Visionsentwicklung

Visionsentwicklung

Das wichtigste Element in jedem Leitbildprozess ist die Visionsentwicklung. Häufig ist sie auch der umstrittenste Teil. Visionsentwicklung hat für viele „gestandene Manager“ etwas Metaphysisches, mit dem sie sich nicht recht anfreunden können. Tatsächlich ist eine überzeugende Vision jedoch Motor und Kompass einer Organisation oder eines Unternehmens. Sollte also am Ende einer Visionsentwicklung der Eindruck überwiegen, etwas geschaffen zu haben, mit dem die Meisten nicht viel anfangen können, dann ist der Prozess falsch gelaufen. Dies ist vor allem zu beobachten, wenn nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen oder die Bereitschaft zur ernsthaften Auseinandersetzung fehlt. Um zur vermeiden, dass ein Leitbildprozess schon bei der Visionsentwicklung scheitert, müssen einige Regeln grundlegend eingehalten werden.

Mark Twain wird ein Zitat zugeschrieben, das als Leitsatz über jeder Visionsentwicklung stehen sollte: „Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Dieses Zitat verdeutlicht zum einen, worum es bei der Vision eigentlich geht: Ein Ziel zu entwickeln, das Orientierung gibt. Und es beschreibt zugleich auch, worauf es bei der Visionsentwicklung ankommt: Dieses Ziel so zu formulieren, dass es hilft, erfolgreich zu sein und nicht verwirrt. Metaphysische Visionen entstehen in der Regel als Reaktionen auf langwierige Diskussionen. Sie sind Kompromisse, die bewusst schwammig formuliert sind. Jeder findet sich darin ein Stück wieder, aber niemand ist davon wirklich überzeugt. Und damit ist der Leitbildprozess schon zu Beginn zum Scheitern verurteilt.

Um zu verhindern, dass genau dies passiert, müssen Vorgaben eingehalten werden:

  • Konzentration

Die Visionsentwicklung einer Organisation und eines Unternehmens ist Führungsaufgabe. Und diese Aufgabe sollte nicht delegiert werden. Demokratische Ansätze, möglichst viele Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, sind nicht zielführend. Zu Beginn müssen die Kräfte konzentriert werden und die wichtigsten Entscheider an einen Tisch geholt werden. Eine Vision lässt sich nicht Donnerstag vormittags zwischen zehn und zwölf Uhr entwickeln. Auch wenn da alle gerade noch Zeit haben. Mit der Vision entsteht das zentrale Element der Unternehmensstrategie. Dafür muss ausreichend Zeit und eine ungestörte Arbeitsatmosphäre vorhanden sein.

  • Fokussierung: Vergangenheit im Kopf – Zukunft vor Augen

Die Herausforderung der Visionsentwicklung besteht im Blick in die Zukunft. Um dies fundiert machen zu können, müssen aktuelle Marktentwicklungen aufbereitet, historische Entwicklungen betrachtet und drauf basierende Annahmen getroffen werden. Eine Vision ist kein „Wünsch-Dir-Was“. Die Entwicklung einer Vision muss auf dem Boden der Tatsachen geschehen. Wer Stricknadeln produziert, sollte in seiner Vision nicht zum führenden Anbieter selbstfahrender Automobile werden. Tatsächlich geht es darum, vor dem Hintergrund der eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen ein Ziel zu definieren, das anspruchsvoll aber nicht unrealistisch ist. Das ist eine Vision.

  • Klarheit: Klare Ziele – klare Sprache

Noch einmal Mark Twain: „Hätte ich mehr Zeit gehabt, hätte ich weniger geschrieben.“ Eine Vision ist eine knappe Aussage und keine Geschichte. Was sich nicht klar ausdrücken lässt, ist entweder noch nicht zu Ende gedacht oder es ist ein Kompromiss, der als Vision nicht taugt. Um eine Vision zu formulieren, die überzeugt und Menschen mitnimmt, braucht es Zeit. Eine Formulierung wird auch nie ein fehlendes Ziel ersetzen können. Deshalb ist es wichtig, zunächst das übergeordnete Ziel zu definieren. Dieses dann in eine knappe Formulierung zu gießen, ist zwar immer noch anspruchsvoll, aber machbar.

