Krisen in Unternehmen und Moral: Wie teuer darf Kultur sein?

Unternehmenskrisen

Unternehmenskrisen sind kein Phänomen unserer Zeit. Immer schon hat es Firmen gegeben, die in Schieflagen geraten und manches Mal vollständig gekentert sind. Anders als in früherer Zeit sind die Unternehmenskrisen heute aber vor allem moralische Krisen. Nicht das Verschlafen einer Entwicklung bringt Firmen in Schwierigkeiten, sondern unethisches Verhalten, nicht selten sogar strafbewehrtes. Das ist ein Zeichen für eine unreife Corporate Identity von Unternehmen.

 „Erst kommt das Fressen, dann die Moral“ lautet ein bekanntes Zitat aus der Dreigroschenoper von Berthold Brecht. Schaut man auf viele Unternehmenskrisen der vergangenen Jahre und aktuell, möchte man das Zitat abwandeln: „Erst kam der Leistungsanspruch, dann ging die Moral.“ Denn immer wieder lässt sich bei den betroffenen Unternehmen eine vergleichbare Entwicklung beobachten, die zunächst sicher in die Krise führt und dann verhindert, dass die Krise vernünftig bewältigt wird.

„Kultur muss man sich leisten können“ ist eine oft gehörte Aussage von betroffenen Managern, mit der sie darauf hinweisen möchten, dass in Krisensituationen weder Zeit noch Geld vorhanden sind, um sich mit vermeintlich nicht-operativen Themen wie Unternehmenswerten zu beschäftigen. Was auf den ersten Blick durchaus nachvollziehbar erscheint, erweist sich bei genauerem Hinsehen als das eigentliche Problem: Ohne eine fundierte und akzeptierte Wertebasis ist eine erfolgreiche Unternehmensführung dauerhaft unmöglich. Und je größer das Unternehmen desto wesentlicher ist die Wertebasis. Kleinere Firmen werden oft von unternehmerischen Persönlichkeiten geprägt, deren persönlicher Wertekodex für mehr oder weniger alle Mitarbeiter erlebbar ist und damit Standards setzt. In Konzernen kann dies nicht in vergleichbarer Art und Weise funktionieren, da die Vorstände dort zumeist in eigens gegründeten Holdinggesellschaften minimalen Kontakt zu den meisten Mitarbeitern haben. Ihre Vorbildfunktion nehmen sie vor allem indirekt wahr über das von Ihnen verabschiedete Unternehmensleitbild und ihren Umgang damit.

Leistungskultur vs. Wertekultur

Eine Frage drängt sich immer wieder auf, wenn über Unternehmenskrisen berichtet wird: Wie kann es sein, dass Mitarbeiter bewusst unredlich handeln und damit letztlich ihren eigenen Arbeitsplatz riskieren? Alle großen Unternehmen haben heute eine klar ausformulierte Corporate Identity, in der Werte und Verhaltensweisen festgelegt sind, die im Unternehmenskontext gewünscht werden und akzeptabel sind. Es kann ausgeschlossen werden, dass es auch nur ein einziges Unternehmensleitbild gibt, in dem eine Ausnahme formuliert ist, die Betrug in irgendeiner Form erlauben würde. In gleicher Weise kann ausgeschlossen werden, dass es eine Unternehmensleitung geben kann, die Betrug wissentlich akzeptieren würde. Und dennoch kommt es immer wieder vor. Was also ist der Grund dafür?

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In einigen Unternehmen haben sich Parallelkulturen entwickelt, die zunächst als komplementär gedacht waren, dann aber hierarchisch empfunden wurden: Leistungskultur und Wertekultur. Die Leistungskultur oder Performance-Kultur ist zumeist weniger klar definiert als der Wertekanon des Unternehmens. Im Prinzip kann sie als Ausdifferenzierung der Corporate Identity gelten, mit der ein bestimmter inhaltlicher Bereich gesondert angesprochen wird. Gerne entstehen daraus dann Top-Performance-Programs und ähnlich wohlklingende Initiativen, mit denen Mitarbeiter aller Hierarchiestufen dazu angehalten werden sollen, Spitzenleistungen im Beruf zu erbringen. Wogegen überhaupt nichts einzuwenden ist.

