Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Wenn die Bäume in den Himmel wachsen

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit Corporate Identity

Wenn Unternehmen über sich selbst berichten, wachsen die Bäume gerne in den Himmel. Weltmarktführer, hidden Champion oder Technologieinnovator sind fast noch bescheidene Charakterisierungen in diesem Kontext. Gerne werden auch einzigartige Produktqualität und besondere Kundenorientierung herausgestellt, um die Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb zu betonen. Doch ist nicht immer alles Gold was glänzt. Unternehmensleitbild (Corporate Identity) und Fremdbild (Corporate Image) sind nie vollständig kongruent, aber wenn sie zu weit auseinanderfallen, wird es problematisch. Volkswagen und die Deutsche Bank sind zwei prominente Beispiele, bei denen proklamierter Anspruch und erlebte Realität so stark divergierten, dass sie in die Krise gerieten. Wenn Unternehmensleitbild und Wirklichkeit auseinanderfallen, ist Handlungsbedarf gegeben. Fünf Schritte, mit denen Sie verhindern, dass Selbst- und Fremdbild dauerhaft zu stark voneinander abweichen.

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Das Unternehmensleitbild braucht eine zielführende Positionierung

Orientierung zu geben, ist eine der zentralen Aufgaben von Management und Führungskräften. Wenn Unternehmen aber Leitbilder entwickeln, die zu ambitioniert sind, sorgen diese Leitbilder nicht für Orientierung, sondern stiften Verwirrung. Wer seine kompetitive Grundhaltung in eine Vision überführt, die jenseits aller Möglichkeiten liegt, vermittelt zwar einen hohen Anspruch – gleichzeitig aber auch fehlenden Realitätssinn. Daraus entwickeln sich Zielvorgaben, die auch bei höchstem Einsatz nicht zu erreichen sind – zumindest nicht auf legale Weise.

Wie wird es besser gemacht? Im Unternehmensleitbild soll die Vision ein Ziel aufzeigen, das ambitioniert aber nicht unrealistisch ist. Dieses Ziel ist erstrebenswert und überzeugt als Ziel, sich dafür zu engagieren. Weltmarktführer zu sein ist ein Ziel, das eine rein quantitative Orientierung vorgibt. Auch wenn es dazu sicherlich eine Reihe von anderen Faktoren wie Qualität und Kundenorientierung braucht. Dennoch löst das Streben im Unternehmensleitbild nach schierer Größe nur selten Begeisterung aus. Der Anspruch einer Vision sollte erkennbar darüber hinausgehen. Obwohl viele Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung schriftlich definiert haben, lehnen sich Visionen nur selten daran an. Dabei kann gerade dies sinnstiftend sein. Niemand wird leugnen, dass Unternehmen profitorientiert arbeiten müssen, um bestehen zu können. Aber wenn dieser Profit erzielt wird, weil ein Ziel verfolgt wird, dass einen gesellschaftlichen Beitrag leistet, der über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht, kann das identitätsstiftend sein.

Kurz gesagt: eine gute Vision begeistert. Sie aktiviert Menschen und sollte niemals Grundlage für Druck und Repressalien sein.

Führungskultur ausbilden- Selbst- und Fremdbild hinterfragen

Es gibt Unternehmen, die funktionieren nicht wegen, sondern trotz ihrer Führungskräfte. In einer Umfrage ergab sich vor einiger Zeit eine denkwürdige Diskrepanz: Während drei Viertel der Führungskräfte glaubten, Begeisterung durch ihren Führungsstil zu transportieren, nahm dies nur gut ein Drittel der Mitarbeiter auch so wahr. Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild sind auch bei Führungskräften normal. Aber auch hier gilt: wenn es nur noch geringe Schnittmengen gibt, besteht Handlungsbedarf. Wer in erster Linie von sich selbst begeistert ist, ruft bei seinen Mitarbeitern meist das Gegenteil hervor.

Selbstkritik wird in vielen Unternehmen eher als Schwäche denn als Stärke interpretiert. Eine Reihe von Unternehmensführern, die ihr Unternehmen jüngst in tiefe Krisen geführt haben, zeigten kaum Einsicht. Meist verteidigen sie ihre Arbeit auch dann noch, wenn längst juristisch Strafen verhängt sind und der Reputationsschaden nicht mehr zu verhindern ist.

Unternehmenskulturen, die durch einen solchen Managementstil geprägt werden, entwickeln häufig eine Führungskultur, die Kritik insgesamt kaum zulässt. Dies mag ein wichtiger Grund sein, warum Begeisterung empfunden, aber nicht tatsächlich transportiert wird. Kulturen, die keine Kritik dulden, entwickeln Mitarbeiter zu stummen Abnickern. Und wer am heftigsten nickt, hat oft die besten Chancen Führungskraft zu werden.

