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Verstehen vor verändern: systematisches Transformationsmanagement

Die Kultur eines Unternehmens zu verändern, ist eine große Herausforderung. Fast jeder kennt Schreckensgeschichten aus Unternehmen, in denen Transformations-Prozesse schon im Ansatz gescheitert sind. Gründe für das Scheitern sind auch hinlänglich bekannt: zu wenig Unterstützung durch das Top-Management, zu großes Beharren auf Mitarbeiterebene und zu schnell zu viel gewollt. Zweifelsfrei sind das gute und oftmals richtige Erklärungen. Dennoch greifen sie genauso oft zu kurz. Warum? Weil Transformationsmanagement zwar oft beschreibt, wie eine veränderte Organisation funktionieren soll, aber sich nicht ausreichend damit beschäftigt, warum die Organisation aktuell so funktioniert wie sie funktioniert. Aber gerade dieser Punkt ist wichtig, um Transformationsmanagement systematisch zu betreiben.

Kultur ist das Selbstverständliche des Alltäglichen. Sie spiegelt das gemeinsam Erlernte und beruht auf gemeinsamen Werten, die für selbstverständlich gehalten werden und gerade deshalb auch nicht zur Diskussion stehen. In Unternehmen kommen mehrere „Kulturen“ zusammen: Zunächst einmal ganz generell die Kultur, in der das Unternehmen zuhause ist. Das deutsche Arbeitsethos, geprägt durch Fleiß und Disziplin, ist ein bekanntes Stereotyp, das aber durchaus prägend und auch kennzeichnend für deutsche Unternehmen ist. Asiatische Unternehmen sind im Vergleich deutlich hierarchischer organisiert und fordern von den Mitarbeitern eine besondere Form von Respekt gegenüber Vorgesetzten. Diese landestypischen Formen von Kultur gehören zu den Selbstverständlichkeiten, die niemals ernsthaft hinterfragt werden und meist nur dann eine Rolle spielen, wenn Kulturen aufeinandertreffen und die unterschiedlichen Annahmen deutlich werden.

Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Daneben gibt es noch die Erfahrungen, die ein Unternehmen im Laufe seines Bestehens gesammelt hat. Daraus resultiert ein kollektives Bewusstsein, dass unausgesprochen von den Mitarbeitern und dem Management geteilt wird. Erfolgsfaktoren der Vergangenheit prägen dieses Bewusstsein ebenso wie Misserfolge. Ein Unternehmen, das mit Produkten erfolgreich ist, die für besondere Präzision und Ingenieurskunst stehen, wird eine andere Disziplin im Arbeitsalltag verfolgen als ein Unternehmen, das mit schnell wechselnden Lifestyle-Produkten am Markt ist. Die Mitarbeiter, die von diesen Unternehmen eingestellt werden, werden sich wahrscheinlich genau in diesem Punkt deutlich voneinander unterscheiden. Auf der einen Seite Menschen, die ein strukturiertes Vorgehen und klare Prozesse bevorzugen und auf der anderen Seite Menschen, die Entscheidungsfreiraum schätzen und Fehlschläge als Teil des Geschäfts verstehen. Dies sind wichtige Prämissen, die bei der Planung des Transformationsmanagements berücksichtigt werden sollten.

Determinanten der Unternehmenskulutr

Abb.1: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Mit den Mitarbeitern kommt die dritte kulturelle „Säule“ ins Spiel, die die Kultur in Unternehmen und damit das Transformationsmanagement prägt. Doch, wie zuvor angesprochen, finden Kulturen häufig bereits im Auswahlprozess zusammen. Und zwar in beide Richtungen: So wie Unternehmen Kandidaten auswählen, von denen sie annehmen, dass sie neben der fachlichen Eignung auch in die Kultur des Unternehmens passen, so bewerben sich viele Menschen auf Stellen in Unternehmen oder Branchen, von denen sie annehmen, dass sie auch kulturell zu ihnen passen. Auf diese Weise verfestigen sich Kulturen in Unternehmen, ohne dass es ein bewusster Prozess wäre. In einer gewissen Form ist es vergleichbar mit der berühmten unsichtbaren Hand: Kultur ist das nicht-intendierte Ergebnis vieler intendierter Handlungen. Transformationsmanagement sollte das berücksichtigen, wenn es erfolgreich sein möchte.

