Orientierung als Sinn: keine Gefolgschaft ohne Ziel

Die Corona-Pandemie hat sich auf viele Bereiche unseres Lebens massiv ausgewirkt und unsere Orientierung gestört. Dies hat in Teilen der Bevölkerung zu einer tiefen Verunsicherung geführt, die zum Beispiel in den Demonstrationen zum Ausdruck kommen, die sich gegen die Pandemie-Maßnahmen der Bundesregierung wenden. Wie bei Demonstrationen nicht unüblich, wenden sie sich zuallererst gegen etwas. Eine gemeinsame Vorstellung der Demonstranten für etwas ist hingegen nur schwer auszumachen. Der kleinste gemeinsame Nenner dürfte die Forderung nach einer schnellen Rückkehr zur gewohnten Normalität vor der Pandemie sein.

Grundsätzlich ist diese Entwicklung nicht überraschend. Veränderungen in einem solchen Ausmaß – zumal wenn sie überraschend kommen – führen immer in Teilen zu Widerstand. In der Change-Theorie ist das Leugnen von Veränderungsnotwendigkeit gerade in der Anfangsphase von Change-Prozessen ein bekannter Tatbestand. Im Fall der Corona-Maßnahmen kommt erschwerend hinzu, dass immer noch nicht absehbar ist, wie stark die Auswirkungen auf die verschiedensten Bereich langfristig sein werden.

Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen wird diesem Widerstand begegnet, indem durch eine Vision ein Ziel aufgezeigt wird, das einen besseren Zustand verspricht als die aktuelle Situation. Dieses Ziel gibt Orientierung, wirkt sinnstiftend und schafft ein Gemeinschaftsgefühl, das eine Pro-Haltung ermöglicht.

In der Corona-Krise scheint es schwierig, eine solche Vision zu entwickeln. Politik handelt meist risikoorientiert, d.h. im Normalfall wird der Weg des geringsten Risikos gegangen. In der Pandemie bedeutete dies zunächst, die Zahl der Infektionen gering zu halten, um eine Überlastung des Gesundheitswesens zu verhindern. Dieses Ziel hat auch weiterhin Priorität, steht aber mittlerweile nicht mehr alleine. Zunehmend wird eine Abwägung zwischen dem Ziel, Infektionszahlen gering zu halten, und die Folgen der dafür notwendigen Maßnahmen zu berücksichtigen, wichtiger.

Was fehlt – und das ist zentral in Veränderungsprozessen – ist ein erkennbares Ziel, das Orientierung gibt. Ähnlich wie bei Veränderungsprozessen in Unternehmen sind die Folgen absehbar. Ohne Orientierung geht die Gefolgschaft verloren. Wer zeigt, warum etwas verändert werden muss, muss auch zeigen, wohin die Veränderung führt. Das war bei Ausbruch der Pandemie natürlich nicht direkt möglich, ist aber einige Monate später eine Grundvoraussetzung, um Orientierung zu geben.

Viele Unternehmen haben sich mit den neuen Gegebenheiten bereits recht gut arrangiert. Homeoffice ist ein Standard geworden, der auch nach der Pandemie bleiben wird. Videokonferenzen haben Dienstreisen abgelöst und auch dies wird zu einem guten Teil so bleiben. Für beides sprechen wirtschaftliche Gründe: geringere Miet- und Reisekosten für Unternehmen. So hat sich schnell ein “new Normal” etabliert, das aber von Beginn an ein klares Ziel hatte: Unternehmen und Arbeitsplätze zu erhalten. Das hat für alle Beteiligten Sinn ergeben – und genau den braucht es jetzt auch in der großen Perspektive der Politik.

