Change Management Quiz

Change Management Quiz

Change Management, Veränderungsmanagement oder Transformationsmanagement – drei Begriffe für ein Thema, das zwar sehr aktuell, aber nicht mehr ganz neu ist. Erste Zitate dazu finden sich schon vor 500 Jahren.

Wir haben zehn Fragen zusammengestellt, an denen Sie testen können, wie gut Sie sich mit dem Thema auskennen.

Viel Spaß

1. „Auch muss man bedenken, dass kein Vorhaben schwieriger in der Ausführung, unsicherer hinsichtlich seines Erfolges und gefährlicher bei seiner Verwirklichung ist, als eine neue Ordnung einzuführen.“ Wer hat schon vor fast 500 Jahren auf die Herausforderungen im Veränderungsmanagement hingewiesen?

 
 
 

2. Anthony Ambrose hat 1987 sein Model für das Management komplexer Veränderungen vorgestellt. Wie viele Komponenten beinhaltet es?

 
 
 

3. Eine 2018er Studie von Bain widerspricht der bekannten Einschätzung, die meisten Veränderungsprozesse würden scheitern. Was gilt laut dieser Studie für knapp 70 Prozent der Change-Prozesse?

 
 
 

4. Corporate Identity und Corporate Image: in welchem Verhältnis stehen sie zueinander?

 
 
 

5. Panta rhei – alles fließt. Welcher Change-Theoretiker ist da anderer Ansicht und spricht von „auftauen“ und „einfrieren“?

 
 
 

6. Das McKinsey 7-S-Model definiert ein „glückliches Atom“ für Unternehmenserfolg, in dem Unternehmensleitbild und Unternehmenskultur tragende Rollen haben. Wann wurde es entwickelt?

 
 
 

7. Die Kübler-Ross-Kurve ist ein Standard in der Theorie des Change-Managements. Was beschreibt die Kurve ursprünglich?

 
 
 

8. Führungskräfte haben in Change-Prozessen eine besondere Rolle. Wo ist die Diskrepanz zwischen Anspruch und gelebter Wirklichkeit laut einer Studie von Capgemini am größten?

 
 
 

9. John Kotter formulierte in seinem 8-Stufen-Model des Change als Stufe 1 den „Sense of Urgency“, auch bekannt als die „brennende Plattform“. Wodurch ersetzt er ihn heute?

 
 
 

10. Acht Regeln für den totalen Stilstand: Wer nahm Change-Prozesse unterhaltsam aufs Korn?

 
 
 


Veränderungsprozesse in Unternehmen: die Kübler-Ross-Kurve

Kübler-Ross-Kurve

Um die Phasen zu beschreiben, die Mitarbeiter in Unternehmen bei Veränderungsprozessen durchlaufen, wird häufig die Kübler-Ross-Kurve herangezogen. Diese Kurve war ursprünglich gar nicht dazu gedacht, organisatorische Veränderungen zu beschreiben, sondern war ein Modell für Trauerphasen. Heute werden die sieben Phasen, die es für die Beschreibung von Veränderungen in Unternehmen umfasst, regelmäßig genutzt, um die Dynamik von Veränderungsprozessen zu beschreiben: Schock, Ablehnung, Verstehen, Akzeptanz, Lernen, Zustimmung, Integration. Wesentlich an dem Modell ist die Erkenntnis, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen immer alle Phasen durchlaufen. Dauer und Intensität mögen von Fall zu Fall variieren, aber jede Phase muss durchlaufen werden.

Mit einem Vergleich möchten wir verdeutlichen, wie die Phasen der Kurve zu verstehen sind und welche Auswirkungen sie haben:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto jeden Tag die gleiche Strecke zur Arbeit. Sie kennen die Strecke gut und können ebenso gut einschätzen, wie lange die Fahrt dauern wird. An einem Montagmorgen ist auf Ihrer Strecke plötzlich eine Baustelle. Aufgrund der hohen Belastung durch den Berufsverkehr muss die Strecke auf beiden Seiten um eine Spur erweitert werden. Zunächst aber behindert die Baustelle den Verkehrsfluss massiv und wirft Ihre gesamte Zeitplanung durcheinander. Sie sind geschockt. Ihre Terminplanung für den Tag kommt ins Wanken und schlimmer noch: Ihr gewohnter Tagesablauf ist auf unabsehbare Zeit durchbrochen, weil Sie nicht mehr verlässlich abschätzen können, wie lange Sie morgens zur Arbeit brauchen werden.