Transformationsmanagement mit System: Kultur verstehen

Um eine Kultur wirklich verändern zu können, muss man verstehen, welche grundlegenden Annahmen sie prägen. Edgar Schein hat in seinem Buch „Organisationskultur“ festgehalten, dass Kultur deshalb so schwer zu verändern ist, weil sie das angesammelte Wissen einer Gruppe repräsentiert. Dieses Wissen zu verstehen, ist die wesentliche Herausforderung für Veränderungsprozesse. Denn im Unterschied zu vielen Merkmalen, die bei Betrachtung des Arbeitsalltags augenfällig sind, ist dieses Wissen nicht direkt sichtbar. Es ist sogar noch schwieriger: Leitbilder für Kulturen überdecken oft diese Grundlagen und sind damit Teil der Herausforderung.

Was bedeutet das konkret? Nehmen wir ein Unternehmen, das in der Rüstungsindustrie aktiv ist, und ein Unternehmen, das sich auf die Vermarktung von Kosmetikartikeln spezialisiert hat. Dass man in diesen Unternehmen auf unterschiedliche Kulturen trifft, darf man getrost als wenig überraschend bezeichnen. Das schließt aber nicht aus, dass in beiden Unternehmen identische Leitlinien vorhanden sein können. Werte wie Teamarbeit, Vertrauen, Kundenorientierung, etc. werden von beiden Unternehmen als wesentlich erachtet und den Mitarbeitern in Form von schriftlichen Leitlinien vorgegeben. Nur bedeutet das eben nicht, dass in beiden Unternehmen eine identische Kultur herrscht, sondern dass in beiden Unternehmen identische Begriffe vor dem Hintergrund der dort existierenden Kultur interpretiert werden. So mag es im Unternehmen der Rüstungsindustrie Teil der Kundenorientierung sein, besonders verschwiegen zu agieren, was sich in der internen Kultur in der Form niederschlägt, dass Informationen nur bedingt und eingeschränkt weitergegeben werden. Ein Aspekt, der für einen Kosmetikhersteller in der Regel keine wesentliche Rolle spielen wird. Dort wird man Kundenorientierung anders interpretieren und auch intern wird Verschwiegenheit nicht von großer Bedeutung sein. Eher wird es um Schnelligkeit gehen, aktuelle Modetrends rechtzeitig zu adaptieren und in Produkte umzusetzen. Eine gewisse Risikobereitschaft dabei auch mal daneben zu liegen, wird ebenfalls Bestandteil der Kultur sein. Beim Rüstungsunternehmen wird dies genau umgekehrt sein. Und dennoch können beide Unternehmen mit identischen Begriffen arbeiten, um die Werte ihres Unternehmens zu beschreiben.

Transformationsmanagement muss das Selbstverständnis der Mitarbeiter beachten

Anhand des Beispiels wird deutlich, dass es weniger die Begriffe sind, um die es bei Veränderungsprozessen geht, als vielmehr ihre Interpretation vor dem Hintergrund der bestehenden Kultur. Und genau da liegt die Herausforderung: Um eine Kultur verändern zu können, muss man verstehen, warum sie ist wie sie ist. Ein Transformationsprozess, der losgelöst von der historischen Kultur des Unternehmens geplant wird, stellt das Selbstverständnis von Unternehmen und Mitarbeitern infrage. Und das führt zu Reaktanz.

Was heißt das konkret für Transformationsmanagement? Veränderungen müssen „bewusst“ geschehen. Das erreicht man zum Beispiel, indem man mit Mitarbeitern diskutiert, warum bestimmte Abläufe sind wie sie sind. In solchen Gesprächen wird deutlich, welche Annahmen den Geschäftsprozessen unterliegen und warum sich bestimmte Interpretationen von Werten ergeben haben. Um eine Veränderung zu erreichen, ist es notwendig herauszuarbeiten, dass die ursprünglichen Annahmen nicht länger korrekt sind oder künftig nicht mehr korrekt sein werden. Auf diese Weise wird ein Verständnis für Veränderung geschaffen, dass die historisch gewachsene Basis einbezieht und aus ihr heraus eine Weiterentwicklung ermöglicht. Somit wird der Veränderungsprozess zu einem Entwicklungsprozess, der die Historie nicht negiert, sondern aus ihr heraus eine neue Perspektive entwickelt.