Die Corona-Pandemie: ein Change-Prozess im Macro-Maßstab

Die Corona-Krise hat sich zum größten Change-Prozess weltweit entwickelt. In ungeahnter Geschwindigkeit wurden Lebensumstände und Gewohnheiten eingeschränkt und es reift die Erkenntnis, dass dies nicht nur ein kurzer temporärer Einschnitt sein wird. Betrachtet man die aktuelle Situation aus der Perspektive der Change-Theorie zeigt sich, dass die Kübler-Ross-Kurve der Veränderungsphasen auch auf der ganz großen Macro-Ebene ihre Bestätigung findet. Und ein weiterer Change-Standard wird bestätigt: ohne Vision findet Veränderung keine Akzeptanz.

Die Kübler-Ross-Kurve ist ein Standard in der Theorie von Change-Prozessen. Sie beschreibt verschiedene Phasen, die Menschen bei Veränderungsprozessen durchlaufen und lässt sich auch in der aktuellen Pandemie anwenden:

Die Vorahnung

Als im Dezember 2019 die ersten Meldungen über den Corona-Virus aus China bekannt wurden, herrschte in Europa zunächst noch entspannte Ruhe. Erst als immer mehr Infektionen außerhalb Chinas bekannt wurden, setzt eine Vorahnung ein, dass eine Pandemie auch Auswirkungen auf Europa und Deutschland haben könnte. Doch allzu viel gaben die meisten Menschen auf Warnungen nicht. Auch dann noch nicht, als Ende Januar die ersten Infizierten aus Bayern gemeldet wurden. Und es gab dazu auch nicht viel Anlass, schließlich hatte das Robert-Koch-Institut (RKI) am 22. Januar noch erklärt, „dass nur wenige Menschen von anderen Menschen angesteckt werden können“ und dass sich das Virus nicht sehr stark auf der Welt ausbreiten würde. Und abgesehen davon ist Wuhan mehr als 8.000 km von Deutschland entfernt.

Das Leugnen

Zwei Monate später schätzte das RKI die Lage völlig anders ein und in Deutschland galt ein umfassendes Kontaktverbot. Dem Schock über die einschneidenden Maßnahmen folgte ein vielstimmiges Leugnen, dass diese veränderte Situation lange anhalten werde. Weder könne die Wirtschaft mit den Folgen leben noch lasse sich ein soziales Leben in dieser Form aufrecht erhalten. Hinzu kamen diverse Versuche, die Gefahr durch Corona zu relativieren oder zu negieren. Statistiken mit Influenza-Toten und ähnliches wurden als Beweise angeführt, um zu zeigen, dass die Situation eigentlich wie immer ist und es keiner Veränderungsmaßnahmen bedarf.

Die Frustration

Ein weiterer Monat später hat sich an der Situation grundlegend nichts geändert. Einige Maßnahmen werden gelockert, andere wie die Maskenpflicht kommen neu hinzu. Es setzt bei vielen Menschen Frustration ein, denn sie erkennen, dass sich ihre Lebensumstände grundsätzlich verändert haben und es auch keine realistische Perspektive für eine schnelle Rückkehr zum vorherigen Status-quo gibt. Manche reagieren wütend und kündigen an, die strengen Vorschriften nicht länger zu beachten. Andere entwickeln Dystopien. Es ist die Hochzeit für Verschwörungstheorien und Retter. Grundsätzlich aber reift die Erkenntnis, dass der begonnene Veränderungsprozess nicht mehr aufzuhalten ist.

Die Verzweiflung

Der gefühlte Tiefpunkt des durch das Virus ausgelösten Change-Prozesses wird noch kommen. Die wirtschaftlichen Folgen werden sich in den kommenden Monaten zeigen und es wird nicht wenige hart treffen. Die grundsätzliche Diskussion, die im Umgang mit dem Corona-Virus geführt wird, bleibt eine moralische Frage: wie viele Tote sind wir bereit für unseren Wohlstand zu akzeptieren? Die Antwort auf diese Frage kann niemand geben. Und die Verantwortung dafür wird niemand übernehmen wollen. Deshalb wird es zu tiefgreifenden Verwerfungen kommen je länger der aktuelle Zustand herrscht und Verzweiflung wird ein weitverbreitetes Gefühl sein.

