Egal ob Klimawandel, Digitalisierung oder demografischer Wandel – die übergeordneten Herausforderungen werden überall in unterschiedlicher Intensität diskutiert. Und unabhängig davon wie die Antworten ausfallen, sind damit fast durchweg tiefgreifende Veränderungen verbunden. In der tagtäglichen Arbeitspraxis erweist es sich aber als durchweg schwierig von der Erkenntnis der notwendigen Veränderung zur Umsetzung zu kommen. Häufig fehlt das Bewusstsein, tatsächlich handeln zu müssen, da schlichtweg das Ziel fehlt. Hier setzt Corporate Identity an.

Eine Corporate Identity besteht aus drei Elementen: der Vision, der Mission sowie Werten und Verhaltensweisen. Zentral ist die Vision, in der festgehalten wird, welche Ziele in einem Zeitraum von maximal zehn Jahren erreicht werden sollen. Aus der Vision leitet sich die Strategie ab, mit der diese Ziele erreicht werden sollen. Und die Vision schafft – speziell im Abgleich mit der Ist-Situation – auch ein Bewusstsein dafür, was sich ändern muss, um die avisierten Ziele zu erreichen.

Der Wert eines Leitbildprozesses liegt also zum einen darin, dass eine gemeinsame Idee von der Zukunft der eigenen Organisation entwickelt wird und zum anderen, dass daraus ein Bewusstsein erwächst, was anders werden muss, um diese Zukunft im beabsichtigen Sinne zu gestalten. Es ist deshalb wichtig, der Basisarbeit in einem Leitbildprozess ausreichend Zeit einzuräumen. Eine exakte Bestimmung des Status quo ist ebenso essenziell wie ein vernünftiger Abgleich von Fremd- und Selbstbild. Erst wenn diese Grundlagen geschaffen sind, macht die Formulierung einer Vision Sinn.

Durch die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern wird die Akzeptanz des Prozesses gesichert und dafür gesorgt, dass ein Bewusstsein für Veränderung aus der Zielsetzung resultiert. Die Corporate Identity wird damit zum zentralen Instrument der Unternehmenssteuerung, aus der strategische Entscheidungen resultieren und die ein Bewusstsein schafft für die Konsequenzen, die mit diesen Entscheidungen verbunden sind. 

Mark Twain wird ein Zitat zugeschrieben, das als Leitsatz über jeder Visionsentwicklung stehen sollte: „Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Dieses Zitat verdeutlicht zum einen, worum es bei der Vision eigentlich geht: Ein Ziel zu entwickeln, das Orientierung gibt. Und es beschreibt zugleich auch, worauf es bei der Visionsentwicklung ankommt: Dieses Ziel so zu formulieren, dass es hilft, erfolgreich zu sein und nicht verwirrt. Metaphysische Visionen entstehen in der Regel als Reaktionen auf langwierige Diskussionen. Sie sind Kompromisse, die bewusst schwammig formuliert sind. Jeder findet sich darin ein Stück wieder, aber niemand ist davon wirklich überzeugt. Und damit ist der Leitbildprozess schon zu Beginn zum Scheitern verurteilt.

Um zu verhindern, dass genau dies passiert, müssen Vorgaben eingehalten werden:

• Visionsentwicklung erfordert Konzentration

Die Visionsentwicklung einer Organisation und eines Unternehmens ist Führungsaufgabe. Und diese Aufgabe sollte nicht delegiert werden. Demokratische Ansätze, möglichst viele Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, sind nicht zielführend. Zu Beginn müssen die Kräfte konzentriert werden und die wichtigsten Entscheider an einen Tisch geholt werden. Eine Vision lässt sich nicht Donnerstag vormittags zwischen zehn und zwölf Uhr entwickeln. Auch wenn da alle gerade noch Zeit haben. Mit der Vision entsteht das zentrale Element der Unternehmensstrategie. Dafür muss ausreichend Zeit und eine ungestörte Arbeitsatmosphäre vorhanden sein.

