Die 7 schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation

Fehler in der Change Kommunikation

Die meisten Veränderungsprozesse scheitern oder kommen nicht von der Stelle. Das ist durch viele Studien belegt. Wenn es um die Gründe für das Scheitern geht, laufen fast alle Erklärungen auf einen Grund hinaus: Kommunikation. Deshalb haben wir hier die sieben schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation zusammengestellt. Jeder einzelne davon, behindert Veränderungsprozesse bereits erheblich. Wer es schafft, gleich mehrere zu begehen, wird relativ schnell am Prozess scheitern:

1. Vermeiden von Kommunikation

Was auf den ersten Blick komisch klingt, kommt häufiger vor als man denkt. Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, gehen in die Linie und sollen dort umgesetzt werden – ohne Widerspruch oder Erklärung. Das funktioniert heute vielleicht noch in der Nordkoreanischen Armee. Andernorts aber wird es schwierig.

2. Die Sinnfrage nicht beantworten

Veränderung hat ein Ziel. Sonst macht sie keinen Sinn. Dieser Sinn ist in der Kommunikation die zentrale Aussage. Wer es nicht schafft, Sinn zu vermitteln, wird keine Begeisterung und kein Mitwirken erreichen.

3. Kommunikation ohne Plan

Wenn erst einmal beschlossen worden ist, dass Veränderung nottut, dann muss es schnell gehen. Und schnell meint: nicht groß planen, sondern loslegen. Kommunikation aus allen Rohren, rund um die Uhr. Tatsächlich ändert sich dann meistens auch recht schnell etwas: der Verwirrungsgrad in der Belegschaft steigt auf ungeahnte Höhen.

4. Mehr reden als handeln

Change-Prozesse bestehen aus vielen verschiedenen Maßnahmen. Wer alle im Detail ankündigt und erklärt, wird von den Mitarbeitern viel Aufmerksamkeit erfahren. Wer dann aber nicht umsetzt, muss auch viel Spott ertragen können.

5. Einbahnstraßenkommunikation

Es gibt viel zu besprechen – hören Sie mir bitte zu. Dieser Klassiker der Gesprächseröffnung sorgt auch in Change-Prozessen für Verdruss. Kommunikation in Veränderungssituationen braucht Dialog und eine echte Bereitschaft zur Offenheit.

6. Alles gut – alles schlecht

Wie motiviere ich die Belegschaft? Indem ich eine Erfolgsmeldung an die andere hänge und zeige, wie gut wir vorankommen? Oder indem ich den lahmen Haufen beschimpfe, damit sie endlich in Gang kommen? Weder noch. Change ist wie das wahre Leben: mal läufts gut, mal weniger gut.

7. Business as usual

Zeit und Ressourcen sind knapp. Also greifen wir auf die bestehenden Kommunikationsinstrumente zurück, die reichen sonst ja auch. Wer glaubt, ohne Anstrengung zum Ziel zu kommen, erzeugt bei seiner Zielgruppe auch genau diesen Eindruck: bitte nicht anstrengen

Wie kann man diese Fehler verhindern? Am besten, indem mach wachsam bleibt und das eigene Tun kontinuierlich hinterfragt. Fehler in der Change Kommunikation wirken sich schnell und deutlich aus. Und sind nur schwer wieder zu korrigieren.

Als Agentur und Beratung für strategische Kommunikation unterstützen wir Sie bei Planung und Durchführung von Change Kommunikation. Und wir helfen Ihnen, Fehler in der Change Kommunikation zu vermeiden. Sprechen Sie uns an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme:

Was springt für mich raus? Veränderungsdynamik schaffen

Veränderungsprozesse effektiv zu gestalten und Veränderungsdynamik zu schaffen, setzt voraus, Klarheit über die Motivation der Beteiligten zu haben. Viele Veränderungsprozesse scheitern daran, dass Führungskräfte zwar ein klares Bild vor Augen haben, wohin es gehen soll und wie der Weg dorthin aussieht. Sie vergessen aber häufig, dieses Bild zu vermitteln und die Mitarbeiter mitzunehmen. Noch häufiger wird übersehen, dass zu diesem Bild auch gehört, den Beteiligten aufzuzeigen, was für sie im Veränderungsprozess herausspringt. Dabei ist gerade die intrinsische Motivation der Mitarbeiter der Schlüssel zur Veränderungsdynamik.