Die Gewöhnung

Wenn das Tal der Tränen durchschritten ist, wird ein Gewöhnungsprozess einsetzen. Man arrangiert sich mit der veränderten Situation. Zum Teil geschieht dies schon jetzt. War Homeoffice vor zwei Monaten noch ein umstrittenes Konzept, technisch angeblich oft gar nicht umsetzbar und von vielen skeptisch als Homeurlaub abgewertet, hat das umfassende Kontaktverbot dazu geführt, dass Homeoffice innerhalb weniger Tage zum Standard geworden ist. Videokonferenzen sind mittlerweile so alltäglich, dass niemand mehr darüber nachdenkt, welche Nachteile damit verbunden sein könnten. Das sind Entwicklungen, die auch nach dem Ende des Kontaktverbots nicht zurückgedreht werden können. Sie werden langfristig Einfluss darauf nehmen, wie wir miteinander arbeiten. Und so werden sich auch in diesem Change-Prozess in vielen Bereichen Veränderungen ergeben, je mehr sich die Menschen an die veränderte Situation gewöhnen und lernen damit umzugehen.

Die Akzeptanz

Schließlich wird es Vorreiter geben, die Vorteile erkennen, die sich aus den veränderten Bedingungen ergeben und diese in Angebote fassen. Mit diesen Vorteilen und neuen Angeboten setzt eine Akzeptanz der Veränderung ein, weil deutlich wird, dass mit der richtigen Einstellung positive Effekte erzielt werden können. Unabhängig davon, wann ein Impfstoff zur Verfügung stehen wird – und das wird wohl nicht mehr in diesem Jahr sein – ist es unwahrscheinlich, dass es eine Rückkehr zum Leben wie im Jahr 2019 geben wird. Der Veränderungsprozess hat begonnen und wird aktuell im Macro-Maßstab durchlaufen.

Change-Prozess: Was fehlt ist die Vision

Neben der Feststellung, dass sich die aktuelle Situation anhand der Kübler-Ross-Kurve anschaulich beschreiben lässt, ist ein weiterer Punkt aus der Change-Theorie sichtbar: Dem Change-Prozess fehlt die Vision. Das ist natürlich nicht weiter verwunderlich, da dieser Change-Prozess aufgezwungen und ungeplant begonnen wurde. Dennoch macht sich die fehlende Vision in der aktuellen Debatte um das sogenannte Ausstiegsszenario schmerzlich bemerkbar. Die auf der politischen Ebene herrschende Vielstimmigkeit verdankt sich vor allem der Tatsache, dass es keine gemeinsame Vorstellung von einer zukünftigen Situation gibt. Und das führt zu dem, was auch bei Veränderungsprozessen in Unternehmen bei fehlender oder falscher Kommunikation zu beobachten ist: Unzufriedenheit und Widerstand. Wer nicht aufzeigen kann, welchen (finalen) Sinn ein verändertes Verhalten hat, überzeugt nicht. Durchsetzen von Veränderungen par ordre du mufti ist nicht nachhaltig und führt oft zum Gegenteil des Gewollten. Auch Angst kann Sinn nur zeitweise ersetzen.

Von Macro zu Micro

Was sich im Moment noch auf der Macro-Ebene Deutschland abspielt, wird in absehbarer Zeit die Micro-Ebene der Unternehmen erreichen. Und zwar auf zwei Ebenen. Zum einen werden Unternehmen Antworten geben müssen, wie Arbeit künftig organisiert wird. Die neuen Möglichkeiten sind nun großflächig da. Jetzt müssen Ideen entwickelt werden, wie diese auch ohne angeordnetes Kontaktverbot so genutzt werden, dass möglichst alle davon profitieren. Gerade beim Thema Employer Branding wird dies eine wichtige Rolle spielen.