Dem Schock folgt die Verärgerung. Diese Baustelle ist absolut sinnlos. Es dauert Monate, bis die Straße auf mehrere Spuren erweitert ist. Bis dahin ist ein ständiges Verkehrschaos unausweichlich. Da gäbe es viele andere Maßnahmen an anderen Stellen, die wesentlich dringlicher wären. Und es gibt viele gute Argumente mehr, warum Sie diese Baustelle mit Fug und Recht ablehnen.

Veränderung braucht neue Kommunikation

Nach einiger Zeit haben Sie Ihren Tagesablauf umgestellt. Sie fahren etwas früher los und das anfänglich Chaos an der Baustelle hat sich auch reduziert, seitdem alle mit der veränderten Verkehrsführung vertraut sind. Neue Schilder leiten durch die Baustelle. Links und rechts sind erste Spuren der Fahrbahnerweiterung zu erkennen und in Ihnen reift das Verständnis, dass die Baustelle nicht mehr aufzulösen ist. Der Aufwand, der Ihnen dadurch abverlangt wird, macht Sie immer noch unglücklich, aber die Situation ist wie sie ist. Man muss sich arrangieren.

Im Laufe der Zeit kommt es immer wieder zu Verzweiflungsausbrüchen. Obwohl Sie früher gefahren sind, geht an manchem Morgen mal wieder gar nichts. Sie brauchen doppelt so lange ins Büro wie früher – und können nichts dagegen tun. Nichts kann Sie in diesem Moment davon überzeugen, dass am Ende dieses Chaos eine bessere Zukunft stehen wird. Sie sind emotional aufgebracht und möchten vor allem in Ihrem Ärger bestätigt werden.

Nach und nach fangen Sie trotzdem an, sich mit dem Zustand abzufinden. Sie haben einen neuen Zeitablauf für sich gefunden und kommen auch in der Baustelle immer besser zurecht. Mit dem Baufortschritt steigt auch Ihre Zuversicht, dass es besser werden könnte. Sie lernen, mit der veränderten Verkehrsführung umzugehen. Auch die anderen Verkehrsteilnehmer arrangieren sich und der Verkehr fließt etwas besser, aber immer noch stockend.

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind komplexer

Und irgendwann ist es dann doch soweit: die Baustelle ist weg und der Verkehr fließt über zwei Spuren, wo vorher nur eine war. Ein neuer Kreisverkehr ersetzt eine Ampel und eine Linksabbiegerspur gibt es jetzt auch. Mit der neuen Verkehrsführung kommen Sie in kürzester Zeit hervorragend zurecht. Und zur Arbeit schaffen Sie es jetzt tatsächlich gut fünf Minuten schneller als vorher. Keine Frage: der Umbau hat sich wirklich gelohnt. Und die Zeitersparnis haben Sie ruckzuck internalisiert und planen sie auf allen Wegen ein.

Dieses einfache Beispiel zeigt die Phasen auf, die Veränderungen umfassen. Und wenn Sie dies nun auf Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen, haben Sie eine erheblich höhere Komplexität in der Veränderung und in der Zahl der Menschen, die davon betroffen sind. Was in der Baustelle mit einigen Schildern geregelt werden kann, braucht im Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, die die Phasen berücksichtigt und die Menschen entsprechend informiert und anspricht. Und so, wie in der Baustelle spezielle Schilder zum Einsatz kommen, brauchen Sie auch in Veränderungsprozessen Kommunikationsinstrumente, die auf die veränderte Situation zugeschnitten sind.

Der Change im Change Management

Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Change Management hat sich verändert. In vielen Köpfen ist es noch verankert als Ultima Ratio bei schwerwiegenden Unternehmenskrisen. In modernen Unternehmen aber steht Change Management für eine Unternehmenskultur, die Veränderungen antizipiert und als festen Bestandteil des Geschäftsmodells betrachtet. Change Management ist damit nicht mehr finales Symptom einer Krise sondern Krisenprävention. Unternehmenserfolg wird mit zunehmender Digitalisierung immer stärker davon abhängen, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Das wiederum kann nur gelingen, wenn Menschen bereit sind, den Change als Chance zu verstehen. Dies zu vermitteln, ist eine der wesentlichen Aufgaben moderner Unternehmensführung.