Wenn diese drei einfachen Regeln – Konzentration, Fokussierung, Klarheit – beachtet werden, sind vernünftige Rahmenbedingungen gesetzt, um eine Vision zu entwickeln. Wie tragfähig und überzeugend das Ergebnis dann tatsächlich ist, sollte in Workshops mit unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen überprüft werden. Mit der Vision steht man am Anfang einer identitätsbasierten Markenführung, die nach innen in Bezug auf Produkte, Mitarbeiter, Prozesse ebenso wie nach außen in Bezug auf Kunden, Markt und Wettbewerb mit Leben gefüllt werden muss.

Mitarbeiter sind der wichtigste Prüfstein

Eine Vision, von der die eigenen Mitarbeiter nicht überzeugt sind, ist wertlos. Deshalb sind die Mitarbeiter der wichtigste Prüfstein im Prozess der Visionsentwicklung. Sie gilt es für die Vision zu begeistern und ihre Fragen und Einwände muss eine aus der Vision abgeleitete Argumentation beantworten können. Es ist deshalb empfehlenswert, mit unterschiedlichen Mitarbeitergruppen die Ergebnisse der Visionsentwicklung zu diskutieren und die entwickelte Vision kritisch zu hinterfragen.

In diesen Workshops kommen in der Regel schnell Faktoren der Unternehmenskultur auf die Tagesordnung, die aus Sicht der Mitarbeiter der neuen Vision entgegenstehen. Im Sinne der identitätsbasierten Markenführung können aus den Workshops wichtige Anregungen für Werte und Orientierungen mitgenommen werden, die es auf der nächsten Ebene zu definieren gilt, nachdem die Vision verabschiedet ist.

Auf diese Weise entsteht ein Prozess, bei dem ausgehend von der Vision Schritt für Schritt alle Bereiche und Prozesse des Unternehmens betrachtet werden und die notwendigen Voraussetzungen festgelegt werden. Inklusive der notwendigen Veränderungsmaßnahmen, die sich aus einer neuen Kultur, neuen Prozessen und neuen Geschäftsfelder ergeben. Wenn die Mitarbeiter dabei frühzeitig und ernsthaft miteinbezogen werden, kann die richtige Vision ein Gemeinschaftsgefühl initiieren, das eine starke Dynamik entfaltet und eine positive Aufbruchsstimmung verbreitet.

Leitbildentwicklung

Leitbildentwicklung für Unternehmen: ein Leitfaden

Leitbildentwicklung ist eines der bestimmenden Themen in Unternehmen in diesen Tagen. Viele Firmen und Verbände erkennen die Notwendigkeit, ihre Corporate Identity an ein sich vor allem durch die Digitalisierung rasch veränderndes Umfeld anzupassen. Andere sehen sich aufgrund von groben Verfehlungen dazu gezwungen, ihre Kultur von Grund auf zu verändern. Doch was auch immer der Grund ist: sie alle benötigen einen strukturierten Prozess, der ihnen hilft, ein tragfähiges Leitbild zu entwickeln. Wie man einen solchen Prozess organisiert und durchführt, stellen wir an dieser Stelle einmal exemplarisch vor.

Um zu tragfähigen Ergebnissen zu kommen, sind vier Schritte im Prozess notwendig

·         Analyse des Status quo

·         Visionsentwicklung

·         Mission

·         Werte und Eigenschaften

Analyse: Wo steht unsere Firma heute?

Diese Frage scheint zunächst einmal recht einfach zu beantworten sein, zeigt in der Praxis aber immer wieder erhebliches Diskussionspotential. Um sich dem Thema strukturiert zu nähern, werden zunächst vorhandene Daten analysiert und aufbereitet. Dazu gehört auch, dass Kundenmeinungen eingeholt, Journalisten befragt und Social-Media-Kanäle untersucht werden. Diesem Fremdbild wird das Eigenbild gegenübergestellt. Häufig stellt sich dabei heraus, dass es in einer Firma nicht das eine Eigenbild gibt, sondern mehrere Eigenbilder. Unterschiede können zwischen Mitarbeitern und Management bestehen ebenso wie Betriebsrat und Aufsichtsrat. Auch wenn es einerseits schwierig ist, ein einheitliches Selbstbild zu definieren, ist es andererseits hilfreich, wenn man erkennt, dass ein Unternehmen viele Facetten hat und diese unterschiedlich bewertet werden.