Zum anderen wird sich für viele Unternehmen die Frage stellen, wie Kommunikation mit und nach Corona aussehen muss. Die xte Kampagne „Wir machen auch in Corona-Zeiten unseren Job“ erfüllt nicht mehr ihren Zweck. Studien zeigen bereits, dass die Zustimmung zu Werbung, die den Zusammenhalt der Menschen und den Beitrag von Marken in der Krise betonen, sinkt. Das „Wir“ tritt wieder hinter das „Ich“ zurück. Und so wie es in jedem Veränderungsprozess wesentlich ist, dem Einzelnen klar zu machen, was für ihn im Prozess drin ist, müssen Unternehmen nun nach Innen deutlich machen, wie die Belegschaft profitieren kann, und nach Außen zeigen, welchen Beitrag die eigene Marke für den Einzelnen in Corona-Zeiten und danach leistet.

Eine der grundlegenden Funktionen von Marken ist es, (auch im Change-Prozess) Orientierung zu geben. Wer es nicht schafft, dies für die veränderten Rahmenbedingungen zu antizipieren, wird als Marke an Bedeutung verlieren. Gerade Unternehmensmarken stehen deshalb jetzt vor einer besonderen Herausforderung. Im Moment müssen sie zeigen, welchen Beitrag sie zur Bewältigung der Pandemie leisten, um dann in Nach-Corona-Zeiten darauf aufbauend mit einem höchstwahrscheinlich veränderten Anspruch an die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen umgehen und eine sinnstiftende Kommunikation bieten zu können.

Interne Kommunikation: „Kauf mich“ zieht nicht

Die Erkenntnis, dass es im Marketing mit einer klassischen Kauf-mich-Botschaft heute nicht mehr getan ist, ist schon lange nicht mehr neu. Erstaunlicherweise gilt das für die interne Kommunikation häufig nicht. Um die Transformation der Organisation in der Digitalisierung zu beflügeln, wird regelmäßig mit lieblosen Prawda-Parolen gearbeitet. „Wer nicht mitzieht, ist raus“ ist da noch eine der harmloseren Varianten. Oft schwankt die Kommunikation zwischen Bedrohung und Verzweiflung. Und führt zu dem erwartbaren Ergebnis: Mitarbeiter schalten ab und verlassen im schlechtesten Fall das Unternehmen. So wird interne Kommunikation zu einem Katalysator strategischer Sprachlosigkeit.

Dabei ist die Rolle der internen Kommunikation in der Transformation von zentraler Bedeutung. Denn Veränderung findet nicht statt, weil sie befohlen wird, sondern wenn sie aus Überzeugung gewünscht wird. Deshalb müssen auch die Mitarbeiter bei ihren Bedürfnissen abgeholt werden, so wie die Kunden im Marketing. Mitarbeiter haben aber selten das Bedürfnis, Zahlen zu sehen oder Worst-Case-Szenarien. Negative Motivation ist ein schlechter Ratgeber, weil viele Menschen dazu tendieren, Druck auszuweichen. Umgekehrt gewinnen Transformationsprozesse schnell an Dynamik, wenn Mitarbeiter aus Überzeugung daran mitwirken.

Überzeugen statt anordnen

Für die interne Kommunikation gilt die gleiche Grundregel wie für das Tagesgeschäft: Customer first. Kunden der internen Kommunikation sind die eigenen Mitarbeiter. Wer also mit interner Kommunikation erfolgreich sein möchte, muss sich fragen, was die Kollegen erwarten und was sie interessiert. Dabei sind ein paar einfache Regeln grundsätzlich zu beachten:

