Digitalisierung in KMU: die Kultur macht den Unterschied

Digitalisierung in KMU

Die Digitalisierung nimmt immer mehr Fahrt auf. Viele Großunternehmen haben sich darauf eingestellt und nutzen die Chancen der Digitalisierung für neue Angebote. Kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) hingegen tun sich vielfach schwer. Sie sehen die Notwendigkeit für Veränderung, aber es fehlt häufig das grundlegende Verständnis dafür, wie damit umzugehen ist. Dass Technologien nur eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für erfolgreichen Umgang mit der Digitalisierung in Unternehmen sind, ist bei vielen KMU noch nicht erkannt worden. Sie investieren massiv in Technik und übersehen, dass sie gleichzeitig in die Kultur ihrer Unternehmen investieren müssen, um die Digitalisierung bewältigen zu können. Digitalisierung in KMU sind zu oft Projektpläne und zu selten Mitarbeitergespräche.

Unternehmen, die die Digitalisierung als Chance begreifen, bewältigen sie erfolgreicher und schneller. Den Wandel als Chance zu begreifen, ist vor allem eine Frage der Unternehmenskultur. Wo Vertrauen herrscht und Fehler erlaubt sind, ist der Umgang mit neuen Technologien einfacher. Kulturen, die Freiräume bieten und Mitarbeiter frühzeitig in Veränderungsprozesse einbinden, schaffen die Voraussetzung für Beteiligung und eine „agile“ Herangehensweise an die Digitalisierung in KMU.

Wo digitale Strategie ohne digitale Kultur geplant wird, stößt man auf Widerstände und Ängste. Eine unzureichende Kommunikation mit der Belegschaft verstärkt Vorbehalte meist noch und entpuppt sich vielerorts als größtes Hindernis für die Digitalisierung in KMU. Deshalb sollten bei Digitalisierungsprojekten in KMU drei grundlegende Regeln für die Kommunikation eingehalten werden:

  1. Legen Sie eindeutige Rollen im Change-Prozess fest: auch für die Kommunikation sollte von Anfang an eine klare Zuständigkeit definiert sein.
  2. Informieren und involvieren: was man nicht aktiv sagt, übernimmt die Gerüchteküche. Wer von Anfang an informiert und die Mitarbeiter in Gespräche involviert behält die Hoheit in der Kommunikation.
  3. Seien Sie offen: Wer möchte, dass Mitarbeiter offen an neue Aufgaben herangehen, muss selber Offenheit demonstrieren. Dazu gehört, auf Augenhöhe miteinander zu reden und andere Meinungen zu zulassen.

Ebenso wie die Digitalisierung nicht über Nacht alles verändern wird, wird auch die Kultur von Unternehmen nicht schlagartig anders. Aber durch zielgerichtete Kommunikationsmaßnahmen kann eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die die Digitalisierung in KMU wesentlich unterstützt. Dass es sich dabei nicht allein um den Einsatz der klassischen Instrumente der Unternehmenskommunikation handeln kann, liegt auf der Hand. Wer verändern möchte, sollte bereit sein, neue Wege zu gehen. Und jedes Unternehmen muss dabei seine eigenen Ideen entwickeln. Wie dies am besten gelingt und wobei darauf geachtet werden muss, erarbeiten wir gerne mit Ihnen gemeinsam. Sprechen Sie uns an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme:

 

Der Mensch im Fokus: Leitbilder im DAX

Leitbilder im Dax

Unternehmensleitbilder erleben aktuell eine Renaissance. Viele Unternehmen definieren den Rahmen ihrer Aktivitäten neu, um für die Anforderungen der Digitalisierung gerüstet zu sein. Unter den DAX-30-Unternehmen hat der überwiegende Teil ein aktuelles Leitbild veröffentlicht. Eine Durchsicht der Leitbilder im DAX zeigt, dass die großen deutschen Unternehmen sich auf den Menschen besinnen: Als Kunde und Mitarbeiter dominiert er die veröffentlichten Leitbilder. Schlagworte wie Innovationen, die vor einigen Jahren noch das Bild bestimmten, sind deutlich in den Hintergrund gerückt. Dafür rücken Begriffe wie Lösungen stärker in den Blickpunkt, die häufig für einen umfassenderen Ansatz stehen. Die Unternehmen begreifen sich in einer komplexer werdenden Welt immer stärker als Lösungsanbieter für ihre Kunden, wobei das Lösungsangebot sich nicht immer auf die klassischen Kernkompetenzen des Unternehmens beschränken muss.