Ein Abgleich mit dem Fremdbild hilft dabei, einzustufen, welche Aspekte des Eigenbilds auch von Externen ähnlich gesehen werden. Auf diese Weise erhält man Schritt für Schritt einen realistischen Blick auf das eigene Unternehmen und sieht auch, wo Anspruch und Wirklichkeit nicht zusammenpassen.

Lösungsansätze statt Schuldzuweisungen

Der Abgleich von Fremd- und Selbstbild bei der Leitbildentwicklung ist noch in einer weiteren Hinsicht wichtig: die Formulierung einer tragfähigen Vision ist auf der Basis eines realistischen Selbstbilds wesentlich erfolgversprechender. Wer mit falschen Erwartungen an die eigene Leistungsfähigkeit oder das eigene Image eine Vision formuliert, läuft Gefahr, großzügig am Ziel vorbei zu schießen. Deshalb ist es wichtig, diesem analytischen Teil des Leitbildprozesses viel Aufmerksamkeit zu widmen und Erkenntnisse in Workshops ausführlich und in Ruhe zu besprechen. Es geht nicht darum, Beteiligten zu beweisen, dass sie mit Annahmen oder Einschätzungen Unrecht haben. Schuldzuweisungen sind im Leitbildprozess störend, da es um Lösungsansätze vor dem Hintergrund eines neuen Zieles geht. D.h., dass die sich aus der Analyse ergebenden Defizite bereits Aufgabenstellungen für die Zukunft sind und entsprechend der Vorgaben behandelt werden müssen, die sich aus der neuen Version ergeben. Eine ausführliche Phase mit Schuldzuweisungen ist in diesem Kontext zu rückwärtsgewandt und leistet keinen substantiellen Beitrag zur Weiterentwicklung. Umgekehrt bedeutet dies aber nicht, dass im Prozess gewonnene Erkenntnisse nicht in das neue Leitbild einfließen. Wer weiß, dass er in der Vergangenheit etwas falsch gemacht hat, sollte es in der Zukunft besser machen.

Vision: Wo soll unsere Firma in ein paar Jahren stehen?

Das ist die grundlegende Frage für das wichtigste Element eines Leitbilds, die Vision. Obwohl es auf den ersten Blick fast trivial erscheint, diese Frage zu beantworten, ist dies in der Praxis meist deutlich schwieriger. Nicht immer sind sich alle Beteiligten darüber einig, welche Produkte, Dienstleistungen oder Unternehmensteile an Bedeutung gewinnen oder verlieren werden. Die alte Weisheit „die Zukunft hat das Problem, dass sie mit vielen Unwägbarkeiten verbunden ist“ trifft an dieser Stelle ganz eindeutig zu. Um aber ein Bild von der eigenen Firma in ein paar Jahren entwerfen zu können, müssen Annahmen getroffen und von den Beteiligten akzeptiert werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung ist dies aktuell eine große Herausforderung: Wie werden sich Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung verändern? Wie werden sich Lebensgewohnheiten durch die Digitalisierung verändern? Inwieweit wird sich unsere ganze Gesellschaftsordnung durch die Digitalisierung ändern? Das sind Fragen, auf die es keine verlässlichen Antworten gibt. Aber es gibt eine Reihe von Prognosen darüber, wie sich die Digitalisierung auf die genannten Bereiche auswirken könnte.

Als das Internet aufkam, standen viele Unternehmen vor vergleichbaren Herausforderungen und mussten Annahmen treffen. Mit Sicherheit kann man heute sagen, dass die Firmen, die das Internet für eine vorübergehende Modeerscheinung gehalten haben, sich geirrt haben. Dazu zählte im Übrigen auch Bill Gates, der das Internet für ungeeignet hielt, um damit Geld zu verdienen. Glücklicherweise war Microsoft groß genug, diese Fehleinschätzung überleben zu können – auch wenn das Unternehmen lange  im Web hinterherhinkte. Nicht ganz so gut ist es für andere gelaufen, die zu spät erkannt haben, wie sehr das Internet zu Veränderungen führen wird. Aus dem Jahr 1999 stammt das Zitat eines Apothekers, der meinte, dass das Internet niemals eine Apotheke ersetzen kann. Heute stemmen sich die Apotheker-Verbände mit intensiver Lobby-Arbeit und teuren Imagekampagnen dagegen, dass ihnen die wirtschaftlichen Überlebensgrundlagen durch Internetapotheken entzogen werden.