„Was springt für mich dabei raus?“ ist eine Frage, die wir uns alle schon mehrfach gestellt haben werden. Das hat nicht mit Egoismus zu tun, sondern ist oft ein vernünftiger Filter, um zu entscheiden, ob man sich für A oder B engagiert. In Change-Prozessen stehen die Betroffenen vor einer vergleichbaren Entscheidung. Und nur, wenn sie diese Frage mit Ja beantworten, entwickeln sie eine Veränderungsbereitschaft, die Veränderungsdynamik entfaltet.

Der Schlüssel zur Veränderungsdynamik liegt – wie immer bei Change-Prozessen – in der Kommunikation. Führungskräfte neigen dazu, die Notwendigkeit von Veränderung schlüssig und nachvollziehbar zu vermitteln. Leider in der Regel nur aus Sicht des Unternehmens. Damit ist für die Mitarbeiter zwar klar, welche Vorteile eine Veränderung für das Unternehmen bringt. Für sich selbst sehen sie aber weniger klar.

Widerstand oder Veränderungsdynamik

Sollten Sie den Eindruck gewinnen, dass für sie selbst, nichts oder nur wenig zu holen ist, ist in der Regel Widerstand das Resultat. Was mir nichts bringt, versuche ich zu verhindern.

Veränderungsdynamik

Veränderungsbereitschaft entsteht erst, wenn ich verstehe, worum es geht und was es mir bringt. Diese Bereitschaft müssen Führungskräfte durch Kommunikation erreichen. Unternehmensziele und persönliche Ziele zu vereinbaren, schafft eine spürbare Veränderungsdynamik. Deshalb ist es in jedem Veränderungsprozess eine grundsätzliche Voraussetzung:

– eine überzeugende Vision zu entwickeln, die Veränderung erstrebenswert macht

– eine Veränderungsstory zu entwickeln, die faktisch überzeugt und emotional mitnimmt

– die Fähigkeit zur Kommunikation über die Unternehmenskommunikation hinaus zu schaffen und insbesondere Führungskräfte zu authentischen Botschaftern des Change zu machen.

Wer bei der Entwicklung der Story bereits berücksichtigt, dass Veränderung für Unternehmen und Mitarbeiter Vorteile bringen sollte, legt frühezeitig die Basis für Veränderungsdynamik. Auch wenn in den meisten Prozessverläufen nicht für alle ein Gewinn stehen kann, gilt es gerade denen, die vom Wandel profitiern, auch genau das zu vermitteln. Andernfalls entsteht Widerstand genau an der Stelle, die eigentlich Motor der Veränderung sein sollte.

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Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Systematisches Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement ist ein viel diskutiertes Thema in deutschen Unternehmen. Die Digitalisierung verändert grundlegende Prozesse in vielen Bereichen. Kundenorientierung ist vielerorts noch schwach ausgeprägt und soll zukünftig anders gelebt werden. Neue Wettbewerber und Geschäftsmodelle erfordern veränderte Strategien bei der Marktbearbeitung. Die industrielle Wirtschaft, wie wir sie seit Jahrzehnten kennen, befindet sich in einem großen Umbruch. Und noch kann niemand exakt vorhersagen, wohin die Reise gehen wird. Sicher ist nur, dass die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern ein entscheidender Faktor sind, wenn es darum geht, Unternehmen zukunftsfest zu machen. Systematisches Veränderungsmanagement wird deshalb immer mehr zu einer der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung.

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Dabei unterliegt das Veränderungsmanagement selbst einem Wandel. Change-Management entwickelt sich von einem Work-Flow für Projekte zu einem Management-Instrument, mit dem das Denken und Handeln in Unternehmen generell verändert werden. Es geht heute weniger darum, Prozesse in Unternehmensteilen durch Veränderungsmanagement umzustellen. Aufgabe von Change-Management ist vielmehr, eine Kultur zu schaffen, die offen für Neues ist und die Fähigkeit entwickelt, Entwicklungen im Markt frühzeitig zu erkennen und für das eigene Unternehmen zielführend zu adaptieren. Für eine solche Kultur ist Veränderungsbereitschaft Voraussetzung. Um Veränderungsbereitschaft aber zu schaffen, wird zunächst ein Grund benötigt, warum Veränderung überhaupt stattfinden soll.