• Fokussierung: Vergangenheit im Kopf – Zukunft vor Augen

Die Herausforderung der Visionsentwicklung besteht im Blick in die Zukunft. Um dies fundiert machen zu können, müssen aktuelle Marktentwicklungen aufbereitet, historische Entwicklungen betrachtet und drauf basierende Annahmen getroffen werden. Eine Vision ist kein „Wünsch-Dir-Was“. Die Entwicklung einer Vision muss auf dem Boden der Tatsachen geschehen. Wer Stricknadeln produziert, sollte in seiner Vision nicht zum führenden Anbieter selbstfahrender Automobile werden. Tatsächlich geht es darum, vor dem Hintergrund der eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen ein Ziel zu definieren, das anspruchsvoll aber nicht unrealistisch ist. Das ist eine Vision.

• Visionsentwicklung braucht Klarheit: Klare Ziele – klare Sprache

Noch einmal Mark Twain: „Hätte ich mehr Zeit gehabt, hätte ich weniger geschrieben.“ Eine Vision ist eine knappe Aussage und keine Geschichte. Was sich nicht klar ausdrücken lässt, ist entweder noch nicht zu Ende gedacht oder es ist ein Kompromiss, der als Vision nicht taugt. Um eine Vision zu formulieren, die überzeugt und Menschen mitnimmt, braucht es Zeit. Eine Formulierung wird auch nie ein fehlendes Ziel ersetzen können. Deshalb ist es wichtig, zunächst das übergeordnete Ziel zu definieren. Dieses dann in eine knappe Formulierung zu gießen, ist zwar immer noch anspruchsvoll, aber machbar.

Wenn diese drei einfachen Regeln – Konzentration, Fokussierung, Klarheit – beachtet werden, sind vernünftige Rahmenbedingungen gesetzt, um eine Vision zu entwickeln. Wie tragfähig und überzeugend das Ergebnis dann tatsächlich ist, sollte in Workshops mit unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen überprüft werden. Mit der Vision steht man am Anfang einer identitätsbasierten Markenführung, die nach innen in Bezug auf Produkte, Mitarbeiter, Prozesse ebenso wie nach außen in Bezug auf Kunden, Markt und Wettbewerb mit Leben gefüllt werden muss.

Mitarbeiter sind der wichtigste Prüfstein bei der Visionsentwicklung

Eine Vision, von der die eigenen Mitarbeiter nicht überzeugt sind, ist wertlos. Deshalb sind die Mitarbeiter der wichtigste Prüfstein im Prozess der Visionsentwicklung. Sie gilt es für die Vision zu begeistern und ihre Fragen und Einwände muss eine aus der Vision abgeleitete Argumentation beantworten können. Es ist deshalb empfehlenswert, mit unterschiedlichen Mitarbeitergruppen die Ergebnisse der Visionsentwicklung zu diskutieren und die entwickelte Vision kritisch zu hinterfragen.

In diesen Workshops kommen in der Regel schnell Faktoren der Unternehmenskultur auf die Tagesordnung, die aus Sicht der Mitarbeiter der neuen Vision entgegenstehen. Im Sinne der identitätsbasierten Markenführung können aus den Workshops wichtige Anregungen für Werte und Orientierungen mitgenommen werden, die es auf der nächsten Ebene zu definieren gilt, nachdem die Vision verabschiedet ist.

Auf diese Weise entsteht ein Prozess, bei dem ausgehend von der Vision Schritt für Schritt alle Bereiche und Prozesse des Unternehmens betrachtet werden und die notwendigen Voraussetzungen festgelegt werden. Inklusive der notwendigen Veränderungsmaßnahmen, die sich aus einer neuen Kultur, neuen Prozessen und neuen Geschäftsfelder ergeben. Wenn die Mitarbeiter dabei frühzeitig und ernsthaft miteinbezogen werden, kann die richtige Vision ein Gemeinschaftsgefühl initiieren, das eine starke Dynamik entfaltet und eine positive Aufbruchsstimmung verbreitet.