Weiter denken

Bei der Leitbildentwicklung für die eigene Firma geht es deshalb auch darum, den Blick etwas schweifen zu lassen und auch Dinge zu denken, die aus heutiger Sicht sehr unwahrscheinlich sind. Die Digitalisierung wird aller Voraussicht nach zu Veränderungen führen, die viel weitreichender sind als es beispielsweise die mit dem Internet verbunden waren. Und sie werden schneller sein.

Ein Gefühlt dafür, dass dies so sein wird, haben viele Unternehmen bereits entwickelt. Dies ist der Grund, warum sie sich fragen, wie sie für die Zukunft aufgestellt sein müssen und ob ihre aktuelle Aufstellung dafür ausreichend ist. Mit der Visionsentwicklung im Leitbildprozess wird zumindest der erste Teil der Frage beantwortet. Der zweite Teil der Frage ist aber ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil bei der Entwicklung einer Corporate Identity:

Mission: Wo stehen wir und wo wollen wir hin? Grundlagen der Leitbildentwicklung

Wer die ersten beiden Fragen beantwortet hat, hat einen großen Schritt im Prozess gemacht. Die Ausgangslage ist beschrieben und das visionäre Ziel definiert. Daraus ergibt sich bereits zwangläufig, welche Veränderungen vorgenommen werden müssen. Fast immer ist ein neues Leitbild auch mit einem anschließenden Transformationsmanagement-Prozess verbunden. Dies mag einerseits darin begründet sein, dass viele CI-Prozesse aus einem bewussten oder unbewussten Gefühl heraus angestoßen werden, dass etwas verändert werden muss. Sicher hat es aber auch mit der strukturierten Herangehensweise und dem Blick von außen auf das Unternehmen zu tun. Es gibt immer Aspekte, an denen gearbeitet werden kann und die Analyse deckt sie auf.

Mit dem Wissen um die notwendigen Veränderungen beginnt die nächste Phase der Leitbildentwicklung. In dieser gilt es zunächst, die Mission des Unternehmens festzulegen – natürlich in Anlehnung an die Vision. In der Mission wird beschrieben, welchen Auftrag das Unternehmen für seine Stakeholder zu erfüllen hat. Es ist so etwas wie die Beschreibung der Daseinsberechtigung. Die Mission sollte ebenso wie die Vision kurz gehalten werden. Lange Formulierungen – das wird jeder bestätigen können, der einmal ein Leitbild verfasst hat – dienen nur dazu, Ausnahmen zu formulieren und Entschuldigungen einzubauen, warum die Ziele doch nicht erreicht werden können.

Für die Mission bedeutet dies, sich auf die wesentlichen Stakeholder zu konzentrieren. Das sind fast ausnahmslos Kunden und Eigentümer. Oft wird noch ein Satz für die Mitarbeiter hinzugefügt. Meist mehr aus dem Gefühl heraus, sich sonst nicht korrekt verhalten zu haben. Aus unserer Sicht ist das in der Mission nicht notwendig. Der Auftrag eines Unternehmens ist es nicht, Mitarbeiter zu beschäftigen. Vielmehr werden Mitarbeiter beschäftigt, um den Auftrag der Firma zu erfüllen.

Dennoch sollten die Mitarbeiter bei der Leitbildentwicklung nicht vergessen werden. Allerdings erst in nächsten Schritt, wenn es darum geht, folgende Frage zu beantworten:

Welche Werte und Eigenschaften brauchen wir, um unsere Ziele zu erreichen?

