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Kommunikation nach Corona: Was machen Unternehmen?

Aktuell erfahren Menschen auf der ganzen Welt eine Veränderung, die sie nie für möglich gehalten hätten. Die Einschränkung der persönlichen Freiheit ist zum Normalzustand geworden. Die soziale Isolation ist Selbstschutz. Und niemand kann genau sagen, wie lange dieser Zustand anhalten wird. Und dennoch befassen sich eine Reihe von Unternehmen bereits jetzt mit der Frage, welche Auswirkungen die Pandemie auf unser Wirtschaftsleben haben wird. Viele gehen davon aus, dass unser Verständnis davon, was Wirtschaft sein soll und darf, sich grundsätzlich verändern wird. Und damit auch die Rolle, die Unternehmen in der Gesellschaft haben. Kommunikation nach Corona wird und muss anders sein als bisher.

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Szenarien, wie es nach der Pandemie weiter geht, gibt es eine Reihe. Von der Dystopie der Zerstörung der Welt bis zur Rückkehr in den Nationalstaat vergangener Tage reicht das Spektrum. Eine positivere Variante sieht eine Welt, die aus der Krise lernt und sich anpasst. In diesem Szenario gibt es weiter eine Weltwirtschaft, wie wir sie kennen – aber sie funktioniert anders. Wachstum als wichtigste Voraussetzung für Wohlstand wird hinterfragt. Der Sinn der Wirtschaft liegt nicht mehr vor allem im Profit. Soziale Aspekte und ökologische Rahmenbedingungen gewinnen erheblich an Bedeutung. Ein Begriff wird zur zentralen Klammer eines neuen Verständnisses von Wirtschaft und Unternehmen: Achtsamkeit.

Achtsamkeit wird zum „Purpose“

In der Nach-Pandemie-Ära werden viele Grundsätze des Wirtschaftslebens, wie wir es gekannt haben, hinterfragt werden. Waren es Gier und Geiz, die uns in die Pandemie geführt haben? Ist eine vollständig auf Effizienz getrimmte Wirtschaft moralisch vertretbar? Hat Wachstum doch Grenzen? Wenn jedes Unternehmen nur das eigene Geschäft optimiert, wer hat dann das Ganze im Blick?

Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen wird stark in den Blickpunkt rücken. Und anders als bisher, werden Unternehmen dieser Verantwortung nicht gerecht werden können, indem sie sich hier für ein soziales und dort für ein ökologisches Projekt engagieren. Die Verantwortung der Unternehmen wird viel weiter reichen: sie werden darauf achten müssen, ihren Teil der Verantwortung dafür zu übernehmen, dass sich ein Corona-Fall nicht wiederholen kann – wie immer er auch aussehen mag.

Kommunikation nach Corona: Ohne Überzeugung geht es nicht

Bereits vor der Pandemie wurde intensiv darüber diskutiert, wie Unternehmen Haltung zeigen können. Sie brauchten eine Purpose. Doch war diese Diskussion noch überwiegend davon geprägt, den Zeitgeist aufzunehmen und die Corporate Brand bestmöglich zu positionieren. Haltung war in diesem Sinne keine Überzeugung, sondern ein Marketinginstrument, das im Marketing-Mix benötigt wurde, aber auch wieder eingemottet werden konnte, wenn andere Instrumente besser funktionieren.

Dies wird nach Corona nicht mehr gehen. Die Pandemie hat zu einer Sensibilisierung geführt, die lange anhalten wird. Wer nur so tut als ob, wird abgestraft werden. Unternehmen, die weiter als Marken wirken möchten, werden sich damit auseinandersetzen müssen, wie sie zukünftig Orientierung geben wollen. Eine der wichtigsten Funktion von Marken. Die bekannten Mechanismen werden nur noch eingeschränkt dazu dienen können. Unternehmen werden sich damit auseinandersetzen müssen, zu erklären, welchen Beitrag sie leisten, Verantwortung zu übernehmen und auf andere zu achten. Kommunikation nach Corona muss das berücksichtigen.