Veränderungsmanagement braucht ein emotionales Ziel

Der bekannte Change-Theoretiker John P. Kotter hat in seinen frühen Schriften das Bild der brennenden Plattform gebraucht, um die Dringlichkeit von Veränderungsbedarf zu vermitteln. Der Sprung ins kalte Wasser ist dabei der einzige Ausweg, um zu überleben. Problematisch an diesem Bild ist, dass der Sprung nicht aus der Überzeugung erfolgt, etwas Besseres erreichen zu können, sondern aus der Notlage, nicht anders handeln zu können. Kotter selbst ist von diesem Bild abgerückt und vertritt heute die Auffassung, dass Veränderung aus einem positiven Momentum heraus erfolgen sollte. Wer ein Ziel verfolgt, von dem er überzeugt ist, wird Veränderung effektiver und vor allem nachhaltiger erreichen.

Systematisches Veränderungsmanagement muss daher zunächst einmal das Ziel definieren, das erreicht werden soll. Dazu bedarf es einer Vision, wohin ein Unternehmen sich bewegen und wie es in einigen Jahren dastehen soll. Diese Vision ist der Leuchtturm, an dem alle Mitarbeiter des Unternehmens sich orientieren können. Die Vision gibt die Richtung vor und alle Unternehmensentscheidungen müssen sich daran messen lassen, ob sie die der Verwirklichung der Vision unterstützen. Auf diese Weise wird der Change zum Bestandteil der Unternehmensführung und legitimiert alle Mitarbeiter Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Damit verliert Veränderungsmanagement seinen Projektstatus und wird Teil des Geschäftsmodells.

Systematisches Veränderungsmanagement ist Dialog

Veränderungsprozesse sind in Unternehmen selten beliebt. Die meisten scheitern. Ursache ist häufig eine fehlende oder falsche Kommunikation. Eine Vision zu formulieren, ist die eine Sache. Sie überzeugend zu vermitteln, eine andere. Change Kommunikation funktioniert nicht in der gleichen Weise, in der interne Kommunikation üblicherweise funktioniert. Veränderungsmanagement braucht Dialog. Wer überzeugen möchte, den in der Vision aufgezeigten Weg mitzugehen, muss bereit sein, darüber zu diskutieren. Veränderung braucht die Offenheit, sich darüber auszutauschen, wie das Ziel am besten erreicht werden kann. Dazu gehört der Dialog auf allen Ebenen. Das häufig angeführte Argument, dafür stehe keine Zeit zur Verfügung, kann nur gelten, wenn der Change nicht als Bestandteil des Arbeitsalltags betrachtet wird. Denn sonst ist der Dialog bereits Teil der Veränderung und erster Ansatzpunkt für einen Austausch darüber, was anders gemacht werden kann.

Die größte Herausforderung im Veränderungsmanagement besteht meist in der Kommunikationsfähigkeit des Managements. Eine dialog-orientierte Auseinandersetzung mit Mitarbeitern sind viele Manager nicht gewohnt und oft auch nicht in der Lage zu führen. Dann werden Veränderungsbemühungen bereits im Keim erstickt. Deshalb ist es wichtig, Kommunikationsfähigkeit zu trainieren. Entsprechende Angebote sollten dem Management vom Personalbereich geboten werden. Hilfreich kann auch Unterstützung durch Berater sein, die Workshops moderieren und damit aufzeigen, wie Dialog gestaltet werden kann. Denn Veränderungsbereitschaft entsteht aus der Kombination von Verstehen der Vision und aktiver Teilhabe an ihrer Verwirklichung.

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Die digitale Transformation durch Veränderung erfolgreich meistern

digitale Transformation

Die digitale Transformation sehen die meisten Manager als die größte Herausforderung der kommenden Jahre. Deshalb steht Change Management in vielen Unternehmen ganz oben auf der Tagesordnung. Nüchtern betrachtet haben wir es hier zunächst einmal mit einer Tautologie zu tun: um die digitale Veränderung bewältigen zu können, werden in Unternehmen Veränderungsprozesse ausgerufen. Die Veränderung braucht also Veränderung. Was auf den ersten Blick als Plattitüde daherkommt, ist bei eingehender Prüfung aber durchaus korrekt. Die digitale Transformation ist ein externer Einfluss, der sehr dynamisch wirkt. Wie mit diesem Einfluss intern umgegangen wird, unterscheidet sich aber von Unternehmen zu Unternehmen. Das Spektrum der Wahrnehmung reicht von existentieller Bedrohung bis hin zu großer Chance. Und je nachdem welche Wahrnehmung in einem Unternehmen überwiegt, wird davon der Umgang mit den digitalen Veränderungen geprägt. Erfolgreich werden Unternehmen sein, die ein Veränderungsverständnis bei ihren Mitarbeitern etablieren.