Aus dem Unternehmensprofil der Zukunft leitet sich ab, welche Anforderungen an Firma und Unternehmen künftig gestellt werden. Und selbstverständlich bedarf es dafür der entsprechenden Mitarbeiter. Deshalb wird bei der Leitbildentwicklung festgeschrieben, welche Eigenschaften und Werte für das Unternehmen und seine Mitarbeiter von besonderer Bedeutung sind. Dabei sollten einige einfache Regeln beachtet werden:

  • Achten Sie darauf, relevant zu sein. Das Vollständigkeitsprinzip führt bei Leitbildern zu einer Verwässerung der Aussagen.
  • Konzentrieren Sie sich auf Werte, die wirklich wertvoll für Ihre Firma sind. Viel hilft viel, gilt hier eher nicht, sondern stiftet Verwirrung.
  • Vermeiden Sie Allgemeinplätze wie „Der Kunde steht im Mittelpunkt“. Definieren Sie stattdessen in aller Kürze, was Ihr Unternehmen in puncto Kundenorientierung einzigartig macht.
  • Fassen Sie sich kurz: Was Sie nicht in maximal drei kurzen Sätzen sagen können, ist noch nicht ausgereift – oder Sie lavieren absichtlich um eine klare Aussage herum.
  • Denken Sie nicht zu sehr in bestehenden Bahnen. Ihr Ziel ist es, eine neue Vision zu formulieren.

Wenn Sie diese Schritte durchlaufen haben, verfügen Sie über ein Unternehmensleitbild. Damit ist viel geschafft, aber noch nicht alles gewonnen. Denn jetzt kommt es darauf an, dem Leitbild Leben einzuhauchen.

Mehr zum Thema:  Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Das fängt in der Organisation an, die auf das neudefinierte Ziel hin ausgerichtet werden muss, geht über die Unternehmenskultur weiter bis hin zur Kommunikation des Unternehmens mit seinen Stakeholdern und der Öffentlichkeit. Aus dem Leitbild leiten sich konsequent Corporate Communications, Corporate Design, Corporate Culture und Corporate Behavior ab.

Als Berater begleiten wir Sie im Prozess der Leitbildentwicklung und unterstützen Sie bei Analysen und Workshops. Als Außenstehenden ist es uns möglich, schwierige Ergebnisse zu präsentieren und unangenehme Fragen zu stellen. Wir moderieren in kontroversen Diskussionen und helfen Ihnen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Und wir unterstützen Sie bei der Formulierung Ihres Unternehmensleitbilds. Gerne erstellen wir Ihnen auch einen Maßnahmenplan zum Transformationsmanagement und entwickeln geeignete Kommunikationskonzepte.

Eine ausführliche Beschreibung zum Visions- und Leitbildprozess finden Sie hier:

 

Sollten Sie eine Leitbildentwicklung planen, sprechen Sie uns gerne an.

 

Erkennen und Erkenntnis: Digitalisierung ist mehr als Technik

Digitalisierung ist mehr als Technik

Die Technologieberatung BearingPoint hat ihren Digitalisierungmonitor
2018 veröffentlicht und kommt zu einigen erstaunlichen Ergebnissen. Unter
anderem wird festgestellt, dass die Kommunikation einer Idee, die hinter der
Digitalisierung steht, in vielen Unternehmen immer noch zu schwach ausgeprägt
ist. Oder wie es in der Studie heißt: „Kein Plan vom Plan. Der Chef
kennt den Plan (vielleicht), der Mitarbeiter (häufig) nicht.“ Daran schließt
fast nahtlos ein weiteres Ergebnis der Studie an: „Seit dem ersten
Digitalisierungsmonitor 2016 sind den Unternehmen die Bedeutung und
Notwendigkeit – und zugleich ihre Schwäche – von Kultur und Struktur bewusst.
Dennoch tut sich wenig.“

Dass die Digitalisierung
mehr als Technik bedeutet, ist zwar erkannt. Aber wie man mit dieser Erkenntnis
umgeht, ist vielerorts noch unklar. Viele Unternehmen tun sich laut Studie schwer
damit, „ihre Visionen auf die Anforderungen der Digitalen Transformation
auszurichten. Sie drohen somit, den Anschluss an die digitale Wirtschaft zu
verlieren.“ Diese Unklarheit setzt sich dann zwangsläufig in der Kommunikation
fort. Wer kein Leitbild entwickelt, das Antworten auf aktuelle und zukünftige
Entwicklungen gibt, darf sich nicht wundern, wenn es im Unternehmen an
Orientierung fehlt. Und im Endergebnis fühlen sich Mitarbeiter dann nicht
mitgenommen, verlieren Vertrauen in ihr Unternehmen und gehen auf Distanz.