Führung wird vielerorts immer noch mit Durchsetzungsstärke verwechselt. Diese ist oft gepaart mit der Annahme, im Besitz der einzig richtigen Einsicht zu sein. Dabei ist diese Annahme bereits der Beweis des Gegenteils. Moderne Führung muss in der Lage sein, sich vernünftig selbst zu reflexieren und divergierende Ansätze zu einer Lösung zu moderieren, die im Sinne des Unternehmens die beste ist – nicht im Sinne einer persönlichen Befindlichkeit.

Kurz gesagt: Führung braucht eine Kultur der Offenheit, in der Kritik als Stärke und nicht als Schwäche empfunden wird. Das Unternehmensleitbild muss das berücksichtigen.

Feedback geben und abfragen

Doch wie kommt ein Unternehmen zu einer solchen Kultur? Ein effektiver Ansatz ist altbekannt, viel zitiert und selten gelebt: die Feedback-Kultur. Den Begriff kennt jeder. Damit etwas anzufangen, wissen aber nur wenige. Denn Feedback steht in vielen Unternehmen für eine Einbahnstraße, auf der der Chef dem Mitarbeiter Unangenehmes mitteilt. Feedback in die umgekehrte Richtung ist weder erwünscht noch vorgesehen. Das erklärt auch, warum Feedback in deutschen Unternehmen einen schlechten Ruf hat.

Ein erster Schritt in Richtung einer konstruktive Feedback-Kultur ist die Erkenntnis, dass Feedback nicht prinzipiell negativer Natur sein muss. Feedback bedeutet zunächst einmal, eine Rückmeldung  zu geben und zu bekommen. Dies ist eine persönliche Rückmeldung, die auch als solche akzeptiert werden sollte. Sie vermittelt dem Gesprächspartner einen Fremdbildeindruck, der sich nicht mit der eigenen Wahrnehmung decken muss. Das heißt aber nicht, dass er deshalb falsch ist. Falsch und richtig sind in diesem Kontext schwierige Kategorien.

Interessanter als falsch oder richtig ist die Frage, wieso Selbst- und Fremdbild differieren. Die Antwort auf diese Frage wird auch Aufschluss darüber geben, weshalb Begeisterung so unterschiedlich empfunden wird. Und damit sind wir wieder beim Thema Kritik: kritisches Feedback ist keine Beleidigung und auch nicht despektierlich. Vielleicht unangenehm. Aber hauptsächlich auch nur dann, wenn man sich ertappt fühlt und nicht bereit ist, sein Verhalten zu ändern. Wer als Führungskraft bereit ist, kritisches Feedback als Chance zur Selbstreflexion anzunehmen, wird in vielen Fällen Respekt bekommen. Und schafft damit im Übrigen auch eine bessere Basis, um das eigene Feedback anzubringen.

Kurz gesagt: Wer andere kritisiert, muss sich auch der Kritik anderer stellen. Einbahnstraßen entwickeln sich andernfalls schnell zu Sackgassen.

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Kommunikation ist der Schlüssel

Auch wenn die Erkenntnis vorhanden ist, dass eine Veränderungen notwendig ist, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass auch eine Veränderung stattfindet. Von der Erkenntnis zur Umsetzung ist es ein steiniger Weg. Die Bereitschaft, sich mit Themen wie Unternehmensleitbild, Vision, Leitbild und Kultur auseinanderzusetzen, ist meist unterentwickelt. Es braucht entweder eine starke Persönlichkeit im Unternehmen, die einen Corporate-Identity-Prozess ins Rollen bringt oder einen Anstoß von außen, der ihn unvermeidlich macht. Äußere Faktoren sind immer noch die Regel, obwohl immer mehr Unternehmen dazu übergehen, Veränderung als Teil des Geschäftsmodells zu verstehen, der in der Unternehmenskultur fest verankert werden muss.

Der entscheidende Faktor für einen erfolgreichen Leitbildprozess ist die Kommunikation. Es beginnt mit der Formulierung des Leitbilds und reicht bis zur Distribution der Inhalte in die Belegschaft. Veränderungsprozesse sind zuerst und vor allen Dingen Kommunikationsprozesse. Wo Veränderung schlicht angeordnet wird, ohne zu kommunizieren, verändern sich Prozesse, aber die Einstellungen bleiben unverändert. Bei nächster Gelegenheit erfolgt der Rückfall in alte Verhaltensmuster. Echte Veränderung erfordert auf alle Seiten die Bereitschaft zur Auseinandersetzung. Das beginnt in der Unternehmensführung. Die Formulierung eines neuen Leitbildes verlangt eine genaue Analyse der Ist-Situation. Dazu gehört auch der Abgleich von Selbst- und Fremdbild.

Auch im weiteren Prozess ist der Dialog im Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor. Um einen Change-Prozess initiieren zu können, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Kommunikation muss deshalb rational überzeugen und emotional mitnehmen. Bedrohungsszenarien wie „Wer nicht mitmacht, fliegt raus“ sind der falsche Ansatz. Vielmehr geht es darum, zu überzeugen, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist. Prozesse, die aus Überzeugung und nicht aus Angst oder Zwang unterstützt werden, haben erhebliche bessere Erfolgsaussichten.

Kurz gesagt: Veränderung braucht Überzeugung und Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

Machen!