Am deutlichsten wird ein verändertes Selbstverständnis im Automobilbereich, wo sich Produzenten und Zulieferer künftig als Mobilitätsdienstleister sehen. Hier scheint es Unternehmen übergreifend eine vergleichsweise klare Vorstellung davon zu geben, welche Anforderungen auf die Branche zukommen und wie darauf reagiert werden soll. Ähnlich wird in der Energiebranche bei E.ON formuliert, in der der Wechsel vom Energielieferanten zum Partner für Energielösungen proklamiert wird. Auch die Deutsche Bank möchte Partner der Kunden sein und geschaffene Werte fair teilen. Oder auch bei Siemens, wo man es als Aufgabe beschreibt, den Kunden in die Lage zu versetzen, Maßstäbe zu setzen. Bei all diesen Unternehmen steht die Dienstleistung für den Kunden im Vordergrund. Produktionsleistung, Lieferketten oder vergleichbare Aspekte sind aus den Leitbildern verschwunden. Sie bieten keinen Ansatz mehr, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und sind heute schlichtweg Standard.

Leitbilder im Dax

Leitbilder im DAX: Innovationsbegriff verliert an Bedeutung

Auch die vielbeschworenen Innovationen, die lange Zeit viele Leitbilder dominiert haben, rücken in den Hintergrund. Zwar werden sie noch in fast allen Leitbildern erwähnt, aber in der Regel sind sie zu Adjektiven degradiert, die noch in einem Nebensatz untergebracht werden mussten. Zu sehr sind auch Neuentwicklungen Bestandteil des Alltags geworden. Und seitdem Smartphones im Rhythmus von sechs Monaten neu auf den Markt kommen, ist es generell schwierig geworden, mit dem Begriff innovativ zu arbeiten. Eine Ausnahme macht hier RWE bzw. innogy, wo „Innovation gelebt“ wird. Hier ist man offensichtlich eine Stufe hinter den anderen Unternehmen hinterher, denn auch der Kunde spielt im veröffentlichten Leitbild noch keine Rolle. Auch die Idee einer Partnerschaft findet sich nicht. Unterschwellig scheint man sich des Nachholbedarfs jedoch bewusst zu sein, denn „Wandel zu gestalten“ wird ausdrücklich als Aufgabe formuliert. Bei den anderen DAX-Unternehmen tauchen begriffe wie Wandel oder Change in den veröffentlichten Leitbildern so gut wie gar nicht auf. Eine Kultur, die mit dem beständigen Wandel umgehen kann, wird hier offensichtlich bereits auf breiter Front vorausgesetzt. Inwieweit Anspruch und Wirklichkeit kongruent sind, sei dahingestellt.

Die Veränderung in den strategischen Zielsetzungen wird begleitet von neuen Schwerpunkten in der Unternehmenskultur. Leistung bzw. Leistungsbereitschaft und Kompetenz werden verdrängt von Respekt und Vertrauen. Wertschätzung und Verantwortung ergänzen das Begriffspaar um zwei weitere Termini, die eine veränderte Einstellung zur modernen Arbeitswelt zum Ausdruck bringen und den Partner-Gedanken von der strategischen Vision in den Arbeitsalltag bringen.