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Dass es eine digitale Transformation geben wird, die Prozesse und Arbeitsweisen in Unternehmen nachhaltig verändern wird, wird allgemein erwartet. Welche konkreten Auswirkungen das für die unterschiedlichen Unternehmen haben wird, darüber gehen die Meinungen schon eher auseinander. So oder so: ohne ein Verständnis, dass Veränderung als normaler Bestandteil der modernen Arbeitswelt zu sehen ist, werden Unternehmen bei der digitalen Transformation scheitern. Und die Hauptursache für dieses Scheitern liegt in einer fehlenden Kommunikation.

Digitale Transformation braucht Veränderung

Viele Manager sehen den Veränderungsbedarf, den die Digitalisierung mit sich bringt, als so offensichtlich an, dass sie es für überflüssig halten, noch darüber zu sprechen. Dabei übersehen sie wesentliche Aspekte:

  • Nicht jeder Mitarbeiter verfügt über die gleiche Einsicht
  • Auch dort, wo Einsicht vorhanden ist, kann nicht automatisch auch Veränderungsbereitschaft vorausgesetzt werden
  • Veränderung sollte nicht um der Veränderung willen passieren, sondern braucht ein klares Ziel, das vom Management vorgegeben wird

Ein Unternehmen, das Veränderungsbereitschaft einfordert, ohne ein Veränderungsverständnis bei seinen Mitarbeitern erzeugt zu haben, erreicht vor allem zwei Dinge:

  • Ein kontinuierliches Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Veränderungen
  • Den Rückfall in alte Verhaltensmuster bei jeder sich bietenden Gelegenheit

Veränderungsresistenz ist in allen Unternehmen hoch. Sie kann nur durch Überzeugungsarbeit überwunden werden. Wer verstanden hat, warum Veränderung notwendig ist, muss dieses Verständnis auch bei anderen schaffen. Im Gegensatz zum althergebrachten Verständnis von Change geht es heute nicht mehr darum, Krisensituationen durch Change Management zu bewältigen. Moderne Unternehmen schaffen ein Veränderungsverständnis, um Krisensituationen zu vermeiden.

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Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Wenn die Bäume in den Himmel wachsen

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit Corporate Identity

Wenn Unternehmen über sich selbst berichten, wachsen die Bäume gerne in den Himmel. Weltmarktführer, hidden Champion oder Technologieinnovator sind fast noch bescheidene Charakterisierungen in diesem Kontext. Gerne werden auch einzigartige Produktqualität und besondere Kundenorientierung herausgestellt, um die Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb zu betonen. Doch ist nicht immer alles Gold was glänzt. Unternehmensleitbild (Corporate Identity) und Fremdbild (Corporate Image) sind nie vollständig kongruent, aber wenn sie zu weit auseinanderfallen, wird es problematisch. Volkswagen und die Deutsche Bank sind zwei prominente Beispiele, bei denen proklamierter Anspruch und erlebte Realität so stark divergierten, dass sie in die Krise gerieten. Wenn Unternehmensleitbild und Wirklichkeit auseinanderfallen, ist Handlungsbedarf gegeben. Fünf Schritte, mit denen Sie verhindern, dass Selbst- und Fremdbild dauerhaft zu stark voneinander abweichen.

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Das Unternehmensleitbild braucht eine zielführende Positionierung

Orientierung zu geben, ist eine der zentralen Aufgaben von Management und Führungskräften. Wenn Unternehmen aber Leitbilder entwickeln, die zu ambitioniert sind, sorgen diese Leitbilder nicht für Orientierung, sondern stiften Verwirrung. Wer seine kompetitive Grundhaltung in eine Vision überführt, die jenseits aller Möglichkeiten liegt, vermittelt zwar einen hohen Anspruch – gleichzeitig aber auch fehlenden Realitätssinn. Daraus entwickeln sich Zielvorgaben, die auch bei höchstem Einsatz nicht zu erreichen sind – zumindest nicht auf legale Weise.