Zum Schluss und in aller Kürze die wichtigste Regel: Wo Veränderungsbedarf erkannt wird, muss gehandelt werden. Wenn zu lange gewartet wird, besteht die Gefahr einer Krise. Und aus einer Krisensituation heraus einen Veränderungsprozess zu gestalten, ist um ein vielfaches schwieriger als präventiv zu agieren.

Fragen oder Anmerkungen? Bitte sprechen Sie uns an:

Power to Change: die Energiebranche im Wandel

Energiebranche im Wandel

Change-Prozesse stehen in vielen Unternehmen aktuell auf der Tagesordnung. Globalisierung, Digitalisierung und politische Rahmenbedingungen fordern in vielen Branchen neue Konzepte. Eine der Branchen, die mit diesen Vorgaben am besten zureicht kommen müsste, ist die Energiebranche. Ist sie doch schon seit zwei Jahrzehnten durch die Liberalisierung zum steten Wandel gezwungen. Und spätestens seit der Energiewende ist auch für eine breite Öffentlichkeit sichtbar, unter welchem Veränderungsdruck Energieunternehmen stehen. Und dennoch tun sich die Energieanbieter mit Veränderungsprozessen erheblich schwerer als die meisten anderen Branchen. Ein Blick auf Ursachen und Wirkung.

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Die Liberalisierung der Energiemärkte durch die EU hat bereits in den 90er Jahren begonnen. Seitens der Energieunternehmen hat man dies zunächst zur Kenntnis genommen, ging aber vielerorts davon aus, dass diese Liberalisierung aufzuhalten sei. Entsprechend ist rund eine Dekade lang deutlich mehr Kraft investiert worden, um Liberalisierungsbestrebungen aufzuhalten, als sich darum zu kümmern, wie unter veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich im Markt agiert werden kann. Mit der Energiewende kam dann ein weiterer – in Teilen disruptiver – Einschnitt hinzu, der zum Handeln zwang. Dennoch tun sich viele Energieunternehmen weiterhin sehr schwer, Ansätze zu entwickeln, mit denen sie erfolgreich sein können. Die Energiebranche im Wandel bedeutet vielfach ein Rotieren um die eigene Achse.

Der undankbare Kunde

Warum ist das so und wo liegen die Herausforderungen?

  • Die Verwaltung „regiert“

Energieunternehmen haben häufig eine Historie als „Versorger“. Sie sind in einer Zeit groß geworden und gewachsen, in der es keine Konkurrenz auf dem Energiemarkt gab und die Aufgabe der Unternehmen darin bestand, die Kunden mit Energie zu versorgen. Der Kunde war da und konnte auch nicht weg. Die Versorgungsaufgabe haben deutsche Energieunternehmen im internationalen Vergleich überdurchschnittlich gut erfüllt. Ausfallzeiten in der Versorgung waren stets zu vernachlässigen und für die meisten Kunden nicht zu spüren. Gleichzeitig haben viele Unternehmen der Energiebranche in diesen Zeiten große Verwaltungsapparate aufgebaut und bis heute überwiegend nicht deutlich reduziert. Es liegt in der Natur des Menschen, dass er seine Tätigkeit gerne als wichtig, wenn nicht sogar unverzichtbar ansieht. Dies ist auch in den Verwaltungen der Energieunternehmen nicht anders, die aus diesem Selbstverständnis heraus ein starkes Beharrungsvermögen entwickelt haben, das sich allen Veränderungsbemühungen entgegenstellt. Eine Energiebranche im Wandel ist für sie weder wünschenswert noch notwendig.

  • Der Kunde ist undankbar

Mit der Versorgerhistorie ist ein weiterer Aspekt verbunden, der bei vielen Energieunternehmen in der DNA verankert ist: die Versorgung mit Energie ist mehr Geschenk als Geschäft. Die fehlende Konkurrenz führte zu einer Stellung als Quasi-Monopolist und dies wiederum festigte das Gefühl in den Unternehmen, den Kunden mit der Energieversorgung etwas Gutes zu tun. Und dafür durfte man ruhig auch etwas Dankbarkeit erwarten. Heute schütteln in vielen Energieunternehmen altgediente Mitarbeiter über die Undankbarkeit der Kunden den Kopf – sehen den Handlungsbedarf allerdings nicht bei sich, sondern beim Kunden. Energiebranche im Wandel ist für sie eine Aufforderung, den Kunden die Wechselbereitschaft auszureden.

  • Mit der Marke haben die Mitarbeiter nichts zu tun

Die meisten Energieunternehmen sind Unternehmensmarken. Produktmarken gibt es meist nur als Subbrands unter dem Markendach des Unternehmens. Zudem ist Energie ein Produkt, für das sich die meisten Verbraucher nur wenig interessieren: Es ist da und sollte möglichst wenig kosten. Einen echten USP für Strom oder Gas zu entwickeln, ist bislang nicht gelungen. Strom und Gas sind austauschbar und eignen sich nicht zur Differenzierung. Deshalb ist es in der Energiebranche besonders wichtig, Produkte mit zusätzlichem Nutzen und besonderem Service anzubieten, um sich zu differenzieren. Ein Markenverständnis in diesem Sinne findet sich bei Energieunternehmen aber eher selten. Viele Mitarbeiter verstehen sich nicht als Markenbotschafter und agieren entsprechend. Das konterkariert viele Marketingbemühungen.

