Veränderungsprozesse in Unternehmen: die Kübler-Ross-Kurve

VERÄNDERUNGSPROZESSE IN UNTERNEHMEN

Um die Phasen zu beschreiben, die Mitarbeiter in Unternehmen bei Veränderungsprozessen durchlaufen, wird häufig die Kübler-Ross-Kurve herangezogen. Diese Kurve war ursprünglich gar nicht dazu gedacht, organisatorische Veränderungen zu beschreiben, sondern war ein Modell für Trauerphasen. Heute werden die sieben Phasen, die es für die Beschreibung von Veränderungen in Unternehmen umfasst, regelmäßig genutzt, um die Dynamik von Veränderungsprozessen zu beschreiben: Schock, Ablehnung, Verstehen, Akzeptanz, Lernen, Zustimmung, Integration. Wesentlich an dem Modell ist die Erkenntnis, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen immer alle Phasen durchlaufen. Dauer und Intensität mögen von Fall zu Fall variieren, aber jede Phase muss durchlaufen werden.

Mit einem Vergleich möchten wir verdeutlichen, wie die Phasen der Kurve zu verstehen sind und welche Auswirkungen sie haben:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto jeden Tag die gleiche Strecke zur Arbeit. Sie kennen die Strecke gut und können ebenso gut einschätzen, wie lange die Fahrt dauern wird. An einem Montagmorgen ist auf Ihrer Strecke plötzlich eine Baustelle. Aufgrund der hohen Belastung durch den Berufsverkehr muss die Strecke auf beiden Seiten um eine Spur erweitert werden. Zunächst aber behindert die Baustelle den Verkehrsfluss massiv und wirft Ihre gesamte Zeitplanung durcheinander. Sie sind geschockt. Ihre Terminplanung für den Tag kommt ins Wanken und schlimmer noch: Ihr gewohnter Tagesablauf ist auf unabsehbare Zeit durchbrochen, weil Sie nicht mehr verlässlich abschätzen können, wie lange Sie morgens zur Arbeit brauchen werden.

Dem Schock folgt die Verärgerung. Diese Baustelle ist absolut sinnlos. Es dauert Monate, bis die Straße auf mehrere Spuren erweitert ist. Bis dahin ist ein ständiges Verkehrschaos unausweichlich. Da gäbe es viele andere Maßnahmen an anderen Stellen, die wesentlich dringlicher wären. Und es gibt viele gute Argumente mehr, warum Sie diese Baustelle mit Fug und Recht ablehnen.

Veränderung braucht neue Kommunikation

Nach einiger Zeit haben Sie Ihren Tagesablauf umgestellt. Sie fahren etwas früher los und das anfänglich Chaos an der Baustelle hat sich auch reduziert, seitdem alle mit der veränderten Verkehrsführung vertraut sind. Neue Schilder leiten durch die Baustelle. Links und rechts sind erste Spuren der Fahrbahnerweiterung zu erkennen und in Ihnen reift das Verständnis, dass die Baustelle nicht mehr aufzulösen ist. Der Aufwand, der Ihnen dadurch abverlangt wird, macht Sie immer noch unglücklich, aber die Situation ist wie sie ist. Man muss sich arrangieren.

Im Laufe der Zeit kommt es immer wieder zu Verzweiflungsausbrüchen. Obwohl Sie früher gefahren sind, geht an manchem Morgen mal wieder gar nichts. Sie brauchen doppelt so lange ins Büro wie früher – und können nichts dagegen tun. Nichts kann Sie in diesem Moment davon überzeugen, dass am Ende dieses Chaos eine bessere Zukunft stehen wird. Sie sind emotional aufgebracht und möchten vor allem in Ihrem Ärger bestätigt werden.