Interne Kommunikation: „Kauf mich“ zieht nicht

Die Erkenntnis, dass es im Marketing mit einer klassischen Kauf-mich-Botschaft heute nicht mehr getan ist, ist schon lange nicht mehr neu. Erstaunlicherweise gilt das für die interne Kommunikation häufig nicht. Um die Transformation der Organisation in der Digitalisierung zu beflügeln, wird regelmäßig mit lieblosen Prawda-Parolen gearbeitet. „Wer nicht mitzieht, ist raus“ ist da noch eine der harmloseren Varianten. Oft schwankt die Kommunikation zwischen Bedrohung und Verzweiflung. Und führt zu dem erwartbaren Ergebnis: Mitarbeiter schalten ab und verlassen im schlechtesten Fall das Unternehmen. So wird interne Kommunikation zu einem Katalysator strategischer Sprachlosigkeit.

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Dabei ist die Rolle der internen Kommunikation in der Transformation von zentraler Bedeutung. Denn Veränderung findet nicht statt, weil sie befohlen wird, sondern wenn sie aus Überzeugung gewünscht wird. Deshalb müssen auch die Mitarbeiter bei ihren Bedürfnissen abgeholt werden, so wie die Kunden im Marketing. Mitarbeiter haben aber selten das Bedürfnis, Zahlen zu sehen oder Worst-Case-Szenarien. Negative Motivation ist ein schlechter Ratgeber, weil viele Menschen dazu tendieren, Druck auszuweichen. Umgekehrt gewinnen Transformationsprozesse schnell an Dynamik, wenn Mitarbeiter aus Überzeugung daran mitwirken.

Überzeugen statt anordnen

Für die interne Kommunikation gilt die gleiche Grundregel wie für das Tagesgeschäft: Customer first. Kunden der internen Kommunikation sind die eigenen Mitarbeiter. Wer also mit interner Kommunikation erfolgreich sein möchte, muss sich fragen, was die Kollegen erwarten und was sie interessiert. Dabei sind ein paar einfache Regeln grundsätzlich zu beachten:

  • Die Zeit, die in den Konsum von Information bzw. Medien gesteckt werden kann, ist endlich. Um wahrgenommen zu werden, muss sich die interne Kommunikation deshalb gegen die Kommunikationskanäle durchsetzen, die von der Mehrzahl der Kollegen regelmäßig genutzt werden: Facebook, Instagram & Co.
  • Interne Kommunikation darf keine Einbahnstraße sein. Der Dialog bzw. der Austausch von vielen Meinungen ist ein wesentliches Element glaubwürdiger Kommunikation.
  • Rolle der internen Kommunikation ist es heute nicht allein, Botschaften zu transportieren. Interne Kommunikation bedeutet heute auch, den Informationsfluss im Unternehmen zu organisieren, d.h. den Austausch zwischen Kollegen, Bereichen und Standorten auch unabhängig von Unternehmensnachrichten möglich zu machen.
  • Kommunikation der Digitalisierung bedeutet nicht, dass alle Kommunikation digital sein muss.
  • Veränderte Gewohnheiten beim Medienkonsum müssen auch in der internen Kommunikation berücksichtigt werden.

Neben diesen eher technischen Regeln gilt für die interne Kommunikation was auch für einen guten Film gilt: eine spannende Story sorgt für Aufmerksamkeit. Dieser Aspekt kommt oft zu kurz, da häufig noch in alter Verlautbarungsmanier kommuniziert wird. Doch der Hinweis, dass die Mittelfristplanung eine Bestandsgefährdung des Unternehmens zeigt, wenn nicht ganz viel passiert, ist heute nicht mehr zeitgemäß. Veränderungsprozesse sind heute kollektive Prozesse. Das Management ist für die strategische Zielsetzung zuständig. Wie diese Ziele erreicht werden, kann durch partizipative Instrumente sinnvoll unterstützt werden. Denn wer verstanden hat, wohin die Reise geht und was seine Aufgabe auf dieser Reise ist, arbeitet motiviert. Aufgabe der internen Kommunikation ist es, die übergeordnete Story zu erzählen.

Der Leitbildprozess: der Transformation eine Richtung geben

„Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen.“ Dieses bekannte Zitat von Antoine de Saint-Exupery eignet sich gut als Überschrift für einen Leitbildprozess. Denn genau darin liegt der Sinn des Leitbildprozesses: einen Weg in die Zukunft aufzuzeigen, auf dem alle mitgenommen werden und mit Überzeugung daran arbeiten, dass möglich wird, was man sich vorgenommen hat. In diesem Sinne ist ein Leitbildprozess auch kein esoterischer Ansatz, sondern im Gegenteil ein strategisches Instrument, mit dem die Ausrichtung der gesamten Organisation nach Innen und Außen definiert wird.