Veränderungsbereitschaft fehlt

Unter dem Strich bleibt eine simple Erkenntnis: es fehlt an der grundsätzlichen Erkenntnis einer Veränderungsnotwendigkeit und daraus resultierend an Veränderungsbereitschaft. Die Energiebranche im Wandel ist bis heute mehr passiv als aktiv. Dies erklärt sich zum Teil aus den im Vergleich zu anderen Branchen immer noch sehr guten Margen. Das reduziert offensichtlich den akuten Handlungsdruck. Mittelfristig aber besteht die Gefahr, dass Veränderungen stattfinden, die viele Unternehmen der Branche nicht bewältigen werden können. Bereits heute ist absehbar, dass Energieunternehmen neue Geschäftsfelder erschließen müssen, um bestehen zu können.

Sollte Amazon die begonnene Entwicklung fortsetzen, wovon auszugehen ist, ist es eine Frage der Zeit, bis sich das Unternehmen zum größten Stromverkäufer in Deutschland entwickelt. 2017 haben mehr als 90 Prozent der Deutschen bereits mehrfach Artikel bei Amazon gekauft. D.h. Erfahrung und Vertrauen sind bereits da, es fehlt lediglich das entsprechende Angebot und die Vermarktung. Das aber kann bei Amazon sehr schnell gehen. Hinzu kommt: Amazon-Kunden sind nur schwer zurückzugewinnen. Der Kundenservice ist legendär und die Reaktionszeiten rekordverdächtig.

Benchmarks verändern sich

Und damit ist gleich ein weiteres Thema angesprochen: Benchmarks werden heute nicht mehr innerhalb einer Branche gesetzt. Nur weil ein Unternehmen in der Energiebranche in Sachen Kundenorientierung gut bewertet wird, heißt das nicht, dass dieses Unternehmen in einem branchenübergreifenden Vergleich gut abschnitte. Vielerorts beschränkt man sich aber trotzdem darauf, mit der tradierten Peer-Group in den Vergleich zu treten. Auch so kann man Veränderungsnotwendigkeit reduzieren.

Die Bestandsaufnahme ist nicht neu und wird auch nur noch selten bestritten. Doch was folgt daraus? Viel Arbeit, vor allem Überzeugungsarbeit. Die Bereitschaft, etwas anders zu machen, muss mit Überzeugungsarbeit geweckt werden. Dazu gehört, sich Gehör zu verschaffen und die Bereitschaft zuzuhören. Der persönliche Austausch zählt zu den wichtigsten Instrumenten der Veränderungskommunikation. Ein Artikel im Intranet oder der Hauszeitung kann nicht vergleichbar wirken. Aber natürlich geht das schneller und benötigt weniger Zeit. Und da beginnt die Herausforderung: Wertschätzung ist ein guter Ansatzpunkt, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Die Bereitschaft, sich im Dialog auseinanderzusetzen, vermittelt Wertschätzung und unterstreicht die Bedeutung des Themas. Das Gespräch ist die Basis jeder Veränderung. Es kommt darauf an, dass jemand beginnt.

Wenn Sie mehr über Veränderungskommunikation erfahren möchten oder Fragen haben, sprechen Sie uns gerne an. Unter Kontakt können Sie uns  eine Nachricht zukommen lassen. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören.

 

Der Change im Change Management

Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Change Management hat sich verändert. In vielen Köpfen ist es noch verankert als Ultima Ratio bei schwerwiegenden Unternehmenskrisen. In modernen Unternehmen aber steht Change Management für eine Unternehmenskultur, die Veränderungen antizipiert und als festen Bestandteil des Geschäftsmodells betrachtet. Change Management ist damit nicht mehr finales Symptom einer Krise sondern Krisenprävention. Unternehmenserfolg wird mit zunehmender Digitalisierung immer stärker davon abhängen, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Das wiederum kann nur gelingen, wenn Menschen bereit sind, den Change als Chance zu verstehen. Dies zu vermitteln, ist eine der wesentlichen Aufgaben moderner Unternehmensführung.

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Unter der Überschrift “Digital Transformation Needs Change Management“ stellt Brian Solis, Digital-Analyst und Autor, fest: “Many of the challenges in digital transformation are no stranger to business evolution. They’re often human and require management and shepherding to guide change from the perspective of the organization and individuals.” Damit benennt er einen Aspekt, der zwar hinlänglich bekannt, aber genauso regelmäßig vernachlässigt wird: Veränderung ist – auch in der Digitalisierung – nicht allein ein technischer Prozess sondern ebenso eine Frage der Einstellung. Die Einstellung der Mitarbeiter lässt sich aber nicht von oben herab verordnen. Sie muss von der richtigen Unternehmenskultur getragen werden. Diese zu verändern, ist in vielen Unternehmen die eigentliche Herausforderung.