Nach und nach fangen Sie trotzdem an, sich mit dem Zustand abzufinden. Sie haben einen neuen Zeitablauf für sich gefunden und kommen auch in der Baustelle immer besser zurecht. Mit dem Baufortschritt steigt auch Ihre Zuversicht, dass es besser werden könnte. Sie lernen, mit der veränderten Verkehrsführung umzugehen. Auch die anderen Verkehrsteilnehmer arrangieren sich und der Verkehr fließt etwas besser, aber immer noch stockend.

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind komplexer

Und irgendwann ist es dann doch soweit: die Baustelle ist weg und der Verkehr fließt über zwei Spuren, wo vorher nur eine war. Ein neuer Kreisverkehr ersetzt eine Ampel und eine Linksabbiegerspur gibt es jetzt auch. Mit der neuen Verkehrsführung kommen Sie in kürzester Zeit hervorragend zurecht. Und zur Arbeit schaffen Sie es jetzt tatsächlich gut fünf Minuten schneller als vorher. Keine Frage: der Umbau hat sich wirklich gelohnt. Und die Zeitersparnis haben Sie ruckzuck internalisiert und planen sie auf allen Wegen ein.

Dieses einfache Beispiel zeigt die Phasen auf, die Veränderungen umfassen. Und wenn Sie dies nun auf Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen, haben Sie eine erheblich höhere Komplexität in der Veränderung und in der Zahl der Menschen, die davon betroffen sind. Was in der Baustelle mit einigen Schildern geregelt werden kann, braucht im Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, die die Phasen berücksichtigt und die Menschen entsprechend informiert und anspricht. Und so, wie in der Baustelle spezielle Schilder zum Einsatz kommen, brauchen Sie auch in Veränderungsprozessen Kommunikationsinstrumente, die auf die veränderte Situation zugeschnitten sind.

Zieldefinition in Transformationsprozessen

Zieldefinition

Veränderung ist kein Selbstzweck. Veränderung braucht ein Ziel. Doch genau da beginnt für viele Unternehmen das Problem: wie kann ein Ziel anvisiert werden, das beständig in Bewegung ist? Konnte noch vor zehn Jahren relativ verlässlich ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren prognostiziert werden, sind heute Voraussagen selbst für solch vergleichsweise kurze Zeiträume immer herausfordernder. Entsprechend schwer erscheint es deshalb, Transformationsprozesse zu gestalten – auch wenn die Notwendigkeit unbestritten ist. Um diesen Punkt zu überwinden und wieder handlungsfähig zu werden, bedarf es eines neuen Verständnisses der Zieldefinition.

Die klassische Unternehmensführung und -planung basiert auf Annahmen, die in Zahlen ausgedrückt werden. Dieser Ansatz verliert vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit kontinuierlich an Relevanz. Denn je größer die Unsicherheit ist, die mit einer Planzahl verbunden ist, desto geringer ist ihr Wert als Zieldefinition. Deshalb muss es absehbar zu einer Verschiebung kommen, die in einer positivistisch geprägten Unternehmenslandschaft einer Kulturrevolution gleichkommt. Planungsprozesse werden sich nicht allein an Absatz- und Umsatzzahlen orientieren können, sondern mehr darauf ausgelegt werden müssen, welchen Grad an Transformationsfähigkeit eine Organisation hat. Denn dieser Grad reduziert die Unsicherheit, die aus Veränderungen resultieren kann.

Zieldefinition: Was ist in 20 Jahren?

Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften haben in der jüngeren Vergangenheit alle einen Weg eingeschlagen, der auf den ersten Blick verwundert: sie alle sehen sich auf dem Weg zum allgemeinen Mobilitätsdienstleister. Dahinter werden einfache Überlegungen stehen. Niemand kann heute mit Sicherheit voraussagen, wie Mobilität in 20 Jahren aussehen wird. Wird es noch Autos geben, wie wir sie heute kennen? Wird es Flugmobile geben, mit denen die Menschen in Städten unterwegs sind? Muss man überhaupt noch im Besitz eines Transportmittels sein, um mobil sein zu können oder teilen wir alles? Oder gibt es eine Form von Mobilität, die wir heute noch gar nicht kennen? Das sind Fragen, die vor nicht allzu langer Zeit bei vielen allenfalls ein Schmunzeln hervorgerufen hätten. Heute scheint uns nichts davon unmöglich.