Werte der Unternehmenskultur

Dass auch Integrität für die Leitbilder im DAX einen hohen Stellenwert hat, darf vermutlich aktuellen Unternehmenskrisen zugeschrieben werden. Aber es korrespondiert mit der sparsamen Verwendung des Leistungsbegriffs. Das schwierige Austarieren von Werte- und Leistungskultur sorgt aktuell dafür, dass Werteorientierung eindeutig betont wird. Aber auch hier gibt es noch Gegenbeispiele wie Continental, die formulieren: „Wettbewerb ist unsere Welt, Spitzenleistung unser Ziel.“ Um dann wenig später anzufügen: „Wir überwinden Widerstände und Grenzen.“ Eine eher unglückliche Aussage im aktuellen Kontext. Auch wenn sie sicherlich nicht als Aufforderung zu unethischem Verhalten gemeint ist, wird hier deutlich wie schmal der Grat zwischen Werte- und Leistungskultur ist. Bei Henkel hat man dies besser erkannt und eine geschickte Brücke geschlagen: „Jeder Mitarbeiter geht mit gutem Beispiel voran, übernimmt Verantwortung für seine individuelle Entwicklung, handelt stets integer und richtet sein Verhalten und seine Leistung immer an den höchsten Standards aus.“

Kulturen für die Generationen Y und Z entwickeln

Als Fazit bleibt: Die führenden deutschen Unternehmen haben ihren Zukunftskurs ganz überwiegend definiert und auch festgelegt, welche Unternehmenskultur sie brauchen, um diesen Kurs verfolgen zu können. Das heißt nicht, dass alles Gold ist, was glänzt. Aber eine klare Orientierung ist vorhanden und damit eine wesentliche Voraussetzung geschaffen, auch anzukommen. Viele mittelständische Unternehmen haben diesen Schritt noch nicht gemacht, werden dies aber bald machen müssen, um den Anschluss nicht zu verlieren. Und diesen Anschluss werden sie nicht als erstes bei Produkten und Dienstleistungen verlieren, sondern im Wettbewerb um neue Mitarbeiter. Überholte Unternehmenskulturen schrecken die Generationen Y und Z ab und machen Arbeitgeber unattraktiv. Auch das haben die großen Unternehmen bereits erkannt und entwickeln sich weiter.

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Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Wenn die Bäume in den Himmel wachsen

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit Corporate Identity

Wenn Unternehmen über sich selbst berichten, wachsen die Bäume gerne in den Himmel. Weltmarktführer, hidden Champion oder Technologieinnovator sind fast noch bescheidene Charakterisierungen in diesem Kontext. Gerne werden auch einzigartige Produktqualität und besondere Kundenorientierung herausgestellt, um die Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb zu betonen. Doch ist nicht immer alles Gold was glänzt. Unternehmensleitbild (Corporate Identity) und Fremdbild (Corporate Image) sind nie vollständig kongruent, aber wenn sie zu weit auseinanderfallen, wird es problematisch. Volkswagen und die Deutsche Bank sind zwei prominente Beispiele, bei denen proklamierter Anspruch und erlebte Realität so stark divergierten, dass sie in die Krise gerieten. Wenn Unternehmensleitbild und Wirklichkeit auseinanderfallen, ist Handlungsbedarf gegeben. Fünf Schritte, mit denen Sie verhindern, dass Selbst- und Fremdbild dauerhaft zu stark voneinander abweichen.

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Das Unternehmensleitbild braucht eine zielführende Positionierung

Orientierung zu geben, ist eine der zentralen Aufgaben von Management und Führungskräften. Wenn Unternehmen aber Leitbilder entwickeln, die zu ambitioniert sind, sorgen diese Leitbilder nicht für Orientierung, sondern stiften Verwirrung. Wer seine kompetitive Grundhaltung in eine Vision überführt, die jenseits aller Möglichkeiten liegt, vermittelt zwar einen hohen Anspruch – gleichzeitig aber auch fehlenden Realitätssinn. Daraus entwickeln sich Zielvorgaben, die auch bei höchstem Einsatz nicht zu erreichen sind – zumindest nicht auf legale Weise.