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Warum brauchen Unternehmen einen Leitbildprozess?

Ein systematischer Leitbildprozess schafft die Grundlage für eine längerfristig ausgerichtete Unternehmensstrategie und sorgt für Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit. Der Prozess definiert die Rahmenbedingungen für alle Unternehmensbereiche und sorgt so dafür, dass sich das gesamte Unternehmen in die festgelegte Richtung bewegt. Und das hat handfeste Vorteile:

  • Mit der im Leitbildprozess definierten Vision geben Unternehmen Orientierung. Wer ein Ziel hat, kann gemeinsam daraufhin arbeiten. Und dieses Ziel auch im Auftritt nach Außen transportieren. Marketing und Kommunikation sind entscheidende Pfeiler in der Vermittlung des Leitbilds und werden umgekehrt durch die Ziele des Leitbilds geprägt. Durch diese gegenseitige Kausalität wird eine stringente Kommunikation erreicht, die das Bild des Unternehmens in alle Richtungen schärft.
  • Der Leitbildprozess beinhaltet auch die Definition von Werten und Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit auf dem Weg zur Vision prägen sollen. Damit schafft der Leitbildprozess eine Verbindlichkeit nach Innen, die für Verlässlichkeit sorgt und in der Konsequenz auch den Umgang mit externen Stakeholdern positiv beeinflusst.
  • Konsequent zu Ende geführt, schafft der Leitbildprozess die strategische Grundlage für die Produkt- und Dienstleistungspolitik. Welche Angebote führen zum Ziel? Wie müssen Kunden das Unternehmen wahrnehmen, damit das angestrebte Image glaubhaft wirkt? Wie werden Kunden angesprochen? Etc.

Wie können wir Ihnen helfen?

Leitbildprozesse erfordern eine systematische Herangehensweise und Objektivierung. Wir unterstützen mit der Erfahrung aus vergleichbaren Prozessen aus verschiedenen Branchen und Organisationen. Dadurch können wir Ihnen helfen, indem wir

  • den gesamten Prozess strukturieren und dafür sorgen, dass systematisch Schritt für Schritt genommen wird
  • Ergebnisse im Leitbildprozess unabhängig bewerten und Sie so dabei unterstützen, Entscheidungen zu treffen. Gerade das Urteil des unparteiischen Dritten ist im Leitbildprozess unabdingbar, wenn der Prozess nicht in der Innensicht enden soll.
  • als Moderatoren durch den Prozess führen. Die Entwicklung eines Leitbilds ist in der Regel durch ein Ringen um die beste Lösung geprägt. Als externe Dritte moderieren wir den Prozess, um allen Stimmen Gehör zu verschaffen, und sorgen zugleich dafür, dass das Ziel nicht aus den Augen verloren geht.
  • dafür sorgen, dass der wichtigste Faktor jedes Leitbildprozesses nicht vergessen wird: Kommunikation. Als Agentur und Beratung für Kommunikation entwickeln wir die richtige Strategie, um nach Innen wie Außen für Information, Aufmerksamkeit und Dialog zu sorgen.

Fragen zum Leitbildprozess

  • Wie lange dauert der Prozess?

    • Das lässt sich mit einem exakten Zeitfenster nicht beantworten. Realistischer Weise sollte davon ausgegangen werden, dass ein strukturierter und systematischer Prozess mindestens drei Monate in Anspruch nimmt. Je nach Größe der Organisation und der involvierten Stakeholder auch deutlich länger.
  • Was kostet der Prozess?

    • Das ist abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung. Grundsätzlich sind Leitbildprozesse ab 25.000 Euro darstellbar.
  • Wie groß muss eine Organisation sein, damit sich der Prozess lohnt?

    • Größe ist für einen Leitbildprozess nicht ausschlaggebend. Kriterien sind vielmehr Veränderungsbereitschaft und Zielstrebigkeit.
  • Für wen ist ein Leitbildprozess das richtige Instrument?