  • Die Zeit, die in den Konsum von Information bzw. Medien gesteckt werden kann, ist endlich. Um wahrgenommen zu werden, muss sich die interne Kommunikation deshalb gegen die Kommunikationskanäle durchsetzen, die von der Mehrzahl der Kollegen regelmäßig genutzt werden: Facebook, Instagram & Co.
  • Interne Kommunikation darf keine Einbahnstraße sein. Der Dialog bzw. der Austausch von vielen Meinungen ist ein wesentliches Element glaubwürdiger Kommunikation.
  • Rolle der internen Kommunikation ist es heute nicht allein, Botschaften zu transportieren. Interne Kommunikation bedeutet heute auch, den Informationsfluss im Unternehmen zu organisieren, d.h. den Austausch zwischen Kollegen, Bereichen und Standorten auch unabhängig von Unternehmensnachrichten möglich zu machen.
  • Kommunikation der Digitalisierung bedeutet nicht, dass alle Kommunikation digital sein muss.
  • Veränderte Gewohnheiten beim Medienkonsum müssen auch in der internen Kommunikation berücksichtigt werden.

Neben diesen eher technischen Regeln gilt für die interne Kommunikation was auch für einen guten Film gilt: eine spannende Story sorgt für Aufmerksamkeit. Dieser Aspekt kommt oft zu kurz, da häufig noch in alter Verlautbarungsmanier kommuniziert wird. Doch der Hinweis, dass die Mittelfristplanung eine Bestandsgefährdung des Unternehmens zeigt, wenn nicht ganz viel passiert, ist heute nicht mehr zeitgemäß. Veränderungsprozesse sind heute kollektive Prozesse. Das Management ist für die strategische Zielsetzung zuständig. Wie diese Ziele erreicht werden, kann durch partizipative Instrumente sinnvoll unterstützt werden. Denn wer verstanden hat, wohin die Reise geht und was seine Aufgabe auf dieser Reise ist, arbeitet motiviert. Aufgabe der internen Kommunikation ist es, die übergeordnete Story zu erzählen.

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen stellt die Verantwortlichen immer wieder vor ungewohnte Herausforderungen: Obwohl aus allen Rohren geschossen wird, ist die Resonanz zurückhaltend, oft sogar ablehnend. Dafür gibt es meist einen einfachen Grund, denn viel hilft bei Veränderung nur dann viel, wenn die besondere Erwartungshaltung der Zielgruppe getroffen wird. Häufig gibt es ein Informationsüberangebot, in dem – wer will – tatsächlich fast alles erfahren kann über Gründe und Ursachen der Veränderung. Das ist die rationale Seite des Prozesses. Zu kurz kommt dabei die emotionale Seite. Und hier vor allem die Frage: Was ist mit mir und was ist für mich drin?

Um Veränderungsprozesse systematisch mit Kommunikation begleiten zu können, hilft es, zwei bekannte Instrumente zu kombinieren: die Kübler-Ross-Kurve und die Content-Planung.

Die Kübler-Ross-Kurve, oft auch Change-Kurve genannt, beschreibt die Phasen, die Menschen in Veränderungsprozessen durchlaufen. Mit einer systematischen Content-Planung kann auf diese Phasen reagiert werden. Den Menschen werden so Inhalte angeboten, die auf ihre besonderen Bedürfnisse in Veränderungsprozessen zugeschnitten sind.

Rationale Kommunikation in Veränderungsprozessen

In der Frühphase von Veränderungsprozessen geht es zunächst einmal darum, ein Verständnis dafür zu schaffen, dass sich etwas ändern muss. Rationale Information ist an dieser Stelle angebracht. Die meisten Unternehmen sind dafür gut aufgestellt. Mitarbeiterzeitung, Präsentationen, Boardchats, Town Hall Meetings, Newsletter, Studien, etc. sind meist gut etablierte Instrumente, um Informationen zu vermitteln und Hintergründe zu erläutern.

An ihre Grenzen stoßen diese Instrumente allerdings, wenn es in die nächste Phase der Veränderung geht. Denn dann kommen Schock, Ablehnung und Frustration. Wer jetzt auf diese emotionalen Empfindungen weiter mit rationaler Kommunikation antwortet, erreicht das Gegenteil von dem, was er beabsichtigt. Die Menschen fühlen sich in ihrer Situation nicht verstanden und es kommt genau zum eingangs beschriebenen Szenario: Es wird aus allen Rohren geschossen und die Resonanz ist negativ.