Kommunikation ist derSchlüssel

Erschwerend kommt aus Sicht
der Studie hinzu, dass „längst nicht alles, was Führungskräfte zu kommunizieren
glauben, auch bei den Mitarbeitern ankommt.“ Auch dieser Punkt kann mit
systematischer Kommunikation verbessert werden. Wenn eine einheitliche
Kommunikation des Unternehmens kontinuierlich betrieben wird, wird ein
Grundverständnis bei den Mitarbeitern geschaffen, das dann durch Führungskräfte
vertieft werden kann. Aber auch dafür braucht es eine systematische Planung:

Zunächst ein Unternehmensleitbild
für die kommenden Jahre

Darauf aufbauend einen
Kommunikationsplan mit gezielten Schwerpunkten

Instrumente und
Maßnahmen, die die Mitarbeiter erreichen

Gezielte Unterstützung
der Führungskräfte, bei der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern

Auf einer solchen Basis
lässt sich systematisch kommunizieren. Und den Mitarbeitern die Wertschätzung
vermitteln, die sie verdienen. Das ist die Voraussetzung, um die Digitalisierung
in Unternehmen umsetzen zu können, ohne kontinuierlich gegen Widerstände
ankämpfen zu müssen. Andernfalls bleibt Digitalisierung lediglich Technik.

CI-Prozess beim VPRT

CI-Prozess

Der Verband Privater Rundfunk und Telemedien (VPRT) hat unter Begleitung der reinprofil-Geschäftsführer Günter Lewald und Michael Böckling einen CI-Prozess durchlaufen, der nun zu ersten öffentlich sichtbaren Ergebnissen geführt hat: Verbandsname und -auftritt wurden überarbeitet und von den Mitgliedern einstimmig angenommen. Als „VAUNET – Verband Privater Medien“ positioniert sich der Verband künftig als der neue Spitzenverband der audiovisuellen Medienunternehmen in Deutschland.

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Dazu schreibt der VPRT auf seiner Homepage:
„VAUNET“ leitet sich aus den Anfangsbuchstaben von „Video“ und „Audio“, die zukünftig die Eckpfeiler des Verbandes bilden, sowie dem Begriff „Network“ ab. VAUNET wird zukünftig stärker als bisher der VPRT auch die wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und kulturelle Bedeutung der privaten audiovisuellen Medien vermitteln und sich als die führende Instanz bei der Vertretung der Interessen ihrer Anbieter positionieren.

Hans Demmel, Vorstandsvorsitzender des VPRT und Geschäftsführer von n-tv, erläuterte: „VAUNET ist der Spitzenverband der audiovisuellen Medien in Deutschland. Der heutigen Entscheidung unserer Mitglieder ist ein intensiver Analyseprozess des Vorstandes zur Weiterentwicklung und zukünftigen Ausrichtung des Verbandes vorausgegangen. Als VAUNET wollen wir zukünftig als Wirtschaftsverband noch mehr Akzeptanz für die politischen und wirtschaftlichen Anliegen der audiovisuellen Medien schaffen und dafür die große wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und kulturelle Bedeutung dieser Branche im digitalen Zeitalter stärker ins Bewusstsein rücken. Gleichzeitig unterstreichen wir mit der Betonung des Netzwerkgedankens die Bedeutung des Vernetzens und von Allianzen zum Erreichen unserer Ziele.“

VAUNET CI-Prozess

Dr. Harald Flemming, Geschäftsführer des VPRT, sagte: „Als ‚VAUNET – Verband Privater Medien‘ wollen wir uns zukünftig noch breiter aufstellen und die audiovisuelle Industrie im Ganzen als das positionieren, was sie ist: Eine der größten Wirtschaftssektoren in Deutschland und ein Motor der Kreativwirtschaft. VAUNET steht für die logische Weiterentwicklung des VPRT im Zeichen der Konvergenz. Die audiovisuelle Inhalteindustrie ist heute weit mehr als nur der klassische Rundfunk – auch wenn wir hier unsere Wurzeln haben und dieses Bewusstsein weiterhin im Markenkern von VAUNET verankert sein wird.“