Für Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften bedeutet dies ein Zukunftsszenario, dass die Fortschreibung der klassischen Planung unmöglich macht. Sicher ist, dass Menschen mobil sein wollen und werden. Für alle genannten Unternehmen wird es daher entscheidend sein, ihr Angebot so auszurichten, dass es den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen an Mobilität entsprechen wird. Das bringen sie mit dem Ziel, Mobilitätsdienstleister sein zu wollen, zum Ausdruck. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die die heute nicht absehbare, aber unausweichliche Transformation am schnellsten und besten bewältigen. Mögliche disruptive Geschäftsmodelle in der Mobilität eingeschlossen

Unschärfe in Zieldefinition integrieren

Für die Zieldefinition in der Unternehmensplanung ergibt sich damit die Herausforderung, eine unbekannte Größe zu erfassen. Dies wird erreicht, indem nicht das Objekt selbst geplant wird – also Auto, Bahn oder Flugzeug – sondern der Grad der Zugehörigkeit zur Gruppe Mobilität. Damit wird einerseits die unvermeidliche Unschärfe in der Planung aufgegriffen und legitimiert und anderseits das visionäre Ziel der Unternehmen definiert. Daraus ergibt sich wiederum zwangsläufig, dass die Fähigkeit der Organisation zur Transformation die wesentliche Voraussetzung ist, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Konsequent weitergedacht, folgt deshalb die Notwendigkeit einer Unternehmenskultur, die Transformation nicht als disruptive Veränderung begreift, sondern als einen Standard im Tagesgeschäft. Und an dieser Stelle gewinnt die Zieldefinition wieder an konkreter Statur. Denn die Kultur von Unternehmen so zu prägen, dass sie mit Transformation im Sinne der Unternehmensziele umgehen kann, ist eine konkrete Aufgabe, die Unternehmensführung heute leisten muss. Dafür genügt es nicht, mit Schlagworten wie Agilität um sich zu werfen oder die Architektur der Büros zu verändern.

Grundlegend ist die Kommunikation in Unternehmen. Um Transformation möglichst frühzeitig antizipieren zu können, wird es notwendig sein, möglichst viele Menschen einzubeziehen und zu überzeugen. Der Gewinn durch Veränderung muss für alle erkennbar höher sein als der Status-quo bzw. das Verharren im Status-quo.

Deshalb muss Unternehmenskommunikation künftig mehr dafür sorgen, dass die Möglichkeiten zum Austausch auf allen Ebenen und in allen Bereichen vorhanden sind und dass alle die Möglichkeit haben, auf das Wissen der Organisation zuzugreifen. Und die Unternehmensführung muss als Vorreiter agieren, wenn es darum geht, Information auszutauschen und bereitzustellen.

Angst vor Veränderung?

Veränderung

Transformationsprozesse in Unternehmen fordern von den Betroffenen die Bereitschaft Neues zu lernen und Bekanntes aufzugeben. Dies ruft häufig Widerstände hervor. Ein immer wieder zu erkennender Reflex darauf sind Drohungen seitens des Managements: wer nicht mitzieht, muss von dannen ziehen. Doch Drohungen sind ein ungeeignetes Mittel, um Wiederstand zu überwinden. Sie sorgen für eine oberflächliche Zustimmung, verursachen aber tatsächlich eine noch stärkere Abwehrhaltung. Anstatt zu drohen sollte in Veränderungsprozessen Verständnis und Hilfeleistung an erster Stelle stehen. Und dafür bedarf es einer strategisch geplanten Kommunikation, die auf die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingeht, Zusammenhänge erklärt und Angebote im Rahmen der Veränderung macht.