Unter der Überschrift “Digital Transformation Needs Change Management“ stellt Brian Solis, Digital-Analyst und Autor, fest: “Many of the challenges in digital transformation are no stranger to business evolution. They’re often human and require management and shepherding to guide change from the perspective of the organization and individuals.” Damit benennt er einen Aspekt, der zwar hinlänglich bekannt, aber genauso regelmäßig vernachlässigt wird: Veränderung ist – auch in der Digitalisierung – nicht allein ein technischer Prozess sondern ebenso eine Frage der Einstellung. Die Einstellung der Mitarbeiter lässt sich aber nicht von oben herab verordnen. Sie muss von der richtigen Unternehmenskultur getragen werden. Diese zu verändern, ist in vielen Unternehmen die eigentliche Herausforderung.

Informieren – Involvieren – Implementieren

Die Basis jeder erfolgreichen Veränderung ist Kommunikation. Wesentlich für das Verständnis der Bedeutung von Kommunikation in Change-Prozessen ist die Einsicht, dass Veränderungen vor allem emotional bewältigt werden müssen. Veränderung bedeutet, etwas aufzugeben. Das Versprechen, dafür etwas Besseres zu bekommen, muss zu Beginn noch erfüllt werden. Deshalb ist es wichtig, zu informieren und zu diskutieren. Entsprechend sollten Veränderungsprozesse offen gestaltet sein, d.h. auch wenn das Ziel vom Management vorgegeben ist, darf über den Weg zum Ziel konstruktiv gestritten werden.

John P. Kotter hat in seinem Acht-Stufen-Modell ein erfolgreiches Vorgehen bei Veränderungsprozessen skizziert. Viel davon basiert auf Kommunikation und kann deshalb auch in Teilen als Leitfaden für eine erfolgreiche Change-Kommunikation dienen. Kotter fordert in seinem Modell, zunächst ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu schaffen, um dann in einem späteren Schritt eine Vision für das Unternehmen zu kreieren. Beide Punkte sind wichtig, sollten aber kommunikativ von Anfang an eng miteinander verzahnt sein.  Um die Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses zu belegen, müssen Markt und Wettbewerb analysiert werden. Aus dieser Analyse ergeben sich zwei Punkte: zum einen muss deutlich werden, warum es nicht so weitergehen kann wie bisher und zum anderen, welche positive Perspektive aus einer Veränderung erwächst. Zuletzt genannter Aspekt ist die Vision. Sie ist der zentrale Baustein der Veränderungskommunikation. Mit der Vision erhält der Change-Prozess eine Richtung und ein Ziel, auf das gemeinsam hingearbeitet wird. Die Dringlichkeit des Wandels ist inhärenter Bestandteil der Vision, wird aber durch die Vision in einen positiven Kontext gestellt.

Dialog als Führungsaufgabe im Change Management

Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht Dialog. Das darf aber nicht beim Town-Hall-Meeting mit dem Vorstand enden. Diese eher symbolischen Kommunikationsformate sind wichtig, um die Geschlossenheit der Führung zu demonstrieren. Für die Mitarbeiter ist aber in der Regel das Gespräch mit den eigenen Vorgesetzten wesentlich. Führungskräften kommt deshalb in Veränderungsprozessen eine besondere Rolle zu, die sie in der Regel auch akzeptieren. Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte wissen, welche Erwartungen im Rahmen von Veränderungen an sie gestellt werden. Sie zeigen aber auch, dass oft dort die größten Missverhältnisse zu finden sind. In der Studie „Superkräfte oder Superteam? Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können“ der Unternehmensberatung Capgemini wird festgestellt: Die größten Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit im Rollenanspruch an Führungskräfte betreffen allesamt Punkte, die im klassischen Change Management immer wieder adressiert und eingefordert werden. Weit oben rangiert in dieser Liste das Kommunikationsverhalten von Führungskräften. D.h. Führungskräfte wissen, dass es ihre Aufgabe ist, in Change-Prozessen aktiv zu kommunizieren, aber sie werden dieser Anforderung häufig nicht ausreichend gerecht. Führungskräfte, die Veränderungen nicht aktiv kommunikativ begleiten, bilden jedoch kein Gegengewicht zu Widerständen in der Belegschaft und sind damit ein Grund, warum Veränderungsprozesse scheitern.