Mehr zum Thema:  Leitbildentwicklung

Strukturierter CI-Prozess

Die neue Positionierung inklusive Namens- und CD-Entwicklung ist das Ergebnis eines strukturierten Prozesses. Systematisch sind Selbst- und Fremdbild untersucht worden und auf Basis eines Markenschlüsseld eine neue Positionierung erarbeitet worden. Aus dem CI-Prozess heraus ergab sich auch die Einsicht, mit der Positionierung ebenfalls Namen und Auftritt zu hinterfragen und schließlich zu verändern.

Lesen Sie das Interview zu den Hintergründen mit dem Vorstandsvorsitzenden des Verbands und n-tv-Geschäftsführer Hans Demmel hier.

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Krisen in Unternehmen und Moral: Wie teuer darf Kultur sein?

Unternehmenskrisen

Unternehmenskrisen sind kein Phänomen unserer Zeit. Immer schon hat es Firmen gegeben, die in Schieflagen geraten und manches Mal vollständig gekentert sind. Anders als in früherer Zeit sind die Unternehmenskrisen heute aber vor allem moralische Krisen. Nicht das Verschlafen einer Entwicklung bringt Firmen in Schwierigkeiten, sondern unethisches Verhalten, nicht selten sogar strafbewehrtes. Das ist ein Zeichen für eine unreife Corporate Identity von Unternehmen.

 „Erst kommt das Fressen, dann die Moral“ lautet ein bekanntes Zitat aus der Dreigroschenoper von Berthold Brecht. Schaut man auf viele Unternehmenskrisen der vergangenen Jahre und aktuell, möchte man das Zitat abwandeln: „Erst kam der Leistungsanspruch, dann ging die Moral.“ Denn immer wieder lässt sich bei den betroffenen Unternehmen eine vergleichbare Entwicklung beobachten, die zunächst sicher in die Krise führt und dann verhindert, dass die Krise vernünftig bewältigt wird.

„Kultur muss man sich leisten können“ ist eine oft gehörte Aussage von betroffenen Managern, mit der sie darauf hinweisen möchten, dass in Krisensituationen weder Zeit noch Geld vorhanden sind, um sich mit vermeintlich nicht-operativen Themen wie Unternehmenswerten zu beschäftigen. Was auf den ersten Blick durchaus nachvollziehbar erscheint, erweist sich bei genauerem Hinsehen als das eigentliche Problem: Ohne eine fundierte und akzeptierte Wertebasis ist eine erfolgreiche Unternehmensführung dauerhaft unmöglich. Und je größer das Unternehmen desto wesentlicher ist die Wertebasis. Kleinere Firmen werden oft von unternehmerischen Persönlichkeiten geprägt, deren persönlicher Wertekodex für mehr oder weniger alle Mitarbeiter erlebbar ist und damit Standards setzt. In Konzernen kann dies nicht in vergleichbarer Art und Weise funktionieren, da die Vorstände dort zumeist in eigens gegründeten Holdinggesellschaften minimalen Kontakt zu den meisten Mitarbeitern haben. Ihre Vorbildfunktion nehmen sie vor allem indirekt wahr über das von Ihnen verabschiedete Unternehmensleitbild und ihren Umgang damit.

Leistungskultur vs. Wertekultur

Eine Frage drängt sich immer wieder auf, wenn über Unternehmenskrisen berichtet wird: Wie kann es sein, dass Mitarbeiter bewusst unredlich handeln und damit letztlich ihren eigenen Arbeitsplatz riskieren? Alle großen Unternehmen haben heute eine klar ausformulierte Corporate Identity, in der Werte und Verhaltensweisen festgelegt sind, die im Unternehmenskontext gewünscht werden und akzeptabel sind. Es kann ausgeschlossen werden, dass es auch nur ein einziges Unternehmensleitbild gibt, in dem eine Ausnahme formuliert ist, die Betrug in irgendeiner Form erlauben würde. In gleicher Weise kann ausgeschlossen werden, dass es eine Unternehmensleitung geben kann, die Betrug wissentlich akzeptieren würde. Und dennoch kommt es immer wieder vor. Was also ist der Grund dafür?