Moralische Verantwortung für Unternehmenskrisen

Zum Problem werden Leistungskulturen, wenn sie eine zu dominante Rolle erobern und in der Wahrnehmung der Mitarbeiter über dem Wertekanon des Unternehmens stehen. Denn dann ist der Leistung und dem Leistungsanspruch alles andere untergeordnet. Und so kommt eins zum anderen: zunächst ein unrealistischer Leistungsanspruch – oft in Form eines Renditeversprechens, das nicht eingelöst werden kann. Dadurch entsteht ein Leistungsdruck, der die Mitarbeiter in letzter Konsequenz nicht davon abhält, im Widerspruch zu den offiziellen Werten von Unternehmen und Gesellschaft zu handeln. Ausgelöst werden Krisen also letztlich durch die nicht intendierte Folge eines intendierten Handelns, bei dem durch einen unrealistischen Leistungsanspruch der vorhandene Wertekanon aus den Angeln gehoben wird. Und je unrealistischer die Zielsetzung, desto größer die Wahrscheinlichkeit von unethischem Verhalten.

Für das Management der betroffenen Unternehmen entsteht aus dieser Gemengelage die unschöne Situation, moralische Verantwortung für unmoralisches Verhalten übernehmen zu müssen. Die Glaubwürdigkeit des Hinweises, selber unbescholten zu sein und unethisches Verhalten in keiner Weise zu tolerieren, krankt an den offensichtlichen kausalen Zusammenhängen. Letztlich ist das Management für das Klima im Unternehmen verantwortlich und auch für das Gleichgewicht von Leistungs- und Wertekultur.

Austarieren von Leistungs- und Wertekultur

Es mag ein Zufall sein, aber mit Volkswagen und der Deutschen Bank sind zwei Unternehmen von besonders unschönen Krisen betroffen, deren öffentlich vorgetragene Ziele überaus ambitioniert waren. Sicherlich ist es ein schmaler Grat, auf dem sich jedes Unternehmen bei der Zielsetzung bewegt. Ambitioniert müssen die Ziele sein, sonst droht Stillstand. Wenn aber die Ambitionen die Realität aus den Augen verlieren, droht Orientierungslosigkeit.

Dass Unternehmen, die in eine solche Falle geraten sind, so schwer wieder daraus hervorkommen, hat wiederum auch mit dem Management zu tun. Denn so lange Menschen Führung repräsentieren, die für ein absolutes Leistungsversprechen stehen, kann ein Austarieren von Leistungs- und Wertekultur nur bedingt gelingen. Manager, die sich selbst nur moralisch in der Verantwortung sehen, liefern Alibis für Mitarbeiter, die nur tun, was man von ihnen erwartet – oder meinen zu tun, was man von ihnen erwartet. Diese Erwartungshaltung korrekt zu definieren, ist vorrangige Aufgabe des Managements. Wer dies in den Augen der Mitarbeiter zuvor bereits nicht klar getan hat, hat es schwer, die notwendige Reputation für den unvermeidlichen Change-Prozess zu repräsentieren.

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Corporate Identity: strategisch kommunizieren

Die Kommunikation von Unternehmen mit ihren Anspruchsgruppen ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Pflichtveröffentlichungen, Imagebroschüren, Presseanfragen, Social Media – das Spektrum der Kontaktmöglichkeiten ist groß. Doch egal wo und wie ein Kontakt zustande kommt, das Bild, das dabei vom Unternehmen vermittelt wird, soll positiv und einheitlich sein. Als Agentur für Corporate Identity bieten wir strategische Beratung, um eine systematische Unternehmenskommunikation zu planen und zu gewährleisten.