Kultur erhalten und Neues schaffen

Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung wird es in vielen Unternehmen notwendig werden, tief verankerte Annahmen der Vergangenheit zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die es schaffen, ihre Kultur so zu transformieren, dass sie ihre Identität erhalten und zugleich eine neue Perspektive integrieren.

Der Mensch im Fokus: Leitbilder im DAX

Corporate Culture

Unternehmensleitbilder erleben aktuell eine Renaissance. Viele Unternehmen definieren den Rahmen ihrer Aktivitäten neu, um für die Anforderungen der Digitalisierung gerüstet zu sein. Unter den DAX-30-Unternehmen hat der überwiegende Teil ein aktuelles Leitbild veröffentlicht. Eine Durchsicht der Leitbilder im DAX zeigt, dass die großen deutschen Unternehmen sich auf den Menschen besinnen: Als Kunde und Mitarbeiter dominiert er die veröffentlichten Leitbilder. Schlagworte wie Innovationen, die vor einigen Jahren noch das Bild bestimmten, sind deutlich in den Hintergrund gerückt. Dafür rücken Begriffe wie Lösungen stärker in den Blickpunkt, die häufig für einen umfassenderen Ansatz stehen. Die Unternehmen begreifen sich in einer komplexer werdenden Welt immer stärker als Lösungsanbieter für ihre Kunden, wobei das Lösungsangebot sich nicht immer auf die klassischen Kernkompetenzen des Unternehmens beschränken muss.

Am deutlichsten wird ein verändertes Selbstverständnis im Automobilbereich, wo sich Produzenten und Zulieferer künftig als Mobilitätsdienstleister sehen. Hier scheint es Unternehmen übergreifend eine vergleichsweise klare Vorstellung davon zu geben, welche Anforderungen auf die Branche zukommen und wie darauf reagiert werden soll. Ähnlich wird in der Energiebranche bei E.ON formuliert, in der der Wechsel vom Energielieferanten zum Partner für Energielösungen proklamiert wird. Auch die Deutsche Bank möchte Partner der Kunden sein und geschaffene Werte fair teilen. Oder auch bei Siemens, wo man es als Aufgabe beschreibt, den Kunden in die Lage zu versetzen, Maßstäbe zu setzen. Bei all diesen Unternehmen steht die Dienstleistung für den Kunden im Vordergrund. Produktionsleistung, Lieferketten oder vergleichbare Aspekte sind aus den Leitbildern verschwunden. Sie bieten keinen Ansatz mehr, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und sind heute schlichtweg Standard.

Leitbilder im Dax

Leitbilder im DAX: Innovationsbegriff verliert an Bedeutung

Auch die vielbeschworenen Innovationen, die lange Zeit viele Leitbilder dominiert haben, rücken in den Hintergrund. Zwar werden sie noch in fast allen Leitbildern erwähnt, aber in der Regel sind sie zu Adjektiven degradiert, die noch in einem Nebensatz untergebracht werden mussten. Zu sehr sind auch Neuentwicklungen Bestandteil des Alltags geworden. Und seitdem Smartphones im Rhythmus von sechs Monaten neu auf den Markt kommen, ist es generell schwierig geworden, mit dem Begriff innovativ zu arbeiten. Eine Ausnahme macht hier RWE bzw. innogy, wo „Innovation gelebt“ wird. Hier ist man offensichtlich eine Stufe hinter den anderen Unternehmen hinterher, denn auch der Kunde spielt im veröffentlichten Leitbild noch keine Rolle. Auch die Idee einer Partnerschaft findet sich nicht. Unterschwellig scheint man sich des Nachholbedarfs jedoch bewusst zu sein, denn „Wandel zu gestalten“ wird ausdrücklich als Aufgabe formuliert. Bei den anderen DAX-Unternehmen tauchen begriffe wie Wandel oder Change in den veröffentlichten Leitbildern so gut wie gar nicht auf. Eine Kultur, die mit dem beständigen Wandel umgehen kann, wird hier offensichtlich bereits auf breiter Front vorausgesetzt. Inwieweit Anspruch und Wirklichkeit kongruent sind, sei dahingestellt.

Die Veränderung in den strategischen Zielsetzungen wird begleitet von neuen Schwerpunkten in der Unternehmenskultur. Leistung bzw. Leistungsbereitschaft und Kompetenz werden verdrängt von Respekt und Vertrauen. Wertschätzung und Verantwortung ergänzen das Begriffspaar um zwei weitere Termini, die eine veränderte Einstellung zur modernen Arbeitswelt zum Ausdruck bringen und den Partner-Gedanken von der strategischen Vision in den Arbeitsalltag bringen.