Informieren – Involvieren – Implementieren

Die Basis jeder erfolgreichen Veränderung ist Kommunikation. Wesentlich für das Verständnis der Bedeutung von Kommunikation in Change-Prozessen ist die Einsicht, dass Veränderungen vor allem emotional bewältigt werden müssen. Veränderung bedeutet, etwas aufzugeben. Das Versprechen, dafür etwas Besseres zu bekommen, muss zu Beginn noch erfüllt werden. Deshalb ist es wichtig, zu informieren und zu diskutieren. Entsprechend sollten Veränderungsprozesse offen gestaltet sein, d.h. auch wenn das Ziel vom Management vorgegeben ist, darf über den Weg zum Ziel konstruktiv gestritten werden.

John P. Kotter hat in seinem Acht-Stufen-Modell ein erfolgreiches Vorgehen bei Veränderungsprozessen skizziert. Viel davon basiert auf Kommunikation und kann deshalb auch in Teilen als Leitfaden für eine erfolgreiche Change-Kommunikation dienen. Kotter fordert in seinem Modell, zunächst ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu schaffen, um dann in einem späteren Schritt eine Vision für das Unternehmen zu kreieren. Beide Punkte sind wichtig, sollten aber kommunikativ von Anfang an eng miteinander verzahnt sein.  Um die Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses zu belegen, müssen Markt und Wettbewerb analysiert werden. Aus dieser Analyse ergeben sich zwei Punkte: zum einen muss deutlich werden, warum es nicht so weitergehen kann wie bisher und zum anderen, welche positive Perspektive aus einer Veränderung erwächst. Zuletzt genannter Aspekt ist die Vision. Sie ist der zentrale Baustein der Veränderungskommunikation. Mit der Vision erhält der Change-Prozess eine Richtung und ein Ziel, auf das gemeinsam hingearbeitet wird. Die Dringlichkeit des Wandels ist inhärenter Bestandteil der Vision, wird aber durch die Vision in einen positiven Kontext gestellt.

Dialog als Führungsaufgabe im Change Management

Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht Dialog. Das darf aber nicht beim Town-Hall-Meeting mit dem Vorstand enden. Diese eher symbolischen Kommunikationsformate sind wichtig, um die Geschlossenheit der Führung zu demonstrieren. Für die Mitarbeiter ist aber in der Regel das Gespräch mit den eigenen Vorgesetzten wesentlich. Führungskräften kommt deshalb in Veränderungsprozessen eine besondere Rolle zu, die sie in der Regel auch akzeptieren. Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte wissen, welche Erwartungen im Rahmen von Veränderungen an sie gestellt werden. Sie zeigen aber auch, dass oft dort die größten Missverhältnisse zu finden sind. In der Studie „Superkräfte oder Superteam? Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können“ der Unternehmensberatung Capgemini wird festgestellt: Die größten Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit im Rollenanspruch an Führungskräfte betreffen allesamt Punkte, die im klassischen Change Management immer wieder adressiert und eingefordert werden. Weit oben rangiert in dieser Liste das Kommunikationsverhalten von Führungskräften. D.h. Führungskräfte wissen, dass es ihre Aufgabe ist, in Change-Prozessen aktiv zu kommunizieren, aber sie werden dieser Anforderung häufig nicht ausreichend gerecht. Führungskräfte, die Veränderungen nicht aktiv kommunikativ begleiten, bilden jedoch kein Gegengewicht zu Widerständen in der Belegschaft und sind damit ein Grund, warum Veränderungsprozesse scheitern.

Für die Change-Kommunikation ergeben sich daraus klare Anforderungen: Die Rolle der Führungskräfte als Kommunikatoren muss geplant werden und Führungskräften muss Unterstützung geboten werden. Gerade dann, wenn für eine Veränderung insbesondere eine bessere Kommunikation in einem Unternehmen notwendig ist, bedarf es einer intensiven Unterstützung der Führungsebenen. Viele Unternehmenskulturen bevorzugen Fachwissen und entsprechend werden Führungspositionen besetzt. In Veränderungssituationen stoßen Vorgesetzte solcher Organisationen dann aber recht häufig schnell an ihre Grenzen. Deshalb bedeutet Kommunikation in Change-Prozessen insbesondere, Führungskräfte sprechfähig zu machen. Dazu müssen sie mit den richtigen Materialien versorgt werden und Unterstützung in der Gesprächsführung erhalten. Häufig ist eine externe Moderation hilfreich, weil das den Druck von den Schultern der Führungskraft nimmt und gleichzeitig eine neutrale Instanz schafft, die hilft, Diskussionen zu leiten.