Emotionale Kommunikation in Veränderungsprozessen

Gefragt ist jetzt emotionale Kommunikation. Menschen möchten in ihrer Situation verstanden werden. Gleichzeitig möchte das Unternehmen, dass der Veränderungsprozess akzeptiert und positiv angegangen wird. Zwischen diesen beiden Zielen gilt es die Brücke zu schlagen. Dies kann zum Beispiel gelingen, indem Externe beschreiben, wie sie durch eine vergleichbare Situation gegangen sind und welche Erfahrungen sie dabei gemacht haben. Solche Geschichten lassen sich am besten in Form von Bewegtbildformaten vermitteln, da diese Emotionen überzeugend transportieren. Auch Talk-Formate mit der Möglichkeit direkter Kommunikation sind geeignet. Berichte im Intranet oder in der Hauszeitung bieten sich dagegen weniger an. Zum einen ist es schwierig, emotional an die zuvor genannten Medien heranzukommen. Hinzu kommt, dass bekannte und gelernte Medien nicht die Aufmerksamkeit erfahren, die Kommunikation in dieser Situation braucht.

Eine der wesentlichen Grundregeln der Kommunikation in Veränderungsprozessen lautet: Interessant ist, was die Mitarbeiter hören wollen – weniger, was das Unternehmen sagen will. Aufgabe der Kommunikation ist es, beides spannend zusammenzubringen. Und genau darin besteht auch die Herausforderung. Während im Marketing in Unternehmen längst Customer Centricity das Geschehen beherrscht, gilt in der Internen Kommunikation noch zu oft Verlautbarungspolitik. Diese dann noch gepaart mit Standardinstrumenten führt zwangsweise zu einer Kommunikation, die Transformation nicht unterstützt – mitunter sogar kontraproduktiv wirkt.

Systematische Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen bedarf einer systematischen Herangehensweise. Weder das Schießen aus allen Rohren noch das komplette Abtauchen der Kommunikation sind belastbare Konzepte, um Transformationsprozesse zu begleiten. Vielmehr kommt es darauf an, situativ mit den richtigen Instrumenten zu agieren.

Vergleichbar der Planung im Content Marketing lässt sich auch bei Transformationsprozessen eine übersichtliche Herangehensweise wählen. Dazu werden auf der Y-Achse die rationale und die emotionale Kommunikation unterschieden und auf der X-Achse der Grad der Interaktion mit dem Prozess von Information bis Involvierung:

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Den vier Feldern, die sich aus der Einteilung ergeben, lassen sich Kommunikationsformate zuordnen, die den jeweils beabsichtigten Zweck erfüllen. So erhält man ein Instrumentarium, mit dem sich systematisch zu den Aspekten in der Transformation kommunizieren lässt und mit dem gleichzeitig auf die besonderen Anforderungen in den verschiedenen Phasen der Veränderung reagiert werden kann. So kann ein E-Learning-Angebot zu Beginn der Einführung eines neuen Programms ein gutes Instrument sein, um Mitarbeitern dabei zu helfen, Ängste zu überwinden und stärker in den Prozess involviert zu werden. Oder ein Wettbewerb zwischen Abteilungen hilft in einer späteren Phase, die Mitarbeiter von den Vorteilen der Veränderung zu überzeugen. Durch Wettkämpfe kann spielerisch eine Dynamik erzeugt werden, die auch diejenigen mitnimmt, die lange skeptisch waren. Allerdings erst zu einem späteren Zeitpunkt im Transformationsprozess.

Wie anhand der beiden Beispiele bereits zu erkennen ist, geht es auch darum, Formate zu entwickeln, die nicht auf den ersten Blick der klassischen Unternehmenskommunikation zuzuordnen sind. Kommunikation in Veränderungsprozessen muss über das gewohnte Szenario hinausgehen. Oder noch plakativer gesagt: Veränderungskommunikation braucht eine veränderte Kommunikation. Dazu zählt auch die enge Zusammenarbeit mit dem Personalbereich.