Visionsentwicklung als Teil des Leitbildprozesses

Mit der Visionsentwicklung ist ein wesentlicher Teil des Leitbildprozesses geschafft. Aus der Vision leiten sich Werte und Orientierungen ebenso ab wie die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Für die Kommunikation ist es wichtig, die Vision des Unternehmens so zu übersetzen, dass sie die Mitarbeiter in allen Bereichen erreicht und dabei ihren motivierenden Charakter entfaltet.

Eine ausführliche Darstellung des Leitbildprozesses finden Sie hier.

Um zu tragfähigen Ergebnissen zu kommen, sind vier Schritte im Prozess notwendig

·         Analyse des Status quo

·         Visionsentwicklung

·         Mission

·         Werte und Eigenschaften

Analyse: Wo steht unsere Firma heute?

Diese Frage scheint zunächst einmal recht einfach zu beantworten sein, zeigt in der Praxis aber immer wieder erhebliches Diskussionspotential. Um sich dem Thema strukturiert zu nähern, werden zunächst vorhandene Daten analysiert und aufbereitet. Dazu gehört auch, dass Kundenmeinungen eingeholt, Journalisten befragt und Social-Media-Kanäle untersucht werden. Diesem Fremdbild wird das Eigenbild gegenübergestellt. Häufig stellt sich dabei heraus, dass es in einer Firma nicht das eine Eigenbild gibt, sondern mehrere Eigenbilder. Unterschiede können zwischen Mitarbeitern und Management bestehen ebenso wie Betriebsrat und Aufsichtsrat. Auch wenn es einerseits schwierig ist, ein einheitliches Selbstbild zu definieren, ist es andererseits hilfreich, wenn man erkennt, dass ein Unternehmen viele Facetten hat und diese unterschiedlich bewertet werden.

Ein Abgleich mit dem Fremdbild hilft dabei, einzustufen, welche Aspekte des Eigenbilds auch von Externen ähnlich gesehen werden. Auf diese Weise erhält man Schritt für Schritt einen realistischen Blick auf das eigene Unternehmen und sieht auch, wo Anspruch und Wirklichkeit nicht zusammenpassen.

Das Grundprinzip der Leitbildentwicklung: Lösungsansätze statt Schuldzuweisungen

Der Abgleich von Fremd- und Selbstbild bei der Leitbildentwicklung ist noch in einer weiteren Hinsicht wichtig: die Formulierung einer tragfähigen Vision ist auf der Basis eines realistischen Selbstbilds wesentlich erfolgversprechender. Wer mit falschen Erwartungen an die eigene Leistungsfähigkeit oder das eigene Image eine Vision formuliert, läuft Gefahr, großzügig am Ziel vorbei zu schießen. Deshalb ist es wichtig, diesem analytischen Teil des Leitbildprozesses viel Aufmerksamkeit zu widmen und Erkenntnisse in Workshops ausführlich und in Ruhe zu besprechen. Es geht nicht darum, Beteiligten zu beweisen, dass sie mit Annahmen oder Einschätzungen Unrecht haben. Schuldzuweisungen sind im Leitbildprozess störend, da es um Lösungsansätze vor dem Hintergrund eines neuen Zieles geht. D.h., dass die sich aus der Analyse ergebenden Defizite bereits Aufgabenstellungen für die Zukunft sind und entsprechend der Vorgaben behandelt werden müssen, die sich aus der neuen Version ergeben. Eine ausführliche Phase mit Schuldzuweisungen ist in diesem Kontext zu rückwärtsgewandt und leistet keinen substantiellen Beitrag zur Weiterentwicklung. Umgekehrt bedeutet dies aber nicht, dass im Prozess gewonnene Erkenntnisse nicht in das neue Leitbild einfließen. Wer weiß, dass er in der Vergangenheit etwas falsch gemacht hat, sollte es in der Zukunft besser machen.