Wie wird es besser gemacht? Im Unternehmensleitbild soll die Vision ein Ziel aufzeigen, das ambitioniert aber nicht unrealistisch ist. Dieses Ziel ist erstrebenswert und überzeugt als Ziel, sich dafür zu engagieren. Weltmarktführer zu sein ist ein Ziel, das eine rein quantitative Orientierung vorgibt. Auch wenn es dazu sicherlich eine Reihe von anderen Faktoren wie Qualität und Kundenorientierung braucht. Dennoch löst das Streben im Unternehmensleitbild nach schierer Größe nur selten Begeisterung aus. Der Anspruch einer Vision sollte erkennbar darüber hinausgehen. Obwohl viele Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung schriftlich definiert haben, lehnen sich Visionen nur selten daran an. Dabei kann gerade dies sinnstiftend sein. Niemand wird leugnen, dass Unternehmen profitorientiert arbeiten müssen, um bestehen zu können. Aber wenn dieser Profit erzielt wird, weil ein Ziel verfolgt wird, dass einen gesellschaftlichen Beitrag leistet, der über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht, kann das identitätsstiftend sein.

Kurz gesagt: eine gute Vision begeistert. Sie aktiviert Menschen und sollte niemals Grundlage für Druck und Repressalien sein.

Führungskultur ausbilden- Selbst- und Fremdbild hinterfragen

Es gibt Unternehmen, die funktionieren nicht wegen, sondern trotz ihrer Führungskräfte. In einer Umfrage ergab sich vor einiger Zeit eine denkwürdige Diskrepanz: Während drei Viertel der Führungskräfte glaubten, Begeisterung durch ihren Führungsstil zu transportieren, nahm dies nur gut ein Drittel der Mitarbeiter auch so wahr. Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild sind auch bei Führungskräften normal. Aber auch hier gilt: wenn es nur noch geringe Schnittmengen gibt, besteht Handlungsbedarf. Wer in erster Linie von sich selbst begeistert ist, ruft bei seinen Mitarbeitern meist das Gegenteil hervor.

Selbstkritik wird in vielen Unternehmen eher als Schwäche denn als Stärke interpretiert. Eine Reihe von Unternehmensführern, die ihr Unternehmen jüngst in tiefe Krisen geführt haben, zeigten kaum Einsicht. Meist verteidigen sie ihre Arbeit auch dann noch, wenn längst juristisch Strafen verhängt sind und der Reputationsschaden nicht mehr zu verhindern ist.

Unternehmenskulturen, die durch einen solchen Managementstil geprägt werden, entwickeln häufig eine Führungskultur, die Kritik insgesamt kaum zulässt. Dies mag ein wichtiger Grund sein, warum Begeisterung empfunden, aber nicht tatsächlich transportiert wird. Kulturen, die keine Kritik dulden, entwickeln Mitarbeiter zu stummen Abnickern. Und wer am heftigsten nickt, hat oft die besten Chancen Führungskraft zu werden.

Führung wird vielerorts immer noch mit Durchsetzungsstärke verwechselt. Diese ist oft gepaart mit der Annahme, im Besitz der einzig richtigen Einsicht zu sein. Dabei ist diese Annahme bereits der Beweis des Gegenteils. Moderne Führung muss in der Lage sein, sich vernünftig selbst zu reflexieren und divergierende Ansätze zu einer Lösung zu moderieren, die im Sinne des Unternehmens die beste ist – nicht im Sinne einer persönlichen Befindlichkeit.

Kurz gesagt: Führung braucht eine Kultur der Offenheit, in der Kritik als Stärke und nicht als Schwäche empfunden wird. Das Unternehmensleitbild muss das berücksichtigen.

Feedback geben und abfragen

Doch wie kommt ein Unternehmen zu einer solchen Kultur? Ein effektiver Ansatz ist altbekannt, viel zitiert und selten gelebt: die Feedback-Kultur. Den Begriff kennt jeder. Damit etwas anzufangen, wissen aber nur wenige. Denn Feedback steht in vielen Unternehmen für eine Einbahnstraße, auf der der Chef dem Mitarbeiter Unangenehmes mitteilt. Feedback in die umgekehrte Richtung ist weder erwünscht noch vorgesehen. Das erklärt auch, warum Feedback in deutschen Unternehmen einen schlechten Ruf hat.