Um Transformation zielführend zu unterstützen, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Am Anfang jeder Veränderung steht eine Idee. Sie ist die Vision, mit der Ratio und Emotio erreicht werden müssen. Die Vision vermittelt, warum Transformation notwendig ist, wohin die Reise geht und welche Vorteile sich darauf ergeben. Im besten Fall schafft die Vision Begeisterung, weil sie ein Ziel vermittelt, für das es sich lohnt zu kämpfen.

In vielen Transformationsprozessen wird jedoch aus einer negativen Situation heraus argumentiert. An die Stelle einer aktivierenden Vision tritt dann häufig ein Bedrohungsszenario: wenn wir jetzt nicht mit der Veränderung beginnen, gehen wir unter. Eine solche Bedrohung schafft zwar Aufmerksamkeit, aber sie hat viele Schattenseiten:

Bedrohungsszenarien haben eine Perspektive, die vielfach nicht vollständig nachvollzogen werden kann.

Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, um einen sicheren Arbeitsplatz zu finden.

Bedrohung verursacht Angst und Angst kann lähmen.

In vielen Unternehmen ist schon zuvor mit anderen Szenarien „gedroht“ worden. Auf die Mitarbeiter wirkt eine weitere Drohung nur noch sehr bedingt.

Bedrohungsszenarien stellen häufig Leistungsdefizite der Vergangenheit in den Fokus. Das kann auf Mitarbeiter wie eine Schuldzuweisung wirken und demotivieren.

Um zu vermeiden, dass die genannten negativen Aspekte die Überhand gewinnen, sollte mit einer positiven Vision eine motivierende Atmosphäre geschaffen werden. Aus dieser Atmosphäre heraus agieren Mitarbeiter mit Überzeugung und dem Willen, etwas zu verändern. Ängste und Vorbehalte gegenüber neuen Prozessen und Verhaltensweisen können so erheblich leichter überwunden werden. Eine gute Vision ist auch die beste Voraussetzung für eine leistungsfördernde Kultur in Unternehmen. Denn wenn Menschen ein Ziel verfolgen, von dem sie überzeugt sind, engagieren sie sich gerne.

Veränderung

Um von einer Vision zu überzeugen, muss sie erklärt werden. Das ist der Teil Ratio. Der Weg zum Ziel muss ebenso wie das Ziel selbst überzeugen und nachvollziehbar sein. Deshalb sollte eine Vision ambitioniert aber stets realistisch sein. Das Streben nach schierer Größe wirkt auf die meisten Menschen weder motivierend noch sehr überzeugend.

Wer eine Vision entwickelt hat, die emotional und rational überzeugen kann, muss dann vor allem dafür sorgen, dass sie kontinuierlich im Bewusstsein der Mitarbeiter ist. Die klassische interne Kommunikation ist dafür überwiegend nicht geeignet. Wer möchte, das Dinge anders gemacht werden, muss Dinge anders machen. Und das fängt in der Kommunikation an.

Change oder Transformation?

Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement in Unternehmen hat sich zu einer der Königsdisziplinen in der Unternehmensführung entwickelt. Mit zunehmender Digitalisierung geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, Strategie und Organisation kontinuierlich zu transformieren. Andernfalls drohen gefährliche Schieflagen, die selbst durch umfangreiche Change-Prozesse nicht mehr zu korrigieren sind. Und genau da liegt der Unterschied zwischen Change und Transformation: die unausweichliche Reaktion auf eine krisenhafte Situation erfordert einen Change-Prozess. Die dauerhafte Anpassung der Unternehmensausrichtung auf sich ändernde Rahmenbedingungen in Form von Transformation ist die beste Versicherung vor Change-Prozessen.