Für die Change-Kommunikation ergeben sich daraus klare Anforderungen: Die Rolle der Führungskräfte als Kommunikatoren muss geplant werden und Führungskräften muss Unterstützung geboten werden. Gerade dann, wenn für eine Veränderung insbesondere eine bessere Kommunikation in einem Unternehmen notwendig ist, bedarf es einer intensiven Unterstützung der Führungsebenen. Viele Unternehmenskulturen bevorzugen Fachwissen und entsprechend werden Führungspositionen besetzt. In Veränderungssituationen stoßen Vorgesetzte solcher Organisationen dann aber recht häufig schnell an ihre Grenzen. Deshalb bedeutet Kommunikation in Change-Prozessen insbesondere, Führungskräfte sprechfähig zu machen. Dazu müssen sie mit den richtigen Materialien versorgt werden und Unterstützung in der Gesprächsführung erhalten. Häufig ist eine externe Moderation hilfreich, weil das den Druck von den Schultern der Führungskraft nimmt und gleichzeitig eine neutrale Instanz schafft, die hilft, Diskussionen zu leiten.

Interagieren, um zu involvieren

Ziel jedes Change-Projekts ist die Veränderung von Verhalten, Werten und Normen von Individuen, die sich wiederum positiv auf Prozesse auswirken soll. Veränderungskommunikation muss beide Ebenen berücksichtigen und inhaltlich zusammenbringen. Sie muss erklären, welche Veränderungen im Arbeitsablauf angestrebt werden und warum, und sie muss erklären, welche kulturellen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Veränderung passieren kann. Erfolgreiches Change Management macht aus Betroffenen Beteiligte, die aktiv in Prozess und Problemlösung eingebunden sind. Deshalb zeichnet sich Veränderungskommunikation durch starken Dialogcharakter aus, da nur auf diese Weise ein Gefühl entwickelt werden kann, wo Widerstände sind. Gleichzeitig leben Veränderungsprozesse davon, dass Mitarbeiter sich einbringen. Und das geschieht am effektivsten durch Interaktion. Zum Beispiel in Workshops, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam erarbeiten, welche konkreten Schritte angegangene werden sollen, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die Moderation solcher Workshops übernehmen Berater, die als externe Experten für Versachlichung sorgen und „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben.

Relativ schnell stellt sich bei einem solchen Prozessablauf heraus, wer konstruktiv fördernd bei der Sache ist und wer in erster Linie verhindern möchte. Für den weiteren Prozessverlauf unterstützend wirkt es, wenn die Förderer vom Unternehmen gefördert werden, d.h. wenn ihnen besondere Kompetenzen übertragen werden oder sie eine besondere Rolle in der Projektorganisation erhalten. Auf diese Weise werden klare Signale gesetzt, die insbesondere für die Unternehmenskultur wichtig sind. Je deutlicher wird, dass Veränderungsbereitschaft eine Eigenschaft ist, die Karrierefördernd wirkt, desto mehr Mitarbeiter werden sich in den Prozess einbringen. Und dies ist das entscheidende Element, um Veränderung nachhaltig zu implementieren: Erst wenn neue Verhaltensweisen von einem Teil der Belegschaft spürbar umgesetzt werden, ändert sich die Unternehmenskultur schrittweise. Es ist ein langwieriger Prozess, der Ausdauer erfordert, aber dazu führt, ein Verständnis zu schaffen, dass die Implementierung von neuen Prozessen auch in Zukunft unterstützt.

Change Communication ist Ihr Thema und Sie möchten mehr wissen? Dann nehmen Sie Kontakt auf:

Michael Böckling
0221 13 08 08 672
boeckling@reinprofil.de

oder nutzen Sie unser Kontaktformular. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

 

Zieldefinition in Transformationsprozessen

Zieldefinition

Veränderung ist kein Selbstzweck. Veränderung braucht ein Ziel. Doch genau da beginnt für viele Unternehmen das Problem: wie kann ein Ziel anvisiert werden, das beständig in Bewegung ist? Konnte noch vor zehn Jahren relativ verlässlich ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren prognostiziert werden, sind heute Voraussagen selbst für solch vergleichsweise kurze Zeiträume immer herausfordernder. Entsprechend schwer erscheint es deshalb, Transformationsprozesse zu gestalten – auch wenn die Notwendigkeit unbestritten ist. Um diesen Punkt zu überwinden und wieder handlungsfähig zu werden, bedarf es eines neuen Verständnisses der Zieldefinition.

