegenüber neuen Prozessen und Verhaltensweisen können so erheblich leichter
überwunden werden. Eine gute Vision ist auch die beste Voraussetzung für eine
leistungsfördernde Kultur in Unternehmen. Denn wenn Menschen ein Ziel
verfolgen, von dem sie überzeugt sind, engagieren sie sich gerne.

Veränderung

Um von einer Vision zu überzeugen, muss sie erklärt werden. Das
ist der Teil Ratio. Der Weg zum Ziel muss ebenso wie das Ziel selbst überzeugen
und nachvollziehbar sein. Deshalb sollte eine Vision ambitioniert aber stets
realistisch sein. Das Streben nach schierer Größe wirkt auf die meisten Menschen
weder motivierend noch sehr überzeugend.

Wer eine Vision entwickelt hat, die emotional und rational
überzeugen kann, muss dann vor allem dafür sorgen, dass sie kontinuierlich im
Bewusstsein der Mitarbeiter ist. Die klassische interne Kommunikation ist dafür
überwiegend nicht geeignet. Wer möchte, das Dinge anders gemacht werden, muss Dinge
anders machen. Und das fängt in der Kommunikation an.

Organisationskultur: Kommunikation der Transformation

Organisationskultur

Digitale Transformation ist ein Schlagwort, das seit geraumer Zeit in aller Munde ist. Kurz gesagt ist damit gemeint, dass alles was digitalisiert werden kann, auch digitalisiert werden wird. Geschwindigkeit und Umfang mit dem sich diese Veränderung vollzieht, unterscheiden sich von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen. Was aber allen Branchen und Unternehmen gemein ist, ist die Notwendigkeit ihre Organisationskultur an die veränderten Herausforderungen anzupassen. Denn Digitalisierung ist nur auf den ersten Blick eine Frage der Technik. Digitalisierung beschreibt vor allem die Aufgabe, mit raschen Veränderungen positiv umgehen zu können. Und das ist allein eine Herausforderung für die Organisationskultur.

Der Eisberg muss schmelzen

Edgar H. Schein hat die Ebenen der Organisationskultur beschrieben, die häufig als Eisberg skizziert werden: sichbare Artefakte und unsichtbare Werte, Normen und Grundannahmen. Er war es auch, der darauf hingewiesen hat, dass Veränderungen von Kulturen in Organisationen nur erreicht werden können, wenn die unsichtbaren Bestandteile der Organisationskultur adressiert werden: "Wenn man (...) Unternehmenskulturen wirklich verstehen will, muss man diese Annahmen aufspüren, die wirksam, aber den Mitarbeitern nicht mehr bewusst sind, weil sie selbstverständlich wurden."

Und genau da liegt die Herausforderung der Digitalisierung für Unternehmen: viele grundlegende Annahmen der Vergangenheit werden - teilweise rasant - außer Kraft gesetzt. Unternehmen, die sich nicht aktiv damit auseinandersetzen, wie sie damit umgehen wollen, werden in den kommenden Jahren massive Schwierigkeiten bekommen.

Zwei einfache Beispiele, wie sich die Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt auswirken wird:

Ergebnis vor Anwesenheit

Arbeit wird zunehmend dezentral organisiert werden. Unternehmen kaufen zukünftig Ergebnisse ein - Zeit in Form von Anwesenheit an einem festen Arbeitsplatz wird unwichtiger werden.

Kommunikation als Kernkompetenz

Der Wert menschlicher Arbeit wird vermehrt in der Lösung von Problemen und damit auch vor allem in der Kommunikation liegen. Das wird auch für Führungsaufgaben immer stärker gelten.

Alles, was sich aussprechen läßt, läßt sich klar aussprechen

Die Herausforderung, vor die die Digitalisierung viele Unternehmen stellt, ist die Ungewissheit, welche Auswirkungen sie konkret haben wird. Das wird in vielen Orgnisationen als Argument genommen, nicht zu kommunizieren. Frei nach Wittgenstein: Wovon man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen. Tatsächlich aber begibt man sich mit dieser Haltung auf einen gefählichen Weg. Denn wer die eigene Organisation nicht in die Lage versetzt, Transformationsnotwendigkeiten rechtzeitig antizipieren zu können, darf sich später nicht wundern, wenn das Beharrungsvermögen der Belegschaft zur unüberwindbaren Konstante wird.

Moderne Führungskräfte müssen sich als Tranformationsmanager verstehen. Es ist ihre Aufgabe, Organisationen durch Kommunikation offen und flexibel zu gestalten. Angst vor Veränderung entsteht vor allem dort, wo keine Perspektive zu erkennen ist. Deshalb müssen Führungskräfte überzeugend vermitteln, dass Transformationsprozesse Chancen eröffnen und neue Ziele verfolgen. Und das muss klar und deutlich ausgesprochen werden - immer wieder.

Organisationskultur der Veränderung

Veränderungsbereitschaft und -vermögen werden die beiden wesentlichen Merkmale erfolgreicher Organisationskulturen der Zukunft sein. Um eine Organisation dorthin zu bringen, sind meist umfangreiche Transformationen notwendig. Um diese erfolgreich bewältigen zu können, muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass Veränderung die Voraussetzung für Bestand ist. Und dafür braucht es Kommunikation.

KOMMUNIKATION GIBT ORIENTIERUNG

Veränderung braucht einen Grund und ein  Ziel, ansonsten entsteht Aktionismus und im schlimmsten Fall Chaos. Aufgabe von Kommunikation ist es, deutlich zu machen, warum Veränderung notwendig ist und wohin Veränderung führen soll. Deshalb muss Veränderungskommunikation immer folgende Aspekte thematisieren:

  • Was ist der Grund für die Veränderungsnotwendigkeit?
  • Was ist die Vision, die mit der Veränderung verbunden ist?
  • Was passiert, wenn nichts passiert?
  • Welche Perspektive bietet die Veränderung dem Einzelnen?
  • Was sind die konkreten Schritte und Anforderungen, die aus einer Transformation resultieren?