Abwarten ist lebensgefährlich

Eine empirische Analyse, veröffentlicht Anfang 2018 vom Massachusetts Institute of Technology, zeigte interessante Ergebnisse, die zum Teil bekannten Annahmen widersprachen. So belegte die Studie zwar, dass Unternehmen, die eine Krise erfolgreich bewältigten, dies in den ersten fünf Jahren vor allem durch die Reduzierung von Kosten taten. Sie zeigte aber auch, dass Unternehmen dann besonders erfolgreich in der Krisenbewältigung waren, wenn sie eine überzeugende Story hatten, mit der sie auch das Vertrauen der Investoren gewannen. Und vermutlich auch ihrer Mitarbeiter.

Die Studie belegte auch, dass die Chance für einen Turnarond im Zeitverlauf immer schlechter werden. 95 Prozent der Unternehmen, die sich mehr als zwei Jahre in Folge deutlich schlechter als ihr Wettbewerb entwickelten, schafften es nicht, sich nachhaltig zu erholen. Das belegt, dass Veränderungsmanagement in Unternehmen keine optionale Entscheidung ist. Wer diese Entscheidung zu spät oder gar nicht trifft, risikiert das Überleben seines Unternehmens.

Veränderungsmanagement in Unternehmen: Kommunikation macht den Unterschied

Wer Change-Prozesse vermeiden will, muss rechtzeitig Transformation anstossen. Aufgrund der steigenden Komplexität in allen Bereichen wird jede Unternehmensführung in Zukunft darauf angewiesen sein, auf möglichst viel Wissen zurückgreifen zu können. Primäre Quelle für Wissen sind die eigenen Mitarbeiter. Wer es schafft, dieses Wissen verfügbar zu machen, verschafft sich einen großen Vorteil. Dafür ist Kommunikation auf allen Ebenen eine wichtige Voraussetzung. Unternehmenskommunikation kann nicht länger als die Information der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung begriffen werden. Unternehmenskommunikation beschreibt in Zukunft alle Formen des Austauschs im Unternehmen. Aufgabe von Unternehmensleitung und organisatorischer Unternehmenskommunikation wird es sein, die dafür notwendigen Instrumente und Kanäle bereit zu stellen und die vorhandenen Informationen an den richtigen Stellen zur Verfügung zu stellen. Damit wird ein kontinuierlicher Transformationsprozess angestossen, der sich argumentativ aus sich selber speist.

Digitale Transformation: Wie Unternehmen mit der Digitalisierung umgehen sollten

Digitale Transformation

Die digitale Transformation ist ein fortlaufender Veränderungsprozess. Treiber sind neue Technologien, das Internet und die Vernetzung sowie die dadurch gewonnenen Daten. Mit der Digitalisierung verbunden ist für Unternehmen vielfach eine grundlegende Neuausrichtung des Geschäftsmodells, die tief in Prozesse und Strukturen eingreift. Nicht alle Unternehmen sind zur gleichen Zeit von den gleichen digitalen Veränderungen betroffen. Und nicht alle digitale Veränderungen verlaufen so schnell, dass sie tatsächlich als tiefgreifende Veränderung empfunden werden. Schwierig wird es immer dann, wenn sich Technologien und Gesellschaft schneller verändern als die Fähigkeit von Unternehmen, sich diesen Veränderungen anzupassen.

Für Unternehmen ist Veränderungsfähigkeit deshalb zu einer Schlüsselqualifikation im Wettbewerb geworden. Professor Richard Foster von der Yale University hat errechnet, dass die Lebensdauer eines Unternehmens, das im S&P 500 gelistet ist, sich von 67 Jahren in den 1920ern auf gerade einmal 15 Jahre heute reduziert hat. D. h., das Größe weniger denn je ein Merkmal ist, das vor Niedergang bewahren könnte. Wenn es im digitalen Zeitalter noch um kritische Masse geht, dann ist es die Gehirnmasse der Mitarbeiter.