Die klassische Unternehmensführung und -planung basiert auf Annahmen, die in Zahlen ausgedrückt werden. Dieser Ansatz verliert vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit kontinuierlich an Relevanz. Denn je größer die Unsicherheit ist, die mit einer Planzahl verbunden ist, desto geringer ist ihr Wert als Zieldefinition. Deshalb muss es absehbar zu einer Verschiebung kommen, die in einer positivistisch geprägten Unternehmenslandschaft einer Kulturrevolution gleichkommt. Planungsprozesse werden sich nicht allein an Absatz- und Umsatzzahlen orientieren können, sondern mehr darauf ausgelegt werden müssen, welchen Grad an Transformationsfähigkeit eine Organisation hat. Denn dieser Grad reduziert die Unsicherheit, die aus Veränderungen resultieren kann.

Zieldefinition: Was ist in 20 Jahren?

Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften haben in der jüngeren Vergangenheit alle einen Weg eingeschlagen, der auf den ersten Blick verwundert: sie alle sehen sich auf dem Weg zum allgemeinen Mobilitätsdienstleister. Dahinter werden einfache Überlegungen stehen. Niemand kann heute mit Sicherheit voraussagen, wie Mobilität in 20 Jahren aussehen wird. Wird es noch Autos geben, wie wir sie heute kennen? Wird es Flugmobile geben, mit denen die Menschen in Städten unterwegs sind? Muss man überhaupt noch im Besitz eines Transportmittels sein, um mobil sein zu können oder teilen wir alles? Oder gibt es eine Form von Mobilität, die wir heute noch gar nicht kennen? Das sind Fragen, die vor nicht allzu langer Zeit bei vielen allenfalls ein Schmunzeln hervorgerufen hätten. Heute scheint uns nichts davon unmöglich.

Für Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften bedeutet dies ein Zukunftsszenario, dass die Fortschreibung der klassischen Planung unmöglich macht. Sicher ist, dass Menschen mobil sein wollen und werden. Für alle genannten Unternehmen wird es daher entscheidend sein, ihr Angebot so auszurichten, dass es den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen an Mobilität entsprechen wird. Das bringen sie mit dem Ziel, Mobilitätsdienstleister sein zu wollen, zum Ausdruck. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die die heute nicht absehbare, aber unausweichliche Transformation am schnellsten und besten bewältigen. Mögliche disruptive Geschäftsmodelle in der Mobilität eingeschlossen

Unschärfe in Zieldefinition integrieren

Für die Zieldefinition in der Unternehmensplanung ergibt sich damit die Herausforderung, eine unbekannte Größe zu erfassen. Dies wird erreicht, indem nicht das Objekt selbst geplant wird – also Auto, Bahn oder Flugzeug – sondern der Grad der Zugehörigkeit zur Gruppe Mobilität. Damit wird einerseits die unvermeidliche Unschärfe in der Planung aufgegriffen und legitimiert und anderseits das visionäre Ziel der Unternehmen definiert. Daraus ergibt sich wiederum zwangsläufig, dass die Fähigkeit der Organisation zur Transformation die wesentliche Voraussetzung ist, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Konsequent weitergedacht, folgt deshalb die Notwendigkeit einer Unternehmenskultur, die Transformation nicht als disruptive Veränderung begreift, sondern als einen Standard im Tagesgeschäft. Und an dieser Stelle gewinnt die Zieldefinition wieder an konkreter Statur. Denn die Kultur von Unternehmen so zu prägen, dass sie mit Transformation im Sinne der Unternehmensziele umgehen kann, ist eine konkrete Aufgabe, die Unternehmensführung heute leisten muss. Dafür genügt es nicht, mit Schlagworten wie Agilität um sich zu werfen oder die Architektur der Büros zu verändern.

Grundlegend ist die Kommunikation in Unternehmen. Um Transformation möglichst frühzeitig antizipieren zu können, wird es notwendig sein, möglichst viele Menschen einzubeziehen und zu überzeugen. Der Gewinn durch Veränderung muss für alle erkennbar höher sein als der Status-quo bzw. das Verharren im Status-quo.