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Mit einem Corporate-Identity-Konzept schaffen sich Unternehmen ein strategisches Instrument, mit dem sie die interne und exterene Kommunikation systematisch steuern können. Dazu erarbeiten wir mit Ihnen ein Unternehmensleitbild, das als Basis dient. In diesem Leitbild wird eine Vision formuliert, in der definiert wird, wo sich das Unternehmen in etwa zehn Jahren sieht. In der Mission wird festgehalten, welche Aufgabe das Unternehmen für seine Stakeholder zu erbringen hat. Hinzu kommen Werte und Verhaltensweisen, die für die Realisierung von Vision und Mission notwendig sind.

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Für das Unternehmen sind damit wesentliche Leitplanken gesetzt, aus denen sich Corporate Communications, Corporate Design, Corporate Behavior und Corporate Culture ableiten. Daraus ergeben sich wiederum Implikationen beispielsweise für die Corporate Language.

Agentur für Corporate Identity

Ausgehend von dieser Basis wird die Strategie definiert, mit der das in der Vision formulierte Ziel erreicht werden soll. Diese findet ihre operative Umsetzung dann in allen Bereichen des Unternehmens und prägt so das Erscheinungsbild des Unternehmens nach Innen und Außen. Ein wesentlicher Vorteil eines stringent umgesetzten Corporate-Identity-Konzepts liegt in der höheren Kongruenz von Corporate Image und erlebter Unternehmensrealität. Dies reduziert bei internen wie externen Stakeholdern das Enttäuschungspotenzial und stärkt damit die Position des Unternehmens am Markt.

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Als Agentur für Corporate Identity helfen wir Ihnen, ihr CI-Konzept zu entwickeln und Maßnahmen für die operative Umsetzung zu gestalten. Gerne erläutern wir Ihnen unser Vorgehen und stellen Ihnen unverbindlich Prozesse vor, die wir begleitet haben. Nutzen Sie unser Kontaktformular und sprechen Sie uns gerne an. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht.

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Corporate Identity: eine Einführung in das Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild

Corporate Identity – oder auf deutsch das Unternehmensleitbild – ist als Konzept keine aktuelle Erfindung. Doch vor dem Hintergrund von Digitalisierung, disruptiven Geschäftsmodellen und demografischem Wandel erlebt Corporate Identity eine Renaissance: als Leitbild von Unternehmen, die eine Vision ihrer Zukunft haben und Kunden und Mitarbeitern Orientierung geben wollen.

Eine kurze Einführung in das Konzept der Corporate Identity finden Sie hier:

 

Unternehmensleitbilder haben spätestens mit den öffentlichen Krisen bei führenden DAX-Unternehmen auch in der publizierten Wahrnehmung  erheblich an Bedeutung gewonnen. Orientierung haben und vermitteln zählt wieder zu den Grundtugenden der Unternehmensführung. Auch viele mittelständische Unternehmen haben einen CI-Prozess begonnen. Dies hängt meist mit der Wahrnehmung eines Defizit zusammen: fehlende klare Positionierung. Da Information heute allgegenwärtig und zu allen Fragen verfügbar ist, kann ein Unternehmen ohne klares Profil auf Dauer im Wettbewerb nicht bestehen. Weder beim Vertrieb seiner Produkte und Dienstleistungen noch bei der Rekrutierung von Mitarbeitern.

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Dabei ist Corporate Identity ein komplexes Konzept. Vernetztes Denken und Handeln sind Grundvoraussetzungen, um eine CI erfolgreich in einem Unternehmen einführen zu können. Hinzu kommt, dass sowohl der Prozess der Erarbeitung einer CI als auch die Einführung im Unternehmen einen nicht unerheblichen Zeit- und Managementaufwand erfordern. Aber die Investition lohnt sich. Unternehmensleitbilder schaffen eine gemeinsame Basis und geben eine Richtung vor. Gerade in Zeiten, in denen die Unsicherheitsfaktoren Überhand zu nehmen scheinen, sind dies wichtige Faktoren, um Unternehmen erfolgreich zu führen. Wer es schafft, Kunden und Belegschaft die Sicherheit zu vermitteln, ein klares Ziel zu verfolgen und einen Plan für die Zukunft zu haben, ist vielen Wettbewerbern einen Schritt voraus. Das Unternehmensleitbild schafft den Rahmen für Strategie, Kultur und Kommunikation und sorgt für Konsistenz in der Wahrnehmung durch die Stakeholer.