    • Leitbildprozesse sind immer dann das richtige Instrument, wenn es darum geht, ein gemeinsames Verständnis der Zukunft zu entwickeln und auf welchem Weg man dorthin gelangen möchte. Egal, ob es sich um ein Unternehmen, einen Verband, eine Stadt oder eine andere Organisation handelt.

Corporate Identity: Bewusstsein steuert Veränderung

Das Konzept der Identität von Unternehmen, Corporate Identity genannt, ist nicht neu, aber es erlebt seit geraumer Zeit eine intensive Renaissance. Waren es zunächst die großen Unternehmen der Wirtschaft, die sich mit ihren Leitbildern auseinandergesetzt haben, sind es mittlerweile auch viele KMUs, Verbände und öffentliche Institutionen, die die Notwendigkeit erkannt haben, sich stärker mit der eigenen Zukunft zu beschäftigen. Der Grund liegt auf der Hand: Wer Antworten auf Fragen geben will, die von vielen Menschen immer lauter gestellt werden, muss sich intensiv damit beschäftigen, wohin sein Weg führen soll – und das leistet die Corporate Identity.

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Egal ob Klimawandel, Digitalisierung oder demografischer Wandel – die übergeordneten Herausforderungen werden überall in unterschiedlicher Intensität diskutiert. Und unabhängig davon wie die Antworten ausfallen, sind damit fast durchweg tiefgreifende Veränderungen verbunden. In der tagtäglichen Arbeitspraxis erweist es sich aber als durchweg schwierig von der Erkenntnis der notwendigen Veränderung zur Umsetzung zu kommen. Häufig fehlt das Bewusstsein, tatsächlich handeln zu müssen, da schlichtweg das Ziel fehlt. Hier setzt Corporate Identity an.

Mehr zum Thema:  Leitbildentwicklung

Eine Corporate Identity besteht aus drei Elementen: der Vision, der Mission sowie Werten und Verhaltensweisen. Zentral ist die Vision, in der festgehalten wird, welche Ziele in einem Zeitraum von maximal zehn Jahren erreicht werden sollen. Aus der Vision leitet sich die Strategie ab, mit der diese Ziele erreicht werden sollen. Und die Vision schafft – speziell im Abgleich mit der Ist-Situation – auch ein Bewusstsein dafür, was sich ändern muss, um die avisierten Ziele zu erreichen.

Der Wert eines Leitbildprozesses liegt also zum einen darin, dass eine gemeinsame Idee von der Zukunft der eigenen Organisation entwickelt wird und zum anderen, dass daraus ein Bewusstsein erwächst, was anders werden muss, um diese Zukunft im beabsichtigen Sinne zu gestalten. Es ist deshalb wichtig, der Basisarbeit in einem Leitbildprozess ausreichend Zeit einzuräumen. Eine exakte Bestimmung des Status quo ist ebenso essenziell wie ein vernünftiger Abgleich von Fremd- und Selbstbild. Erst wenn diese Grundlagen geschaffen sind, macht die Formulierung einer Vision Sinn.

Durch die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern wird die Akzeptanz des Prozesses gesichert und dafür gesorgt, dass ein Bewusstsein für Veränderung aus der Zielsetzung resultiert. Die Corporate Identity wird damit zum zentralen Instrument der Unternehmenssteuerung, aus der strategische Entscheidungen resultieren und die ein Bewusstsein schafft für die Konsequenzen, die mit diesen Entscheidungen verbunden sind. 

Zieldefinition in Transformationsprozessen

Veränderung ist kein Selbstzweck. Veränderung braucht ein Ziel. Doch genau da beginnt für viele Unternehmen das Problem: wie kann ein Ziel anvisiert werden, das beständig in Bewegung ist? Konnte noch vor zehn Jahren relativ verlässlich ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren prognostiziert werden, sind heute Voraussagen selbst für solch vergleichsweise kurze Zeiträume immer herausfordernder. Entsprechend schwer erscheint es deshalb, Transformationsprozesse zu gestalten – auch wenn die Notwendigkeit unbestritten ist. Um diesen Punkt zu überwinden und wieder handlungsfähig zu werden, bedarf es eines neuen Verständnisses der Zieldefinition.