Ein erster Schritt in Richtung einer konstruktive Feedback-Kultur ist die Erkenntnis, dass Feedback nicht prinzipiell negativer Natur sein muss. Feedback bedeutet zunächst einmal, eine Rückmeldung  zu geben und zu bekommen. Dies ist eine persönliche Rückmeldung, die auch als solche akzeptiert werden sollte. Sie vermittelt dem Gesprächspartner einen Fremdbildeindruck, der sich nicht mit der eigenen Wahrnehmung decken muss. Das heißt aber nicht, dass er deshalb falsch ist. Falsch und richtig sind in diesem Kontext schwierige Kategorien.

Interessanter als falsch oder richtig ist die Frage, wieso Selbst- und Fremdbild differieren. Die Antwort auf diese Frage wird auch Aufschluss darüber geben, weshalb Begeisterung so unterschiedlich empfunden wird. Und damit sind wir wieder beim Thema Kritik: kritisches Feedback ist keine Beleidigung und auch nicht despektierlich. Vielleicht unangenehm. Aber hauptsächlich auch nur dann, wenn man sich ertappt fühlt und nicht bereit ist, sein Verhalten zu ändern. Wer als Führungskraft bereit ist, kritisches Feedback als Chance zur Selbstreflexion anzunehmen, wird in vielen Fällen Respekt bekommen. Und schafft damit im Übrigen auch eine bessere Basis, um das eigene Feedback anzubringen.

Kurz gesagt: Wer andere kritisiert, muss sich auch der Kritik anderer stellen. Einbahnstraßen entwickeln sich andernfalls schnell zu Sackgassen.

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Kommunikation ist der Schlüssel

Auch wenn die Erkenntnis vorhanden ist, dass eine Veränderungen notwendig ist, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass auch eine Veränderung stattfindet. Von der Erkenntnis zur Umsetzung ist es ein steiniger Weg. Die Bereitschaft, sich mit Themen wie Unternehmensleitbild, Vision, Leitbild und Kultur auseinanderzusetzen, ist meist unterentwickelt. Es braucht entweder eine starke Persönlichkeit im Unternehmen, die einen Corporate-Identity-Prozess ins Rollen bringt oder einen Anstoß von außen, der ihn unvermeidlich macht. Äußere Faktoren sind immer noch die Regel, obwohl immer mehr Unternehmen dazu übergehen, Veränderung als Teil des Geschäftsmodells zu verstehen, der in der Unternehmenskultur fest verankert werden muss.

Der entscheidende Faktor für einen erfolgreichen Leitbildprozess ist die Kommunikation. Es beginnt mit der Formulierung des Leitbilds und reicht bis zur Distribution der Inhalte in die Belegschaft. Veränderungsprozesse sind zuerst und vor allen Dingen Kommunikationsprozesse. Wo Veränderung schlicht angeordnet wird, ohne zu kommunizieren, verändern sich Prozesse, aber die Einstellungen bleiben unverändert. Bei nächster Gelegenheit erfolgt der Rückfall in alte Verhaltensmuster. Echte Veränderung erfordert auf alle Seiten die Bereitschaft zur Auseinandersetzung. Das beginnt in der Unternehmensführung. Die Formulierung eines neuen Leitbildes verlangt eine genaue Analyse der Ist-Situation. Dazu gehört auch der Abgleich von Selbst- und Fremdbild.

Auch im weiteren Prozess ist der Dialog im Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor. Um einen Change-Prozess initiieren zu können, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Kommunikation muss deshalb rational überzeugen und emotional mitnehmen. Bedrohungsszenarien wie „Wer nicht mitmacht, fliegt raus“ sind der falsche Ansatz. Vielmehr geht es darum, zu überzeugen, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist. Prozesse, die aus Überzeugung und nicht aus Angst oder Zwang unterstützt werden, haben erhebliche bessere Erfolgsaussichten.

Kurz gesagt: Veränderung braucht Überzeugung und Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

Machen!

Zum Schluss und in aller Kürze die wichtigste Regel: Wo Veränderungsbedarf erkannt wird, muss gehandelt werden. Wenn zu lange gewartet wird, besteht die Gefahr einer Krise. Und aus einer Krisensituation heraus einen Veränderungsprozess zu gestalten, ist um ein vielfaches schwieriger als präventiv zu agieren.

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