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Homeoffice: eine Frage der Kultur

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Homeoffice

Es wird wieder viel rechts geblinkt in jüngster Zeit. Die Pandemie scheint auf dem Rückzug und die Abfahrt in das „alte Leben“ wird absehbar. Das wird nun vermehrt zum Anlass genommen, über Homeoffice zu diskutieren. Ein erster, etwas lauterer Diskussionsbeitrag kam von den Arbeitgeberverbänden, als sie ein Ende der Homeoffice-Pflicht bis Ende Juni forderten. Facebook schlägt einen anderen Weg ein und verlautbarte, dass ab dem 15. Juni jeder Facebook-Mitarbeiter beantragen kann, von zu Hause aus zu arbeiten – allerdings sollen die Mitarbeiter ermutigt werden, zumindest teilweise im Büro zu erscheinen, um die Teambildung zu fördern. Es wird interessant sein zu sehen, in welche Richtung sich Unternehmen in den kommenden Monaten entwickeln werden, und es ist wohl nicht allzu gewagt, zu prognostizieren, dass wir von No-Homeoffice bis Nur-Homeoffice alles sehen werden.

Homeoffice ist auch nach mehr als einem Jahr Pandemie und der damit verbundenen Erfahrung in der Heimarbeit vielfach ein emotionales Thema. Ein paar statistische Angaben rund um das Thema Homeoffice erleichtern die Einordnung:

2019 haben laut Statistischem Bundesamt 12,9 % aller Erwerbstätigen in Deutschland von zu Hause aus gearbeitet. Davon nutzen 5,5 % täglich oder min­des­tens die Häl­fte der Arbeitszeit das Homeoffice. Weitere 7,3 % arbeiteten an weniger als der Hälfte der Arbeitstage von zu Hause aus.

Homeoffice: noch mehr Potenzial vorhanden

Eine von der Hans-Böckler-Stiftung veröffentlichte Erhebung ergab, dass Ende Januar 2021 24 % und damit knapp ein Viertel der befragten Erwerbstätigen ausschließlich oder überwiegend im Homeoffice arbeiteten. Aber insgesamt sagten 39 % der Befragten, sie könnten ihre Arbeit mindestens zu einem großen Teil von zu Hause aus erledigen. Das sind deutlich mehr als diejenigen, die tatsächlich im Homeoffice arbeiten. Fünf Prozent der Befragten geben an, nicht von zu Hause aus zu arbeiten zu dürfen, da ihr Arbeitgeber dies nicht erlaube, obwohl dies machbar sei. D.h., dass Potenzial für Homeoffice ist noch deutlich größer als bislang ausgeschöpft.

Schaut man im nächsten Schritt, wie Homeoffice in unterschiedlichen Gruppen geschätzt wird, erkennt man rasch, warum das Potenzial selbst in der Pandemie nicht ausgeschöpft wird: Bei einer Studie im Jahr 2020 stimmte die Hälfte der befragten Führungskräfte der Aussage zumindest teilweise zu, dass sie nicht mehr sicher gehen können, ob ihre Mitarbeiter im Homeoffice so produktiv seien wie im Büro. Umgekehrt zeigte eine Befragung von Berufstätigen im Dezember 2020, die prinzipiell im Homeoffice arbeiten könnten, dass zwei Drittel künftig eine Hybrid-Lösung bevorzugen würden, also eine Kombination aus Büro und Homeoffice. Nur im Büro bzw. nur im Homeoffice wollten 16 % bzw. 17 % arbeiten.

Eine Frage der (Vertrauens-)Kultur

Wenn man davon ausgeht, dass sich die technischen Voraussetzungen für das Arbeiten von zuhause weiter verbessern werden, weil es ein interessanter Markt für Anbieter ist, bleibt es unter dem Strich vor allem eine Frage der (Vertrauens-)Kultur, wie damit umgegangen wird. Mit Homeoffice ist ein Veränderungsprozess verbunden, der unterschiedlich angenommen werden wird.

Nimmt man die bekannte Kübler-Ross-Kurve als Maßstab, befinden wir uns – je nach Unternehmen – irgendwo zwischen Frustration und Experiment. Während einige immer noch mit Homeoffice fremdeln und hadern, sind andere dabei herauszufinden, wie Homeoffice-Modelle ausgestaltet werden sollten, um den verschiedenen Ansprüchen gerecht werden zu können. Und wie bei allen Veränderungsprozessen werden im Laufe der Zeit einige auf der Strecke bleiben. Das werden vermutlich zunächst die sein, die sich dem Thema vollständig verweigern. Es ist absehbar, dass die mit Heimarbeit verbundene Flexibilität für viele Beschäftigte ein wichtiges Kriterium bei der Jobsuche werden wird. Weitergedacht bedeutet dies, dass Unternehmen, die keine entsprechenden Angebote machen, beim Kampf um Talente ins Hintertreffen geraten werden.