Vision: Wo soll unsere Firma in ein paar Jahren stehen?

Das ist die grundlegende Frage für das wichtigste Element eines Leitbilds, die Vision. Obwohl es auf den ersten Blick fast trivial erscheint, diese Frage zu beantworten, ist dies in der Praxis meist deutlich schwieriger. Nicht immer sind sich alle Beteiligten darüber einig, welche Produkte, Dienstleistungen oder Unternehmensteile an Bedeutung gewinnen oder verlieren werden. Die alte Weisheit „die Zukunft hat das Problem, dass sie mit vielen Unwägbarkeiten verbunden ist“ trifft an dieser Stelle ganz eindeutig zu. Um aber ein Bild von der eigenen Firma in ein paar Jahren entwerfen zu können, müssen Annahmen getroffen und von den Beteiligten akzeptiert werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung ist dies aktuell eine große Herausforderung: Wie werden sich Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung verändern? Wie werden sich Lebensgewohnheiten durch die Digitalisierung verändern? Inwieweit wird sich unsere ganze Gesellschaftsordnung durch die Digitalisierung ändern? Das sind Fragen, auf die es keine verlässlichen Antworten gibt. Aber es gibt eine Reihe von Prognosen darüber, wie sich die Digitalisierung auf die genannten Bereiche auswirken könnte.

Als das Internet aufkam, standen viele Unternehmen vor vergleichbaren Herausforderungen und mussten Annahmen treffen. Mit Sicherheit kann man heute sagen, dass die Firmen, die das Internet für eine vorübergehende Modeerscheinung gehalten haben, sich geirrt haben. Dazu zählte im Übrigen auch Bill Gates, der das Internet für ungeeignet hielt, um damit Geld zu verdienen. Glücklicherweise war Microsoft groß genug, diese Fehleinschätzung überleben zu können – auch wenn das Unternehmen lange  im Web hinterherhinkte. Nicht ganz so gut ist es für andere gelaufen, die zu spät erkannt haben, wie sehr das Internet zu Veränderungen führen wird. Aus dem Jahr 1999 stammt das Zitat eines Apothekers, der meinte, dass das Internet niemals eine Apotheke ersetzen kann. Heute stemmen sich die Apotheker-Verbände mit intensiver Lobby-Arbeit und teuren Imagekampagnen dagegen, dass ihnen die wirtschaftlichen Überlebensgrundlagen durch Internetapotheken entzogen werden.

Weiter denken

Bei der Leitbildentwicklung für die eigene Firma geht es deshalb auch darum, den Blick etwas schweifen zu lassen und auch Dinge zu denken, die aus heutiger Sicht sehr unwahrscheinlich sind. Die Digitalisierung wird aller Voraussicht nach zu Veränderungen führen, die viel weitreichender sind als es beispielsweise die mit dem Internet verbunden waren. Und sie werden schneller sein.

Ein Gefühlt dafür, dass dies so sein wird, haben viele Unternehmen bereits entwickelt. Dies ist der Grund, warum sie sich fragen, wie sie für die Zukunft aufgestellt sein müssen und ob ihre aktuelle Aufstellung dafür ausreichend ist. Mit der Visionsentwicklung im Leitbildprozess wird zumindest der erste Teil der Frage beantwortet. Der zweite Teil der Frage ist aber ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil bei der Entwicklung einer Corporate Identity:

Mission: Wo stehen wir und wo wollen wir hin? Grundlagen der Leitbildentwicklung

Wer die ersten beiden Fragen beantwortet hat, hat einen großen Schritt im Prozess gemacht. Die Ausgangslage ist beschrieben und das visionäre Ziel definiert. Daraus ergibt sich bereits zwangläufig, welche Veränderungen vorgenommen werden müssen. Fast immer ist ein neues Leitbild auch mit einem anschließenden Transformationsmanagement-Prozess verbunden. Dies mag einerseits darin begründet sein, dass viele CI-Prozesse aus einem bewussten oder unbewussten Gefühl heraus angestoßen werden, dass etwas verändert werden muss. Sicher hat es aber auch mit der strukturierten Herangehensweise und dem Blick von außen auf das Unternehmen zu tun. Es gibt immer Aspekte, an denen gearbeitet werden kann und die Analyse deckt sie auf.