Interagieren, um zu involvieren

Ziel jedes Change-Projekts ist die Veränderung von Verhalten, Werten und Normen von Individuen, die sich wiederum positiv auf Prozesse auswirken soll. Veränderungskommunikation muss beide Ebenen berücksichtigen und inhaltlich zusammenbringen. Sie muss erklären, welche Veränderungen im Arbeitsablauf angestrebt werden und warum, und sie muss erklären, welche kulturellen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Veränderung passieren kann. Erfolgreiches Change Management macht aus Betroffenen Beteiligte, die aktiv in Prozess und Problemlösung eingebunden sind. Deshalb zeichnet sich Veränderungskommunikation durch starken Dialogcharakter aus, da nur auf diese Weise ein Gefühl entwickelt werden kann, wo Widerstände sind. Gleichzeitig leben Veränderungsprozesse davon, dass Mitarbeiter sich einbringen. Und das geschieht am effektivsten durch Interaktion. Zum Beispiel in Workshops, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam erarbeiten, welche konkreten Schritte angegangene werden sollen, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die Moderation solcher Workshops übernehmen Berater, die als externe Experten für Versachlichung sorgen und „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben.

Relativ schnell stellt sich bei einem solchen Prozessablauf heraus, wer konstruktiv fördernd bei der Sache ist und wer in erster Linie verhindern möchte. Für den weiteren Prozessverlauf unterstützend wirkt es, wenn die Förderer vom Unternehmen gefördert werden, d.h. wenn ihnen besondere Kompetenzen übertragen werden oder sie eine besondere Rolle in der Projektorganisation erhalten. Auf diese Weise werden klare Signale gesetzt, die insbesondere für die Unternehmenskultur wichtig sind. Je deutlicher wird, dass Veränderungsbereitschaft eine Eigenschaft ist, die Karrierefördernd wirkt, desto mehr Mitarbeiter werden sich in den Prozess einbringen. Und dies ist das entscheidende Element, um Veränderung nachhaltig zu implementieren: Erst wenn neue Verhaltensweisen von einem Teil der Belegschaft spürbar umgesetzt werden, ändert sich die Unternehmenskultur schrittweise. Es ist ein langwieriger Prozess, der Ausdauer erfordert, aber dazu führt, ein Verständnis zu schaffen, dass die Implementierung von neuen Prozessen auch in Zukunft unterstützt.

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Michael Böckling
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Veränderungsbereitschaft erzeugen

Veraenderungsbereitschaft Industrie disruptiv

Um Change-Prozesse systematisch vorzubereiten und zu begleiten, sind Veränderungen in der Unternehmenskultur fast immer unausweichlich. Ein zielgerichtetes Change Management erfordert die Bereitschaft, das eigene Handeln grundsätzlich zu hinterfragen. Doch auch da, wo die Bereitschaft dazu vorhanden ist, gelingt dies meist nicht ohne externe Unterstützung. Zu unterschiedlich sind die Interessen der Beteiligten auf den verschiedenen Ebenen und selbst in Unternehmen mit flachen Hierarchien gibt es Botschaften an das Management, die nur ein Berater aussprechen darf.

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Echte Veränderung braucht wirkliche Veränderungsbereitschaft. Und obwohl diese Binsenwahrheit vermutlich in jedem Unternehmen bereits über Gebühr strapaziert worden ist, scheitern die meisten Change Prozesse an fehlender Veränderungsbereitschaft. Doch woran liegt das? Häufig schon daran, dass sich Veränderung nur in neuen Prozessen und Organisationsformen ausdrückt. Die Menschen hinter den Prozessen und in der Organisation aber unverändert bleiben. Oder aus ihrer Sicht gesehen: zu einer Veränderung gezwungen werden sollen, die sie nicht wollen und von der sie sich oft überfordert fühlen.

Deshalb ist es für jeden Change-Prozess von entscheidender Bedeutung, dass er von einer Kultur getragen wird, die für Veränderungen bereit ist. Und diese Bereitschaft lässt sich nicht anordnen. Sie muss geschaffen werden.Dies gelingt am effektivsten, indem zunächst analysiert wird, welche Annahmen und Regeln die Kultur eines Unternehmens prägen. Dies kann von innen heraus nicht geleistet werden. Als Bestandteil der Kultur sind Management und Personalabteilung nur bedingt in der Lage, eine objektive Analyse zu erstellen. In Zusammenarbeit mit dem Beraterteam sind sie aber sehr wohl die treibenden Kräfte eines kulturellen Wandels. Gemeinsam gilt es, im ersten Schritt Antworten auf Fragen wie die folgenden zu bekommen:

Wie werden in unserem Unternehmen Entscheidungen gefällt und warum machen wir das so?

  • Welche historischen Erfahrungen prägen unsere Unternehmenskultur und in welcher Form?
  • Wie sieht das Anforderungsprofil an unsere Mitarbeiter aus und warum?
  • Welches Leitbild verfolgen wir offiziell und wie wird es von den Mitarbeitern tatsächlich erlebt?
  • Wie beschreibt das Management die Unternehmenskultur? Wie sieht die Personalabteilung das?