Dass auch Integrität für die Leitbilder im DAX einen hohen Stellenwert hat, darf vermutlich aktuellen Unternehmenskrisen zugeschrieben werden. Aber es korrespondiert mit der sparsamen Verwendung des Leistungsbegriffs. Das schwierige Austarieren von Werte- und Leistungskultur sorgt aktuell dafür, dass Werteorientierung eindeutig betont wird. Aber auch hier gibt es noch Gegenbeispiele wie Continental, die formulieren: „Wettbewerb ist unsere Welt, Spitzenleistung unser Ziel.“ Um dann wenig später anzufügen: „Wir überwinden Widerstände und Grenzen.“ Eine eher unglückliche Aussage im aktuellen Kontext. Auch wenn sie sicherlich nicht als Aufforderung zu unethischem Verhalten gemeint ist, wird hier deutlich wie schmal der Grat zwischen Werte- und Leistungskultur ist. Bei Henkel hat man dies besser erkannt und eine geschickte Brücke geschlagen: „Jeder Mitarbeiter geht mit gutem Beispiel voran, übernimmt Verantwortung für seine individuelle Entwicklung, handelt stets integer und richtet sein Verhalten und seine Leistung immer an den höchsten Standards aus.“

Kulturen für die Generationen Y und Z entwickeln

Als Fazit bleibt: Die führenden deutschen Unternehmen haben ihren Zukunftskurs ganz überwiegend definiert und auch festgelegt, welche Unternehmenskultur sie brauchen, um diesen Kurs verfolgen zu können. Das heißt nicht, dass alles Gold ist, was glänzt. Aber eine klare Orientierung ist vorhanden und damit eine wesentliche Voraussetzung geschaffen, auch anzukommen. Viele mittelständische Unternehmen haben diesen Schritt noch nicht gemacht, werden dies aber bald machen müssen, um den Anschluss nicht zu verlieren. Und diesen Anschluss werden sie nicht als erstes bei Produkten und Dienstleistungen verlieren, sondern im Wettbewerb um neue Mitarbeiter. Überholte Unternehmenskulturen schrecken die Generationen Y und Z ab und machen Arbeitgeber unattraktiv. Auch das haben die großen Unternehmen bereits erkannt und entwickeln sich weiter.

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Wenn die Bäume in den Himmel wachsen

Corporate Culture, Transformationsmanagement, Veränderungskommunikation

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit Corporate Identity

Wenn Unternehmen über sich selbst berichten, wachsen die Bäume gerne in den Himmel. Weltmarktführer, hidden Champion oder Technologieinnovator sind fast noch bescheidene Charakterisierungen in diesem Kontext. Gerne werden auch einzigartige Produktqualität und besondere Kundenorientierung herausgestellt, um die Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb zu betonen. Doch ist nicht immer alles Gold was glänzt. Unternehmensleitbild (Corporate Identity) und Fremdbild (Corporate Image) sind nie vollständig kongruent, aber wenn sie zu weit auseinanderfallen, wird es problematisch. Volkswagen und die Deutsche Bank sind zwei prominente Beispiele, bei denen proklamierter Anspruch und erlebte Realität so stark divergierten, dass sie in die Krise gerieten. Wenn Unternehmensleitbild und Wirklichkeit auseinanderfallen, ist Handlungsbedarf gegeben. Fünf Schritte, mit denen Sie verhindern, dass Selbst- und Fremdbild dauerhaft zu stark voneinander abweichen.

Das Unternehmensleitbild braucht eine zielführende Positionierung

Orientierung zu geben, ist eine der zentralen Aufgaben von Management und Führungskräften. Wenn Unternehmen aber Leitbilder entwickeln, die zu ambitioniert sind, sorgen diese Leitbilder nicht für Orientierung, sondern stiften Verwirrung. Wer seine kompetitive Grundhaltung in eine Vision überführt, die jenseits aller Möglichkeiten liegt, vermittelt zwar einen hohen Anspruch – gleichzeitig aber auch fehlenden Realitätssinn. Daraus entwickeln sich Zielvorgaben, die auch bei höchstem Einsatz nicht zu erreichen sind – zumindest nicht auf legale Weise.