Mehr zum Thema:  Corporate Identity: eine Einführung in das Unternehmensleitbild

In einigen Unternehmen haben sich Parallelkulturen entwickelt, die zunächst als komplementär gedacht waren, dann aber hierarchisch empfunden wurden: Leistungskultur und Wertekultur. Die Leistungskultur oder Performance-Kultur ist zumeist weniger klar definiert als der Wertekanon des Unternehmens. Im Prinzip kann sie als Ausdifferenzierung der Corporate Identity gelten, mit der ein bestimmter inhaltlicher Bereich gesondert angesprochen wird. Gerne entstehen daraus dann Top-Performance-Programs und ähnlich wohlklingende Initiativen, mit denen Mitarbeiter aller Hierarchiestufen dazu angehalten werden sollen, Spitzenleistungen im Beruf zu erbringen. Wogegen überhaupt nichts einzuwenden ist.

Moralische Verantwortung für Unternehmenskrisen

Zum Problem werden Leistungskulturen, wenn sie eine zu dominante Rolle erobern und in der Wahrnehmung der Mitarbeiter über dem Wertekanon des Unternehmens stehen. Denn dann ist der Leistung und dem Leistungsanspruch alles andere untergeordnet. Und so kommt eins zum anderen: zunächst ein unrealistischer Leistungsanspruch – oft in Form eines Renditeversprechens, das nicht eingelöst werden kann. Dadurch entsteht ein Leistungsdruck, der die Mitarbeiter in letzter Konsequenz nicht davon abhält, im Widerspruch zu den offiziellen Werten von Unternehmen und Gesellschaft zu handeln. Ausgelöst werden Krisen also letztlich durch die nicht intendierte Folge eines intendierten Handelns, bei dem durch einen unrealistischen Leistungsanspruch der vorhandene Wertekanon aus den Angeln gehoben wird. Und je unrealistischer die Zielsetzung, desto größer die Wahrscheinlichkeit von unethischem Verhalten.

Für das Management der betroffenen Unternehmen entsteht aus dieser Gemengelage die unschöne Situation, moralische Verantwortung für unmoralisches Verhalten übernehmen zu müssen. Die Glaubwürdigkeit des Hinweises, selber unbescholten zu sein und unethisches Verhalten in keiner Weise zu tolerieren, krankt an den offensichtlichen kausalen Zusammenhängen. Letztlich ist das Management für das Klima im Unternehmen verantwortlich und auch für das Gleichgewicht von Leistungs- und Wertekultur.

Austarieren von Leistungs- und Wertekultur

Es mag ein Zufall sein, aber mit Volkswagen und der Deutschen Bank sind zwei Unternehmen von besonders unschönen Krisen betroffen, deren öffentlich vorgetragene Ziele überaus ambitioniert waren. Sicherlich ist es ein schmaler Grat, auf dem sich jedes Unternehmen bei der Zielsetzung bewegt. Ambitioniert müssen die Ziele sein, sonst droht Stillstand. Wenn aber die Ambitionen die Realität aus den Augen verlieren, droht Orientierungslosigkeit.

Dass Unternehmen, die in eine solche Falle geraten sind, so schwer wieder daraus hervorkommen, hat wiederum auch mit dem Management zu tun. Denn so lange Menschen Führung repräsentieren, die für ein absolutes Leistungsversprechen stehen, kann ein Austarieren von Leistungs- und Wertekultur nur bedingt gelingen. Manager, die sich selbst nur moralisch in der Verantwortung sehen, liefern Alibis für Mitarbeiter, die nur tun, was man von ihnen erwartet – oder meinen zu tun, was man von ihnen erwartet. Diese Erwartungshaltung korrekt zu definieren, ist vorrangige Aufgabe des Managements. Wer dies in den Augen der Mitarbeiter zuvor bereits nicht klar getan hat, hat es schwer, die notwendige Reputation für den unvermeidlichen Change-Prozess zu repräsentieren.

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