Mit dem Wissen um die notwendigen Veränderungen beginnt die nächste Phase der Leitbildentwicklung. In dieser gilt es zunächst, die Mission des Unternehmens festzulegen – natürlich in Anlehnung an die Vision. In der Mission wird beschrieben, welchen Auftrag das Unternehmen für seine Stakeholder zu erfüllen hat. Es ist so etwas wie die Beschreibung der Daseinsberechtigung. Die Mission sollte ebenso wie die Vision kurz gehalten werden. Lange Formulierungen – das wird jeder bestätigen können, der einmal ein Leitbild verfasst hat – dienen nur dazu, Ausnahmen zu formulieren und Entschuldigungen einzubauen, warum die Ziele doch nicht erreicht werden können.

Für die Mission bedeutet dies, sich auf die wesentlichen Stakeholder zu konzentrieren. Das sind fast ausnahmslos Kunden und Eigentümer. Oft wird noch ein Satz für die Mitarbeiter hinzugefügt. Meist mehr aus dem Gefühl heraus, sich sonst nicht korrekt verhalten zu haben. Aus unserer Sicht ist das in der Mission nicht notwendig. Der Auftrag eines Unternehmens ist es nicht, Mitarbeiter zu beschäftigen. Vielmehr werden Mitarbeiter beschäftigt, um den Auftrag der Firma zu erfüllen.

Dennoch sollten die Mitarbeiter bei der Leitbildentwicklung nicht vergessen werden. Allerdings erst in nächsten Schritt, wenn es darum geht, folgende Frage zu beantworten:

Welche Werte und Eigenschaften brauchen wir, um unsere Ziele zu erreichen?

Aus dem Unternehmensprofil der Zukunft leitet sich ab, welche Anforderungen an Firma und Unternehmen künftig gestellt werden. Und selbstverständlich bedarf es dafür der entsprechenden Mitarbeiter. Deshalb wird bei der Leitbildentwicklung festgeschrieben, welche Eigenschaften und Werte für das Unternehmen und seine Mitarbeiter von besonderer Bedeutung sind. Dabei sollten einige einfache Regeln beachtet werden:

• Achten Sie darauf, relevant zu sein. Das Vollständigkeitsprinzip führt bei Leitbildern zu einer Verwässerung der Aussagen.
• Konzentrieren Sie sich auf Werte, die wirklich wertvoll für Ihre Firma sind. Viel hilft viel, gilt hier eher nicht, sondern stiftet Verwirrung.
• Vermeiden Sie Allgemeinplätze wie „Der Kunde steht im Mittelpunkt“. Definieren Sie stattdessen in aller Kürze, was Ihr Unternehmen in puncto Kundenorientierung einzigartig macht.
• Fassen Sie sich kurz: Was Sie nicht in maximal drei kurzen Sätzen sagen können, ist noch nicht ausgereift – oder Sie lavieren absichtlich um eine klare Aussage herum.
• Denken Sie nicht zu sehr in bestehenden Bahnen. Ihr Ziel ist es, eine neue Vision zu formulieren.

Wenn Sie diese Schritte der Leitbildentwicklung durchlaufen haben, verfügen Sie über ein Unternehmensleitbild. Damit ist viel geschafft, aber noch nicht alles gewonnen. Denn jetzt kommt es darauf an, dem Leitbild Leben einzuhauchen.