Antworten auf diese Fragen müssen Schritt für Schritt erarbeitet werden. Am besten geschieht dies in persönlichen Gesprächen und Workshops. Das kostet zwar Zeit, schafft aber die Basis, um gezielt Veränderungsprozesse unterstützen zu können. Denn wenn die Analysephase abgeschlossen ist, kann man sich den Fragen zuwenden, die für den Change-Prozess wesentlich sind:

  • Welche Eigenschaften brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Welche Fähigkeiten brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Wie unterstützen wir unsere Mitarbeiter dabei, diese Eigenschaften und Fähigkeiten zu entwickeln?
  • Welche Prämissen unserer Unternehmenskultur müssen wir bewusst verändern?
  • Welche Faktoren müssen wir in unsere Unternehmenskultur integrieren?
  • Wie gestalten wir unsere Unternehmenskultur so, dass sie uns hilft, langfristig mit Herausforderungen klar zu kommen?

Bei diesem Vorgehen werden operative Ziele nicht von den Mitarbeitern getrennt betrachtet. Vielmehr liegt der Fokus darauf, zu verstehen, wie den Mitarbeitern geholfen werden kann, die operativen Ziele zu erreichen. Wer diese Bereitschaft zeigt, erzeugt wiederum bei den Mitarbeitern eine höhere Bereitschaft, Veränderung zu unterstützen. Im Kern geht es bei diesem Ansatz darum, zuerst zu verstehen, was geändert werden muss, um etwas verändern zu können.

 

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Verstehen vor verändern: systematisches Change Management

Change Management Organisationskultur

Die Kultur eines Unternehmens zu verändern, ist eine große Herausforderung. Fast jeder kennt Schreckensgeschichten aus Unternehmen, in denen Change-Prozesse schon im Ansatz gescheitert sind. Gründe für das Scheitern sind auch hinlänglich bekannt: zu wenig Unterstützung durch das Top-Management, zu großes Beharren auf Mitarbeiterebene und zu schnell zu viel gewollt. Zweifelsfrei sind das gute und oftmals richtige Erklärungen. Dennoch greifen sie genauso oft zu kurz. Warum? Weil viele Veränderungsprozesse zwar beschreiben, wie eine veränderte Organisation funktionieren soll, aber sich nicht ausreichend damit beschäftigen, warum die Organisation aktuell so funktioniert wie sie funktioniert. Aber gerade dieser Punkt ist wichtig, um Change Management systematisch zu betreiben.

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Kultur ist das Selbstverständliche des Alltäglichen. Sie spiegelt das gemeinsam Erlernte und beruht auf gemeinsamen Werten, die für selbstverständlich gehalten werden und gerade deshalb auch nicht zur Diskussion stehen. In Unternehmen kommen mehrere „Kulturen“ zusammen: Zunächst einmal ganz generell die Kultur, in der das Unternehmen zuhause ist. Das deutsche Arbeitsethos, geprägt durch Fleiß und Disziplin, ist ein bekanntes Stereotyp, das aber durchaus prägend und auch kennzeichnend für deutsche Unternehmen ist. Asiatische Unternehmen sind im Vergleich deutlich hierarchischer organisiert und fordern von den Mitarbeitern eine besondere Form von Respekt gegenüber Vorgesetzten. Diese landestypischen Formen von Kultur gehören zu den Selbstverständlichkeiten, die niemals ernsthaft hinterfragt werden und meist nur dann eine Rolle spielen, wenn Kulturen aufeinandertreffen und die unterschiedlichen Annahmen deutlich werden.

Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Daneben gibt es noch die Erfahrungen, die ein Unternehmen im Laufe seines Bestehens gesammelt hat. Daraus resultiert ein kollektives Bewusstsein, dass unausgesprochen von den Mitarbeitern und dem Management geteilt wird. Erfolgsfaktoren der Vergangenheit prägen dieses Bewusstsein ebenso wie Misserfolge. Ein Unternehmen, das mit Produkten erfolgreich ist, die für besondere Präzision und Ingenieurskunst stehen, wird eine andere Disziplin im Arbeitsalltag verfolgen als ein Unternehmen, das mit schnell wechselnden Lifestyle-Produkten am Markt ist. Die Mitarbeiter, die von diesen Unternehmen eingestellt werden, werden sich wahrscheinlich genau in diesem Punkt deutlich voneinander unterscheiden. Auf der einen Seite Menschen, die ein strukturiertes Vorgehen und klare Prozesse bevorzugen und auf der anderen Seite Menschen, die Entscheidungsfreiraum schätzen und Fehlschläge als Teil des Geschäfts verstehen. Dies sind wichtige Prämissen, die bei der Planung des Change Management berücksichtigt werden sollten.

Determinanten der Unternehmenskulutr

Abb.1: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Mit den Mitarbeitern kommt die dritte kulturelle „Säule“ ins Spiel, die die Kultur in Unternehmen prägt. Doch, wie zuvor angesprochen, finden Kulturen häufig bereits im Auswahlprozess zusammen. Und zwar in beide Richtungen: So wie Unternehmen Kandidaten auswählen, von denen sie annehmen, dass sie neben der fachlichen Eignung auch in die Kultur des Unternehmens passen, so bewerben sich viele Menschen auf Stellen in Unternehmen oder Branchen, von denen sie annehmen, dass sie auch kulturell zu ihnen passen. Auf diese Weise verfestigen sich Kulturen in Unternehmen, ohne dass es ein bewusster Prozess wäre. In einer gewissen Form ist es vergleichbar mit der berühmten unsichtbaren Hand: Kultur ist das nicht-intendierte Ergebnis vieler intendierter Handlungen. Change Management sollte das berücksichtigen, wenn es erfolgreich sein möchte.