 

Diesen kommunikativen Anforderungen gerecht zu werden, fällt mit den Instrumenten der klassischen Unternehmenskommunikation schwer. Weniger, weil sie inhaltlich dafür nicht geeignet wären. Vielmehr, weil sie nicht die notwendige Aufmerksamkeit erreichen. In den meisten Unternehmen konkurrieren die Medien der internen Kommunikation mit einem unüberschaubaren Angebot an Informationen, die jeder Mitarbeiter heute auf seinem Smartphone aufnimmt. Und diesen Konkurrenzkampf kann die Unternehmenskommunikation nur verlieren.  Deshalb gleicht es dem Kampf gegen Windmühlen, mit dem Repertoire der klassischen Unternehmenskommunikation Transformationsprozesse begleiten zu wollen.

Aufmerksamkeit schaffen und Neugier wecken

Bevor es überhaupt zu einer Informationsvermittlung kommen kann, muss zunächst die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter gewonnen werden. Und das gelingt am effektivsten, indem Routinen durchbrochen und Erwartungshaltungen nicht erfüllt werden. Erst dann ist die Aufmerksamkeit da, die überhaupt notwendig ist, um über Transformationsprozesse zu sprechen. Wer nicht über diese Schwelle kommt, kann unbegrenzt Kommunikationsmaterial zur Verfügung stellen, ohne je etwas zu erreicehn.

Dies bedeutet nicht, dass die Instrumente der Unternehmenskommunikation in der Transformationskommunikation keine Rolle spielen. Wer Aufmerksamkeit schafft und Neugier weckt, muss diese auch befriedigen können. Dafür braucht es einen Info-Hub, für den die klassischen Instrumente hervorragend geeignet sind. Doch zuvor gilt: Das Vorhandensein eines Angebots garantiert keine Nachfrage. Auch Kultur muss vermarktet werden - häufig sogar intensiver als andere Themen.

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Die 7 schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation

Fehler in der Change Kommunikation

Die meisten Veränderungsprozesse scheitern oder kommen nicht von der Stelle. Das ist durch viele Studien belegt. Wenn es um die Gründe für das Scheitern geht, laufen fast alle Erklärungen auf einen Grund hinaus: Kommunikation. Deshalb haben wir hier die sieben schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation zusammengestellt. Jeder einzelne davon, behindert Veränderungsprozesse bereits erheblich. Wer es schafft, gleich mehrere zu begehen, wird relativ schnell am Prozess scheitern:

1. Vermeiden von Kommunikation

Was auf den ersten Blick komisch klingt, kommt häufiger vor als man denkt. Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, gehen in die Linie und sollen dort umgesetzt werden – ohne Widerspruch oder Erklärung. Das funktioniert heute vielleicht noch in der Nordkoreanischen Armee. Andernorts aber wird es schwierig.

2. Die Sinnfrage nicht beantworten

Veränderung hat ein Ziel. Sonst macht sie keinen Sinn. Dieser Sinn ist in der Kommunikation die zentrale Aussage. Wer es nicht schafft, Sinn zu vermitteln, wird keine Begeisterung und kein Mitwirken erreichen.

3. Kommunikation ohne Plan

Wenn erst einmal beschlossen worden ist, dass Veränderung nottut, dann muss es schnell gehen. Und schnell meint: nicht groß planen, sondern loslegen. Kommunikation aus allen Rohren, rund um die Uhr. Tatsächlich ändert sich dann meistens auch recht schnell etwas: der Verwirrungsgrad in der Belegschaft steigt auf ungeahnte Höhen.

4. Mehr reden als handeln

Change-Prozesse bestehen aus vielen verschiedenen Maßnahmen. Wer alle im Detail ankündigt und erklärt, wird von den Mitarbeitern viel Aufmerksamkeit erfahren. Wer dann aber nicht umsetzt, muss auch viel Spott ertragen können.

5. Einbahnstraßenkommunikation

Es gibt viel zu besprechen – hören Sie mir bitte zu. Dieser Klassiker der Gesprächseröffnung sorgt auch in Change-Prozessen für Verdruss. Kommunikation in Veränderungssituationen braucht Dialog und eine echte Bereitschaft zur Offenheit.

6. Alles gut – alles schlecht

Wie motiviere ich die Belegschaft? Indem ich eine Erfolgsmeldung an die andere hänge und zeige, wie gut wir vorankommen? Oder indem ich den lahmen Haufen beschimpfe, damit sie endlich in Gang kommen? Weder noch. Change ist wie das wahre Leben: mal läufts gut, mal weniger gut.

7. Business as usual

Zeit und Ressourcen sind knapp. Also greifen wir auf die bestehenden Kommunikationsinstrumente zurück, die reichen sonst ja auch. Wer glaubt, ohne Anstrengung zum Ziel zu kommen, erzeugt bei seiner Zielgruppe auch genau diesen Eindruck: bitte nicht anstrengen

Wie kann man diese Fehler verhindern? Am besten, indem mach wachsam bleibt und das eigene Tun kontinuierlich hinterfragt. Fehler in der Change Kommunikation wirken sich schnell und deutlich aus. Und sind nur schwer wieder zu korrigieren.

Als Agentur und Beratung für strategische Kommunikation unterstützen wir Sie bei Planung und Durchführung von Change Kommunikation. Und wir helfen Ihnen, Fehler in der Change Kommunikation zu vermeiden. Sprechen Sie uns an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme:

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