Für eine systematische Planung empfiehlt es sich, die Phasen von Veränderungsprozessen mit zu berücksichtigen und zu erwartende Entwicklungen mit den passenden Instrumenten aufzufangen.

 

 

Storytelling im Change oder warum Zahlen keine Veränderung bewirken

Veränderungsprozesse werden in der Regel angestoßen, weil sich wichtige Kennzahlen von Unternehmen negativ entwickeln oder prognostiziert wird, dass dies in der Zukunft der Fall sein wird. Diese Zahlen sind meistens gut fundiert, analysiert und mit ausreichend Tabellen unterlegt. Rational ist der Fall damit abgeschlossen: Veränderung tut not, fangen wir an. Mit dieser Erkenntnis sind viele Transformationsprozesse dann aber auch schon abgeschlossen. Denn zwischen dem Gewinn einer rationalen Erkenntnis und einer daraus resultierenden Handlung liegt ein großer Graben: Motivation. Storytelling im Change schließt diesen Graben.

Zahlen motivieren Menschen nicht. Sie werden zur Kenntnis genommen. Ein Beispiel, das viele kennen werden, sind die Kilogramm-Angaben auf der Waage. Der Entschluss, abzunehmen, entspringt nicht der Motivation, eine andere Zahl auf der Waage sehen zu wollen. Menschen nehmen ab, weil sie gesünder, fitter, schöner oder attraktiver sein wollen. Das resultiert dann zwar wieder in einer Zahl, die aber repräsentiert das Ergebnis und nicht die Motivation. Motiviert werden die Menschen von der Vorstellung, die sie mit einer Gewichtsreduzierung verbinden.

Storytelling im Change gibt den Anstoß

Für Veränderungsprozesse in Unternehmen gelten die gleichen Regeln. Zahlen geben den Hinweis darauf, dass sich etwas ändern muss, und Zahlen zeigen auch, ob Veränderung erfolgreich bewältigt worden ist. Aber Zahlen motivieren nicht, eine Veränderung zu beginnen. Während einer Gewichtsreduzierung meistens intrinsische Motive zugrunde liegen, brauchen Veränderungen in Unternehmen einen Anstoß. Storytelling im Change übernimmt diese Aufgabe.

Storytelling ist ein zentraler Baustein in der Transformation von Unternehmen, da es viele Funktionen erfüllt:

  • Es beschreibt das Ziel, für das sich der ganze Aufwand lohnt.
  • Es erklärt, warum das Ziel für alle und für den Einzelnen lohnend ist.
  • Es übersetzt Daten und Analysen in eine emotionale Sprache, die die Belegschaft mitnimmt.
  • Es erklärt Zusammenhänge so, dass sie verständlich sind und Sinn ergeben.
  • Es sorgt für eine Erinnerung, die Zahlen nicht leisten können.

Storytelling im Change ist der Kit, der Menschen und Ziele zusammenfügt. Es beginnt mit der Formulierung einer überzeugenden Vision und setzt sich fort, in der Beschreibung des gemeinsamen Wegs. Und es ist eine alte Weisheit, dass sich Menschen Geschichten besser merken können als Zahlen. Gerade dann, wenn es darum geht – wie in der digitalen Transformation häufig der Fall – Dinge neu und anders zu denken, kommt es auf die Geschichte an, wie das Neue und Andere vermittelt werden. Ist die Story gut, steigt das Vertrauen der Mitarbeiter in das verfolgte Ziel und damit steigen auch die Erfolgsaussichten, das Ziel zu erreichen.

Es lohnt sich deshalb, zu Beginn eines Transformationsprozesses Zeit aufzuwenden, um sich die eigene Story klar zu machen. Das spart auf dem weiteren Weg viel Aufwand und sorgt von Beginn an für Rückenwind.