Kultur verstehen

Um eine Kultur wirklich verändern zu können, muss man verstehen, welche grundlegenden Annahmen sie prägen. Edgar Schein hat in seinem Buch „Organisationskultur“ festgehalten, dass Kultur deshalb so schwer zu verändern ist, weil sie das angesammelte Wissen einer Gruppe repräsentiert. Dieses Wissen zu verstehen, ist die wesentliche Herausforderung für Veränderungsprozesse. Denn im Unterschied zu vielen Merkmalen, die bei Betrachtung des Arbeitsalltags augenfällig sind, ist dieses Wissen nicht direkt sichtbar. Es ist sogar noch schwieriger: Leitbilder für Kulturen überdecken oft diese Grundlagen und sind damit Teil der Herausforderung.

Was bedeutet das konkret? Nehmen wir ein Unternehmen, das in der Rüstungsindustrie aktiv ist, und ein Unternehmen, das sich auf die Vermarktung von Kosmetikartikeln spezialisiert hat. Dass man in diesen Unternehmen auf unterschiedliche Kulturen trifft, darf man getrost als wenig überraschend bezeichnen. Das schließt aber nicht aus, dass in beiden Unternehmen identische Leitlinien vorhanden sein können. Werte wie Teamarbeit, Vertrauen, Kundenorientierung, etc. werden von beiden Unternehmen als wesentlich erachtet und den Mitarbeitern in Form von schriftlichen Leitlinien vorgegeben. Nur bedeutet das eben nicht, dass in beiden Unternehmen eine identische Kultur herrscht, sondern dass in beiden Unternehmen identische Begriffe vor dem Hintergrund der dort existierenden Kultur interpretiert werden. So mag es im Unternehmen der Rüstungsindustrie Teil der Kundenorientierung sein, besonders verschwiegen zu agieren, was sich in der internen Kultur in der Form niederschlägt, dass Informationen nur bedingt und eingeschränkt weitergegeben werden. Ein Aspekt, der für einen Kosmetikhersteller in der Regel keine wesentliche Rolle spielen wird. Dort wird man Kundenorientierung anders interpretieren und auch intern wird Verschwiegenheit nicht von großer Bedeutung sein. Eher wird es um Schnelligkeit gehen, aktuelle Modetrends rechtzeitig zu adaptieren und in Produkte umzusetzen. Eine gewisse Risikobereitschaft dabei auch mal daneben zu liegen, wird ebenfalls Bestandteil der Kultur sein. Beim Rüstungsunternehmen wird dies genau umgekehrt sein. Und dennoch können beide Unternehmen mit identischen Begriffen arbeiten, um die Werte ihres Unternehmens zu beschreiben.

Change Management muss das Selbstverständnis der Mitarbeiter beachten

Anhand des Beispiels wird deutlich, dass es weniger die Begriffe sind, um die es bei Veränderungsprozessen geht, als vielmehr ihre Interpretation vor dem Hintergrund der bestehenden Kultur. Und genau da liegt die Herausforderung: Um eine Kultur verändern zu können, muss man verstehen, warum sie ist wie sie ist. Ein Change-Prozess, der losgelöst von der historischen Kultur des Unternehmens geplant wird, stellt das Selbstverständnis von Unternehmen und Mitarbeitern infrage. Und das führt zu Reaktanz.

Was heißt das konkret für Change Management? Veränderungen müssen „bewusst“ geschehen. Das erreicht man zum Beispiel, indem man mit Mitarbeitern diskutiert, warum bestimmte Abläufe sind wie sie sind. In solchen Gesprächen wird deutlich, welche Annahmen den Geschäftsprozessen unterliegen und warum sich bestimmte Interpretationen von Werten ergeben haben. Um eine Veränderung zu erreichen, ist es notwendig herauszuarbeiten, dass die ursprünglichen Annahmen nicht länger korrekt sind oder künftig nicht mehr korrekt sein werden. Auf diese Weise wird ein Verständnis für Veränderung geschaffen, dass die historisch gewachsene Basis einbezieht und aus ihr heraus eine Weiterentwicklung ermöglicht. Somit wird der Veränderungsprozess zu einem Entwicklungsprozess, der die Historie nicht negiert, sondern aus ihr heraus eine neue Perspektive entwickelt.

Kultur erhalten und Neues schaffen

Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung wird es in vielen Unternehmen notwendig werden, tief verankerte Annahmen der Vergangenheit zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die es schaffen, ihre Kultur so zu transformieren, dass sie ihre Identität erhalten und zugleich eine neue Perspektive integrieren.

 

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