Wenn Sie mehr über die Entwicklung von Leitbildern erfahren möchten oder Fragen zum Prozess der Leitbildentwicklung haben, sprechen Sie gerne an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Leitbild und Börsenkurs: eine Untersuchung

Leitbild

Der Spiegel hat in dieser Woche eine ausführliche Titelstory über die Deutsche Bank veröffentlicht, die gleich im zweiten Satz das Leitbild des Unternehmens in Haftung nimmt. Nachdem Leitbilder lange Zeit so gut wie gar nicht in der Öffentlichkeit standen, erleben sie im Moment Hochkonjunktur. Ausgelöst durch die von vielen für undenkbar gehaltenen ethischen Verfehlungen in deutschen Konzernen. Nun müssen neue Leitbilder her und die Deutsche Bank marschiert hier vorne weg. Doch wie sieht es abseits der ganz Großen aus? Hat ein Leitbild überhaupt Einfluss auf die Geschäftsentwicklung? Ein Blick auf die in Deutschland im Prime Standard gelisteten rund 300 Unternehmen zeigt eine klare Tendenz.

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Kurz gesagt: Unternehmen, die kein Leitbild kommunizieren, entwickeln sich an der Börse deutlich schlechter. Von allen Unternehmen, die seit ihrem Börsengang 70 Prozent oder mehr ihres Kurswertes verloren hatten, haben 84 Prozent kein erkennbares Leitbild. Umgekehrt zeigt sich, dass bei den Unternehmen, die seit IPO ihren Kurs mindestens verdoppelt haben, 68 Prozent ein Leitbild kommuniziert haben. Schaut man noch etwas tiefer und betrachtet die Entwicklung nach Branchen wie Media oder Pharma, sieht man, dass in knapp der Hälfte aller Branchen der Anteil von Unternehmen, die 70 Prozent Kursverluste oder mehr realisiert haben und über kein kommuniziertes Unternehmensleitbild verfügen bei 100 Prozent liegt. Insgesamt lässt sich als Tendenz festhalten: – Je positiver die Kursentwicklung, desto höher ist der Anteil an Unternehmen, die ein Unternehmensleitbild kommunizieren – Je negativer die Kursentwicklung, desto höher ist der Anteil an Unternehmen, die kein Unternehmensleitbild kommunizieren Diese Zahlen belegen die Ausgangshypothese unserer Untersuchung, dass Unternehmen, die ein Leitbild haben und es kommunizieren, wirtschaftlich erfolgreicher sind, da: – sie klare Ziele verfolgen und diese für ihre Stakeholder nachvollziehbar machen – sie in der Außendarstellung konsistenter auftreten und dadurch ihren Wiedererkennungswert verbessern – sie in der Wirkung nach Innen Orientierung geben und auf diese Weise identitätsstiftend auf die Mitarbeiter wirken – sie insgesamt Vorteile im Aufbau eines positiven Images haben Um noch einmal auf die Großen zurückzukommen: im DAX 30 gibt es lediglich vier Unternehmen, die kein Leitbild kommunizieren: Volkswagen, Lufthansa, RWE und E.ON. Bei Volkswagen liegt das Fehlen eines Leitbildes sehr offensichtlich auf der Hand. Bei den drei anderen Unternehmen lässt sich zumindest vermuten, dass fehlende Leitbilder den strategischen Herausforderungen geschuldet sind, vor denen die Konzerne stehen und auf die sie offenbar auch für sich selbst noch keine befriedigenden Antworten gefunden haben. Der Untersuchungszeitpunkt war September 2016. Die entsprechenden Daten sind den Statistiken der Deutschen Börse und finanzen.net entnommen. Für Rückfragen: boeckling@reinprofil.de