Wie wird es besser gemacht? Im Unternehmensleitbild soll die Vision ein Ziel aufzeigen, das ambitioniert aber nicht unrealistisch ist. Dieses Ziel ist erstrebenswert und überzeugt als Ziel, sich dafür zu engagieren. Weltmarktführer zu sein ist ein Ziel, das eine rein quantitative Orientierung vorgibt. Auch wenn es dazu sicherlich eine Reihe von anderen Faktoren wie Qualität und Kundenorientierung braucht. Dennoch löst das Streben im Unternehmensleitbild nach schierer Größe nur selten Begeisterung aus. Der Anspruch einer Vision sollte erkennbar darüber hinausgehen. Obwohl viele Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung schriftlich definiert haben, lehnen sich Visionen nur selten daran an. Dabei kann gerade dies sinnstiftend sein. Niemand wird leugnen, dass Unternehmen profitorientiert arbeiten müssen, um bestehen zu können. Aber wenn dieser Profit erzielt wird, weil ein Ziel verfolgt wird, dass einen gesellschaftlichen Beitrag leistet, der über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht, kann das identitätsstiftend sein.

Kurz gesagt: eine gute Vision begeistert. Sie aktiviert Menschen und sollte niemals Grundlage für Druck und Repressalien sein.

Führungskultur ausbilden- Selbst- und Fremdbild hinterfragen

Es gibt Unternehmen, die funktionieren nicht wegen, sondern trotz ihrer Führungskräfte. In einer Umfrage ergab sich vor einiger Zeit eine denkwürdige Diskrepanz: Während drei Viertel der Führungskräfte glaubten, Begeisterung durch ihren Führungsstil zu transportieren, nahm dies nur gut ein Drittel der Mitarbeiter auch so wahr. Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild sind auch bei Führungskräften normal. Aber auch hier gilt: wenn es nur noch geringe Schnittmengen gibt, besteht Handlungsbedarf. Wer in erster Linie von sich selbst begeistert ist, ruft bei seinen Mitarbeitern meist das Gegenteil hervor.

Selbstkritik wird in vielen Unternehmen eher als Schwäche denn als Stärke interpretiert. Eine Reihe von Unternehmensführern, die ihr Unternehmen jüngst in tiefe Krisen geführt haben, zeigten kaum Einsicht. Meist verteidigen sie ihre Arbeit auch dann noch, wenn längst juristisch Strafen verhängt sind und der Reputationsschaden nicht mehr zu verhindern ist.

Unternehmenskulturen, die durch einen solchen Managementstil geprägt werden, entwickeln häufig eine Führungskultur, die Kritik insgesamt kaum zulässt. Dies mag ein wichtiger Grund sein, warum Begeisterung empfunden, aber nicht tatsächlich transportiert wird. Kulturen, die keine Kritik dulden, entwickeln Mitarbeiter zu stummen Abnickern. Und wer am heftigsten nickt, hat oft die besten Chancen Führungskraft zu werden.

Führung wird vielerorts immer noch mit Durchsetzungsstärke verwechselt. Diese ist oft gepaart mit der Annahme, im Besitz der einzig richtigen Einsicht zu sein. Dabei ist diese Annahme bereits der Beweis des Gegenteils. Moderne Führung muss in der Lage sein, sich vernünftig selbst zu reflektieren und divergierende Ansätze zu einer Lösung zu moderieren, die im Sinne des Unternehmens die beste ist – nicht im Sinne einer persönlichen Befindlichkeit.

Kurz gesagt: Führung braucht eine Kultur der Offenheit, in der Kritik als Stärke und nicht als Schwäche empfunden wird. Das Unternehmensleitbild muss das berücksichtigen.

Feedback geben und abfragen

Doch wie kommt ein Unternehmen zu einer solchen Kultur? Ein effektiver Ansatz ist altbekannt, viel zitiert und selten gelebt: die Feedback-Kultur. Den Begriff kennt jeder. Damit etwas anzufangen, wissen aber nur wenige. Denn Feedback steht in vielen Unternehmen für eine Einbahnstraße, auf der der Chef dem Mitarbeiter Unangenehmes mitteilt. Feedback in die umgekehrte Richtung ist weder erwünscht noch vorgesehen. Das erklärt auch, warum Feedback in deutschen Unternehmen einen schlechten Ruf hat.