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Die klassische Unternehmensführung und -planung basiert auf Annahmen, die in Zahlen ausgedrückt werden. Dieser Ansatz verliert vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit kontinuierlich an Relevanz. Denn je größer die Unsicherheit ist, die mit einer Planzahl verbunden ist, desto geringer ist ihr Wert als Zieldefinition. Deshalb muss es absehbar zu einer Verschiebung kommen, die in einer positivistisch geprägten Unternehmenslandschaft einer Kulturrevolution gleichkommt. Planungsprozesse werden sich nicht allein an Absatz- und Umsatzzahlen orientieren können, sondern mehr darauf ausgelegt werden müssen, welchen Grad an Transformationsfähigkeit eine Organisation hat. Denn dieser Grad reduziert die Unsicherheit, die aus Veränderungen resultieren kann.

Zieldefinition: Was ist in 20 Jahren?

Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften haben in der jüngeren Vergangenheit alle einen Weg eingeschlagen, der auf den ersten Blick verwundert: sie alle sehen sich auf dem Weg zum allgemeinen Mobilitätsdienstleister. Dahinter werden einfache Überlegungen stehen. Niemand kann heute mit Sicherheit voraussagen, wie Mobilität in 20 Jahren aussehen wird. Wird es noch Autos geben, wie wir sie heute kennen? Wird es Flugmobile geben, mit denen die Menschen in Städten unterwegs sind? Muss man überhaupt noch im Besitz eines Transportmittels sein, um mobil sein zu können oder teilen wir alles? Oder gibt es eine Form von Mobilität, die wir heute noch gar nicht kennen? Das sind Fragen, die vor nicht allzu langer Zeit bei vielen allenfalls ein Schmunzeln hervorgerufen hätten. Heute scheint uns nichts davon unmöglich.

Für Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften bedeutet dies ein Zukunftsszenario, dass die Fortschreibung der klassischen Planung unmöglich macht. Sicher ist, dass Menschen mobil sein wollen und werden. Für alle genannten Unternehmen wird es daher entscheidend sein, ihr Angebot so auszurichten, dass es den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen an Mobilität entsprechen wird. Das bringen sie mit dem Ziel, Mobilitätsdienstleister sein zu wollen, zum Ausdruck. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die die heute nicht absehbare, aber unausweichliche Transformation am schnellsten und besten bewältigen. Mögliche disruptive Geschäftsmodelle in der Mobilität eingeschlossen

Unschärfe in Zieldefinition integrieren

Für die Zieldefinition in der Unternehmensplanung ergibt sich damit die Herausforderung, eine unbekannte Größe zu erfassen. Dies wird erreicht, indem nicht das Objekt selbst geplant wird – also Auto, Bahn oder Flugzeug – sondern der Grad der Zugehörigkeit zur Gruppe Mobilität. Damit wird einerseits die unvermeidliche Unschärfe in der Planung aufgegriffen und legitimiert und anderseits das visionäre Ziel der Unternehmen definiert. Daraus ergibt sich wiederum zwangsläufig, dass die Fähigkeit der Organisation zur Transformation die wesentliche Voraussetzung ist, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Konsequent weitergedacht, folgt deshalb die Notwendigkeit einer Unternehmenskultur, die Transformation nicht als disruptive Veränderung begreift, sondern als einen Standard im Tagesgeschäft. Und an dieser Stelle gewinnt die Zieldefinition wieder an konkreter Statur. Denn die Kultur von Unternehmen so zu prägen, dass sie mit Transformation im Sinne der Unternehmensziele umgehen kann, ist eine konkrete Aufgabe, die Unternehmensführung heute leisten muss. Dafür genügt es nicht, mit Schlagworten wie Agilität um sich zu werfen oder die Architektur der Büros zu verändern.

Grundlegend ist die Kommunikation in Unternehmen. Um Transformation möglichst frühzeitig antizipieren zu können, wird es notwendig sein, möglichst viele Menschen einzubeziehen und zu überzeugen. Der Gewinn durch Veränderung muss für alle erkennbar höher sein als der Status-quo bzw. das Verharren im Status-quo.

Deshalb muss Unternehmenskommunikation künftig mehr dafür sorgen, dass die Möglichkeiten zum Austausch auf allen Ebenen und in allen Bereichen vorhanden sind und dass alle die Möglichkeit haben, auf das Wissen der Organisation zuzugreifen. Und die Unternehmensführung muss als Vorreiter agieren, wenn es darum geht, Information auszutauschen und bereitzustellen.

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