Das fängt in der Organisation an, die auf das neudefinierte Ziel hin ausgerichtet werden muss, geht über die Unternehmenskultur weiter bis hin zur Kommunikation des Unternehmens mit seinen Stakeholdern und der Öffentlichkeit. Aus dem Leitbild leiten sich konsequent Corporate Communications, Corporate Design, Corporate Culture und Corporate Behavior ab.

Als Berater begleiten wir Sie im Prozess der Leitbildentwicklung und unterstützen Sie bei Analysen und Workshops. Als Außenstehenden ist es uns möglich, schwierige Ergebnisse zu präsentieren und unangenehme Fragen zu stellen. Wir moderieren in kontroversen Diskussionen und helfen Ihnen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Und wir unterstützen Sie bei der Formulierung Ihres Unternehmensleitbilds. Gerne erstellen wir Ihnen auch einen Maßnahmenplan zum Transformationsmanagement und entwickeln geeignete Kommunikationskonzepte.

Eine ausführliche Beschreibung zum Visions- und Leitbildprozess finden Sie hier:

 

Sollten Sie eine Leitbildentwicklung planen, sprechen Sie uns gerne an.

 

Dazu schreibt der VPRT auf seiner Homepage:
„VAUNET“ leitet sich aus den Anfangsbuchstaben von „Video“ und „Audio“, die zukünftig die Eckpfeiler des Verbandes bilden, sowie dem Begriff „Network“ ab. VAUNET wird zukünftig stärker als bisher der VPRT auch die wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und kulturelle Bedeutung der privaten audiovisuellen Medien vermitteln und sich als die führende Instanz bei der Vertretung der Interessen ihrer Anbieter positionieren.

Hans Demmel, Vorstandsvorsitzender des VPRT und Geschäftsführer von n-tv, erläuterte: „VAUNET ist der Spitzenverband der audiovisuellen Medien in Deutschland. Der heutigen Entscheidung unserer Mitglieder ist ein intensiver Analyseprozess des Vorstandes zur Weiterentwicklung und zukünftigen Ausrichtung des Verbandes vorausgegangen. Als VAUNET wollen wir zukünftig als Wirtschaftsverband noch mehr Akzeptanz für die politischen und wirtschaftlichen Anliegen der audiovisuellen Medien schaffen und dafür die große wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und kulturelle Bedeutung dieser Branche im digitalen Zeitalter stärker ins Bewusstsein rücken. Gleichzeitig unterstreichen wir mit der Betonung des Netzwerkgedankens die Bedeutung des Vernetzens und von Allianzen zum Erreichen unserer Ziele.“

Dr. Harald Flemming, Geschäftsführer des VPRT, sagte: „Als ‚VAUNET – Verband Privater Medien‘ wollen wir uns zukünftig noch breiter aufstellen und die audiovisuelle Industrie im Ganzen als das positionieren, was sie ist: Eine der größten Wirtschaftssektoren in Deutschland und ein Motor der Kreativwirtschaft. VAUNET steht für die logische Weiterentwicklung des VPRT im Zeichen der Konvergenz. Die audiovisuelle Inhalteindustrie ist heute weit mehr als nur der klassische Rundfunk – auch wenn wir hier unsere Wurzeln haben und dieses Bewusstsein weiterhin im Markenkern von VAUNET verankert sein wird.“

Strukturierter CI-Prozess

Die neue Positionierung inklusive Namens- und CD-Entwicklung ist das Ergebnis eines strukturierten Prozesses. Systematisch sind Selbst- und Fremdbild untersucht worden und auf Basis eines Markenschlüsseld eine neue Positionierung erarbeitet worden. Aus dem CI-Prozess heraus ergab sich auch die Einsicht, mit der Positionierung ebenfalls Namen und Auftritt zu hinterfragen und schließlich zu verändern.

Lesen Sie das Interview zu den Hintergründen mit dem Vorstandsvorsitzenden des Verbands und n-tv-Geschäftsführer Hans Demmel hier.

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