Ein erster Schritt in Richtung einer konstruktive Feedback-Kultur ist die Erkenntnis, dass Feedback nicht prinzipiell negativer Natur sein muss. Feedback bedeutet zunächst einmal, eine Rückmeldung zu geben und zu bekommen. Dies ist eine persönliche Rückmeldung, die auch als solche akzeptiert werden sollte. Sie vermittelt dem Gesprächspartner einen Fremdbildeindruck, der sich nicht mit der eigenen Wahrnehmung decken muss. Das heißt aber nicht, dass er deshalb falsch ist. Falsch und richtig sind in diesem Kontext schwierige Kategorien.

Interessanter als falsch oder richtig ist die Frage, wieso Selbst- und Fremdbild differieren. Die Antwort auf diese Frage wird auch Aufschluss darüber geben, weshalb Begeisterung so unterschiedlich empfunden wird. Und damit sind wir wieder beim Thema Kritik: kritisches Feedback ist keine Beleidigung und auch nicht despektierlich. Vielleicht unangenehm. Aber hauptsächlich auch nur dann, wenn man sich ertappt fühlt und nicht bereit ist, sein Verhalten zu ändern. Wer als Führungskraft bereit ist, kritisches Feedback als Chance zur Selbstreflexion anzunehmen, wird in vielen Fällen Respekt bekommen. Und schafft damit im Übrigen auch eine bessere Basis, um das eigene Feedback anzubringen.

Kurz gesagt: Wer andere kritisiert, muss sich auch der Kritik anderer stellen. Einbahnstraßen entwickeln sich andernfalls schnell zu Sackgassen.

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Kommunikation ist der Schlüssel

Auch wenn die Erkenntnis vorhanden ist, dass eine Veränderungen notwendig ist, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass auch eine Veränderung stattfindet. Von der Erkenntnis zur Umsetzung ist es ein steiniger Weg. Die Bereitschaft, sich mit Themen wie Unternehmensleitbild, Vision, Leitbild und Kultur auseinanderzusetzen, ist meist unterentwickelt. Es braucht entweder eine starke Persönlichkeit im Unternehmen, die einen Corporate-Identity-Prozess ins Rollen bringt oder einen Anstoß von außen, der ihn unvermeidlich macht. Äußere Faktoren sind immer noch die Regel, obwohl immer mehr Unternehmen dazu übergehen, Veränderung als Teil des Geschäftsmodells zu verstehen, der in der Unternehmenskultur fest verankert werden muss.

Der entscheidende Faktor für einen erfolgreichen Leitbildprozess ist die Kommunikation. Es beginnt mit der Formulierung des Leitbilds und reicht bis zur Distribution der Inhalte in die Belegschaft. Veränderungsprozesse sind zuerst und vor allen Dingen Kommunikationsprozesse. Wo Veränderung schlicht angeordnet wird, ohne zu kommunizieren, verändern sich Prozesse, aber die Einstellungen bleiben unverändert. Bei nächster Gelegenheit erfolgt der Rückfall in alte Verhaltensmuster. Echte Veränderung erfordert auf alle Seiten die Bereitschaft zur Auseinandersetzung. Das beginnt in der Unternehmensführung. Die Formulierung eines neuen Leitbildes verlangt eine genaue Analyse der Ist-Situation. Dazu gehört auch der Abgleich von Selbst- und Fremdbild.

Auch im weiteren Prozess ist der Dialog im Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor. Um einen Change-Prozess initiieren zu können, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Kommunikation muss deshalb rational überzeugen und emotional mitnehmen. Bedrohungsszenarien wie „Wer nicht mitmacht, fliegt raus“ sind der falsche Ansatz. Vielmehr geht es darum, zu überzeugen, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist. Prozesse, die aus Überzeugung und nicht aus Angst oder Zwang unterstützt werden, haben erhebliche bessere Erfolgsaussichten.

Kurz gesagt: Veränderung braucht Überzeugung und Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

Machen!

Zum Schluss und in aller Kürze die wichtigste Regel: Wo Veränderungsbedarf erkannt wird, muss gehandelt werden. Wenn zu lange gewartet wird, besteht die Gefahr einer Krise. Und aus einer Krisensituation heraus einen Veränderungsprozess zu gestalten, ist um ein vielfaches schwieriger als präventiv zu agieren.