Deshalb muss Unternehmenskommunikation künftig mehr dafür sorgen, dass die Möglichkeiten zum Austausch auf allen Ebenen und in allen Bereichen vorhanden sind und dass alle die Möglichkeit haben, auf das Wissen der Organisation zuzugreifen. Und die Unternehmensführung muss als Vorreiter agieren, wenn es darum geht, Information auszutauschen und bereitzustellen.

Angst vor Veränderung?

Veränderung

Transformationsprozesse in Unternehmen fordern von den Betroffenen die Bereitschaft Neues zu lernen und Bekanntes aufzugeben. Dies ruft häufig Widerstände hervor. Ein immer wieder zu erkennender Reflex darauf sind Drohungen seitens des Managements: wer nicht mitzieht, muss von dannen ziehen. Doch Drohungen sind ein ungeeignetes Mittel, um Wiederstand zu überwinden. Sie sorgen für eine oberflächliche Zustimmung, verursachen aber tatsächlich eine noch stärkere Abwehrhaltung. Anstatt zu drohen sollte in Veränderungsprozessen Verständnis und Hilfeleistung an erster Stelle stehen. Und dafür bedarf es einer strategisch geplanten Kommunikation, die auf die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingeht, Zusammenhänge erklärt und Angebote im Rahmen der Veränderung macht.

Um Transformation zielführend zu unterstützen, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Am Anfang jeder Veränderung steht eine Idee. Sie ist die Vision, mit der Ratio und Emotio erreicht werden müssen. Die Vision vermittelt, warum Transformation notwendig ist, wohin die Reise geht und welche Vorteile sich darauf ergeben. Im besten Fall schafft die Vision Begeisterung, weil sie ein Ziel vermittelt, für das es sich lohnt zu kämpfen.

In vielen Transformationsprozessen wird jedoch aus einer negativen Situation heraus argumentiert. An die Stelle einer aktivierenden Vision tritt dann häufig ein Bedrohungsszenario: wenn wir jetzt nicht mit der Veränderung beginnen, gehen wir unter. Eine solche Bedrohung schafft zwar Aufmerksamkeit, aber sie hat viele Schattenseiten:

Bedrohungsszenarien haben eine Perspektive, die vielfach nicht vollständig nachvollzogen werden kann.

Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, um einen sicheren Arbeitsplatz zu finden.

Bedrohung verursacht Angst und Angst kann lähmen.

In vielen Unternehmen ist schon zuvor mit anderen Szenarien „gedroht“ worden. Auf die Mitarbeiter wirkt eine weitere Drohung nur noch sehr bedingt.

Bedrohungsszenarien stellen häufig Leistungsdefizite der Vergangenheit in den Fokus. Das kann auf Mitarbeiter wie eine Schuldzuweisung wirken und demotivieren.

Um zu vermeiden, dass die genannten negativen Aspekte die Überhand gewinnen, sollte mit einer positiven Vision eine motivierende Atmosphäre geschaffen werden. Aus dieser Atmosphäre heraus agieren Mitarbeiter mit Überzeugung und dem Willen, etwas zu verändern. Ängste und Vorbehalte gegenüber neuen Prozessen und Verhaltensweisen können so erheblich leichter überwunden werden. Eine gute Vision ist auch die beste Voraussetzung für eine leistungsfördernde Kultur in Unternehmen. Denn wenn Menschen ein Ziel verfolgen, von dem sie überzeugt sind, engagieren sie sich gerne.

Veränderung

Um von einer Vision zu überzeugen, muss sie erklärt werden. Das ist der Teil Ratio. Der Weg zum Ziel muss ebenso wie das Ziel selbst überzeugen und nachvollziehbar sein. Deshalb sollte eine Vision ambitioniert aber stets realistisch sein. Das Streben nach schierer Größe wirkt auf die meisten Menschen weder motivierend noch sehr überzeugend.

Wer eine Vision entwickelt hat, die emotional und rational überzeugen kann, muss dann vor allem dafür sorgen, dass sie kontinuierlich im Bewusstsein der Mitarbeiter ist. Die klassische interne Kommunikation ist dafür überwiegend nicht geeignet. Wer möchte, das Dinge anders gemacht werden, muss Dinge anders machen. Und das fängt in der Kommunikation an.