Die digitale Transformation fordert das Management auf eine neue Weise. Es geht nicht mehr allein darum, Prozesse und Arbeitsabläufe an ein sich wandelndes Umfeld anzupassen, um weiterhin erfolgreich zu sein. Der digitale Wandel betrifft die Tiefenstruktur der Unternehmen . Dazu gehören teilweise unbewusste Lern- und Veränderungsregeln, eine Kultur, die sich über Generationen entwickelt hat und Fähigkeiten, die es neu zu erlernen oder zu verlernen gilt. Speziell der letztgenannte Aspekt ist oft besonders schwierig.

Digitale Transformation braucht neue Konzepte

Viele Konzepte, mit denen Unternehmen bislang versuchen, auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren, erweisen sich im Zusammenhang mit der digitalen Transformation als vollständig nutzlos. Das beste Beispiel ist die allerorten proklamierte Work-Life-Balance. Die Digitalisierung verändert die Art, auf die wir arbeiten, in der gleichen Art, wie sie unsere Art zu leben verändert: Jeder ist fast immer erreichbar und hat fast immer alle Informationen zur Verfügung. Warum sollte Arbeit deshalb auf feste Zeitfenster und Orte beschränkt bleiben? Die Digitalisierung wird Arbeit und Leben vollständig zusammenführen. Und warum auch nicht? „Arbeit ist Leben und vice versa.“ sagt der Zukunftsforscher Matthias Horx und empfiehlt deshalb, auf eine Work-Life-Dynamik zu setzen: „Es gibt Zeiten im Leben, in denen das Leben die Arbeit ergreift – Arbeit wird dann schöpferische Zeit. Und es gibt Zeiten, in denen die Familie in ihren vielen Formen Freiräume vom Erwerb einfordert. Dazwischen müssen wir improvisieren, kombinieren, hin- und herschwingen.“

In gleicher Weise müssen Unternehmen in der Lage sein, Kulturen und Organisationen zu entwickeln, die eine solche Dynamik als Voraussetzung für Erfolg begreifen. Ort und Zeit verlieren an Bedeutung. Bezahlt wird nicht mehr für Anwesenheit und Verfügbarkeit, sondern für Ergebnisse. Eine Work-Life-Balance schaffen sich die Menschen selbst – dafür brauchen sie keine Unternehmen mehr.

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Der Schlüssel für die erfolgreiche Bewältigung der digitalen Transformation liegt in der Kommunikation der Unternehmen. Transformation darf nicht mit klassischen Change-Prozessen verwechselt werden. Es geht nicht darum, von Zustand A in Zustand B zu wechseln. Aufgabe ist es, eine Organisation und eine Kultur zu entwickeln, die in kontinuierlicher Auseinandersetzung mit Märkten, Kunden und sich selbst Transformationen vollzieht. Und das kann nur über Kommunikation gelingen. Kein Management wird künftig in der Lage sein, Trends und Innovationen so schnell wahrzunehmen, dass darauf rechtzeitig reagiert werden kann. Dies kann nur gelingen, wenn so viele Mitarbeiter wie möglich eingebunden werden.

Digitale Transformation braucht eine Vision

Aufgabe des Managements wird es zunehmend sein, Visionen zu entwickeln, wie Organisationen beschaffen sein müssen, um mit der Digitalisierung Schritt halten zu können. Das Management muss Kommunikationsstrukturen schaffen, die eine Work-Life-Dynamik fördern. Dazu ist es beispielsweise notwendig, Hierarchien durchlässiger zu machen und Ressourcen flexibel zu kombinieren – im Sinne von Agilität als Handlungsrahmen von Unternehmensführung und -kommunikation. Organisation ist kommunikatives Handeln und muss als solches vom Management strukturiert werden.

Die Kommunikation der digitalen Transformation darf aber nicht verwechselt werden mit der Digitalisierung der Kommunikation. Der Einsatz digitaler Kommunikationsinstrumente und -kanäle in der internen Kommunikation sollte heute eine Selbstverständlichkeit sein. Entscheidend aber sind Umgang und Nutzung mit diesen Angeboten. Das wiederum ist eine Frage der Kultur.