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Dynamik der Transformation: Lernangst überwinden

Corporate Culture, Transformationsmanagement, Veränderungskommunikation

Wenn nach den Faktoren gefragt wird, an denen Veränderungsprozesse scheitern, werden häufig Überlastung der Organisation, fehlende Veränderungsbereitschaft oder schlechtes Projektmanagement genannt. Eher selten kommt die Sprache auf den Faktor, der viel häufiger eine entscheidende Rolle spielt: Angst. Dabei hat Edgar Schein schon vor fast 20 Jahren erkannt, dass Widerstand gegen Veränderung normal und zu erwarten ist. Wichtig ist, dass bei den Betroffenen die Überlebensangst größer sein muss als die Angst davor, etwas neues lernen zu müssen. Das wiederum erfordert, die Lernangst zu reduzieren. Wird das erreicht, ist ein wesentlicher Faktor für einen erfoglreichen Veränderungsprozess gegeben: die Beteiligten erwerben neue Fähigkeiten.

Die meisten Veränderungsprozesse werden offiziell ausgerufen, wenn der Druck bereits sehr groß ist. Unternehmen tendieren generell dazu, langsam zu reagieren. Je größer sie sind, desto langsamer reagieren sie. Ist dann aber der Punkt erreicht, an dem das Steuer unbedingt rumgerissen werden muss, um nicht vollendens in Schieflage zu geraten, wird das in Management und Belegschaft zumeist als Zäsur empfunden. Und das schürrt Ängste.

Verständlicherweise werden deshalb Situation und Konsequenzen zunächst einmal negiert und ignoriert. Und auch wenn sich nach und nach die Erkenntnis durchsetzt, Veränderungen könnten geboten sein, damit das Unternehmen auch perspektivisch am Markt bestehen kann, heißt das nicht, damit wären alle Widerstände überwunden. Die Einsicht in eine Situation muss nicht verbunden sein mit der Einsicht in die daraus resultierenden Konsequenzen. Im Gegenteil: Schon manches Unternehmen musste die Segel streichen, bevor es überhaupt zur Umsetzung eines Change-Prozesses kam, weil die Diskussionen über die richtigen Maßnahmen zu lange gedauert hat.

Und auch diese Diskussionen sind in erster Linie Ausdruck von Angst: “Wenn schon Veränderung, dann nicht in meinem Bereich” oder “Wenn wir das alles ändern, dann funktioniert unser Geschäftsmodell nicht mehr” und ähnliches sind Ausdruck normalen Widerstands, der vor allem einen Hintergrund hat: die Angst davor, Neues zu erlernen und Bekanntes zu verlernen.

Lernangst reduzieren

Lernangst ist ein entscheidendes Hindernis in Veränderungsprozessen. Und zwar unabhängig von Hierarchieebenen. Die Ursachen von Lernangst sind unterschiedlich und lassen sich nicht pauschal einordnen. Einige tun sich schwer damit, zuzugeben, dass sie überhaupt noch etwas lernen müssen. Andere sehen auch mit neuem Wissen keine Perspektive für sich. Wieder andere empfinden Lernen als Zusatzbelastung. Und und und. Es gibt mehr Gründe als sich hier aufschreiben lassen.

Was heißt das für Veränderungsprozesse? Lernangst zu reduzieren ist eine wesentliche Voraussetzung, um einen wirklichen Change erreichen zu können. Menschen in einem Veränderungsprozess brauchen eine psychologische Sicherheit, um aktiv mitarbeiten zu können. D.h. es muss klar sein, warum etwas gelernt wird, und dass mit dem Lernen eine positive Perspektive verbunden ist. Dann ist die Überlebensangst Triebfeder für das Überwinden der Lernangst. Andernfalls gewinnt das Beharrungsvermögen, nach dem guten alten Motto “Wer nichts macht, macht auch nichts falsch.”

Positiv führen

Letzlich führen auch diese Erkenntnisse zurück zur Basisaufgabe eines Veränderungsprozesses: eine schlüssige Vision zu formulieren und zu vermitteln. Wer ein positives Ziel verfolgt und von diesem Ziel überzeugt ist, wird Herausforderungen und Widerstände ganz anders angehen als jemand, der sich gezwungen sieht, einen Prozess zu durchlaufen, dessen Sinn er nicht nachvollziehen kann. Wer die Gretchenfrage für eine Veränderung nicht schlüssig beantworten kann, wird mit einem Change-Prozess nur schwer zurecht kommen.

Einen Überblick über die Gestaltung von Leitbildprozessen finden Sie hier.

Category: Corporate Culture