Umgekehrt heißt das aber nicht, dass alle Unternehmen mit Homeoffice-Modellen problemlos erfolgreich sein werden. Das oben angesprochene Misstrauen bei Führungskräften wird ein spürbares Hemmnis in vielen Unternehmen sein. Und dieses Misstrauen basiert in den meisten Fällen vor allem auf der Unsicherheit, wie mit der veränderten Situation umgegangen werden soll. Wie bei allen Veränderungsprozessen wird das Lernen von neuen Fähigkeiten darüber entscheiden, wie erfolgreich Veränderung bewältigt wird. Deshalb ist es extrem wichtig, kontinuierlich zu kommunizieren. Nur Unternehmen die klar kommunizieren, was von Führungskräften erwartet wird, worauf es in der Veränderung ankommt und welche Unterstützung angeboten wird, definieren die Rahmenbedingungen so, dass Ziel und Weg verstanden werden können. Und das sind die entscheidenden Voraussetzungen, um anzukommen. Andernfalls werden viele vorher rechts abbiegen in das „alte Leben“.

Marken-DNA, Brand-Key oder Markensteuerrad: Operationalisierung des Leitbilds

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Die Formulierung des Leitbilds ist in der Regel der erste Schritt auf einem längeren Weg. Aus dem Leitbild ergeben sich die Rahmenbedingungen für die Kultur des Unternehmens, seine Kommunikation mit den Stakeholdern, seinen Auftritt und seine Strategie insgesamt. Zusammengenommen prägen diese Faktoren die Unternehmensmarke. Eine besondere Herausforderung liegt in diesem Prozess oft in der Aufgabe, das Leitbild „greifbar“ zu machen und speziell als Marke erlebbar. Dieser Transfer gelingt am besten, indem ein Markenschlüssel, ein Markensteuerrad, Marken-DNA oder ein vergleichbares Modell eingesetzt wird.

Das Leitbild zu entwickeln, ist für Unternehmen der Ausgangspunkt, sich mit den eigenen mittel- und längerfristigen Zielen zu beschäftigen. Dies passiert im ersten Schritt in einer abstrakteren Form, die es möglich macht, komplexe Zusammenhänge zusammenzufassen und eine übergeordnete Vision zu formulieren. Aus dieser Vision leiten sich dann Corporate Design, Corporate Culture, Corporate Behavior und Corporate Communications ab. In der Praxis stellt die Operationalisierung der Vision viele Unternehmen vor Herausforderungen:

  • Wie passen Vision und Marke zueinander?
  • Welche Implikationen ergeben sich aus den Unternehmenswerten für die Markenwerte?
  • Wie schafft man eine Markenpositionierung, die sich aus der Vision ableitet?

Mit dem Leitbild, der Corporate Identity, ist die Basis der Unternehmensmarke definiert. Mit Hilfe eines systematischen Werkzeugs wie Markenschlüssel oder Marken-DNA kann die abstrakte Vision in eine konkrete Beschreibung überführt werden, die dann wiederum Basis für konkrete Vermarktungsmaßnahmen ist.

Auch wenn sich die verschiedenen Modelle in Teilen unterscheiden, lässt sich grundsätzlich ein vergleichbares Herangehen definieren. Um die Marke zu definieren und insbesondere festzulegen, wodurch sie sich unterscheidet, werden folgende Fragen beantwortet:

  • In welchem Umfeld bewegt sich die Marke?
  • Welchen Nutzen bietet die Marke (faktisch/emotional)?
  • Welche Kompetenz(-Beweisführung) hat die Marke?
  • Welche Eigenschaften prägen die Marke?

Durch die Beantwortung dieser Fragen wird die Vision operationalisiert und in konkrete Beschreibungen überführt. Das ergibt ein klares Bild der Marke und das macht es möglich, den USP oder UAP der Marke zu definieren.

Vor allem hilft es aber allen Beteiligten, ein gemeinsames Verständnis der Marke zu entwickeln und im Sinne der Corporate Identity zu positionieren. Das ist ein wesentlicher Schritt in Richtung eines konsistenten Auftritts gegenüber allen internen und externen Stakeholdergruppen.

Bei Unternehmensmarken wirkt sich dies in vielen Bereiche aus: Unternehmensvermarktung, Employer Branding oder Sponsoring-Aktivitäten sind oft in verschiedenen Bereichen angesiedelt, sollen aber auf die gleichen Ziele einzahlen und das gleiche Bild vermitteln. Das gelingt nicht immer ohne Reibungsverluste, wenn selbst intern nicht eindeutig definiert ist, wofür die Marke steht. Dies wiederum ist in der externen Wahrnehmung dann häufig der Grund, warum das Markenprofil nicht klar ausgeprägt ist. In letzter Konsequenz fallen Fremd- und Selbstbild schließlich auseinander und Investitionen in Vermarktungsaktivitäten erreichen das Gegenteil vom beabsichtigten Ziel.

Mit dem oben beschriebenen systematischen Vorgehen wird dieser Gefahr von Anfang an vorgebeugt, indem ein gemeinsames Markenverständnis, die Marken-DNA, definiert wird, das sich in den Vermarktungsaktivitäten wiederfindet.