Wie wird es besser gemacht? Im Unternehmensleitbild soll die Vision ein Ziel aufzeigen, das ambitioniert aber nicht unrealistisch ist. Dieses Ziel ist erstrebenswert und überzeugt als Ziel, sich dafür zu engagieren. Weltmarktführer zu sein ist ein Ziel, das eine rein quantitative Orientierung vorgibt. Auch wenn es dazu sicherlich eine Reihe von anderen Faktoren wie Qualität und Kundenorientierung braucht. Dennoch löst das Streben im Unternehmensleitbild nach schierer Größe nur selten Begeisterung aus. Der Anspruch einer Vision sollte erkennbar darüber hinausgehen. Obwohl viele Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung schriftlich definiert haben, lehnen sich Visionen nur selten daran an. Dabei kann gerade dies sinnstiftend sein. Niemand wird leugnen, dass Unternehmen profitorientiert arbeiten müssen, um bestehen zu können. Aber wenn dieser Profit erzielt wird, weil ein Ziel verfolgt wird, dass einen gesellschaftlichen Beitrag leistet, der über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht, kann das identitätsstiftend sein.

Kurz gesagt: eine gute Vision begeistert. Sie aktiviert Menschen und sollte niemals Grundlage für Druck und Repressalien sein.

Führungskultur ausbilden- Selbst- und Fremdbild hinterfragen

Es gibt Unternehmen, die funktionieren nicht wegen, sondern trotz ihrer Führungskräfte. In einer Umfrage ergab sich vor einiger Zeit eine denkwürdige Diskrepanz: Während drei Viertel der Führungskräfte glaubten, Begeisterung durch ihren Führungsstil zu transportieren, nahm dies nur gut ein Drittel der Mitarbeiter auch so wahr. Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild sind auch bei Führungskräften normal. Aber auch hier gilt: wenn es nur noch geringe Schnittmengen gibt, besteht Handlungsbedarf. Wer in erster Linie von sich selbst begeistert ist, ruft bei seinen Mitarbeitern meist das Gegenteil hervor.

Selbstkritik wird in vielen Unternehmen eher als Schwäche denn als Stärke interpretiert. Eine Reihe von Unternehmensführern, die ihr Unternehmen jüngst in tiefe Krisen geführt haben, zeigten kaum Einsicht. Meist verteidigen sie ihre Arbeit auch dann noch, wenn längst juristisch Strafen verhängt sind und der Reputationsschaden nicht mehr zu verhindern ist.

Unternehmenskulturen, die durch einen solchen Managementstil geprägt werden, entwickeln häufig eine Führungskultur, die Kritik insgesamt kaum zulässt. Dies mag ein wichtiger Grund sein, warum Begeisterung empfunden, aber nicht tatsächlich transportiert wird. Kulturen, die keine Kritik dulden, entwickeln Mitarbeiter zu stummen Abnickern. Und wer am heftigsten nickt, hat oft die besten Chancen Führungskraft zu werden.

Führung wird vielerorts immer noch mit Durchsetzungsstärke verwechselt. Diese ist oft gepaart mit der Annahme, im Besitz der einzig richtigen Einsicht zu sein. Dabei ist diese Annahme bereits der Beweis des Gegenteils. Moderne Führung muss in der Lage sein, sich vernünftig selbst zu reflexieren und divergierende Ansätze zu einer Lösung zu moderieren, die im Sinne des Unternehmens die beste ist – nicht im Sinne einer persönlichen Befindlichkeit.

Kurz gesagt: Führung braucht eine Kultur der Offenheit, in der Kritik als Stärke und nicht als Schwäche empfunden wird. Das Unternehmensleitbild muss das berücksichtigen.

Feedback geben und abfragen

Doch wie kommt ein Unternehmen zu einer solchen Kultur? Ein effektiver Ansatz ist altbekannt, viel zitiert und selten gelebt: die Feedback-Kultur. Den Begriff kennt jeder. Damit etwas anzufangen, wissen aber nur wenige. Denn Feedback steht in vielen Unternehmen für eine Einbahnstraße, auf der der Chef dem Mitarbeiter Unangenehmes mitteilt. Feedback in die umgekehrte Richtung ist weder erwünscht noch vorgesehen. Das erklärt auch, warum Feedback in deutschen Unternehmen einen schlechten Ruf hat.

Ein erster Schritt in Richtung einer konstruktive Feedback-Kultur ist die Erkenntnis, dass Feedback nicht prinzipiell negativer Natur sein muss. Feedback bedeutet zunächst einmal, eine Rückmeldung  zu geben und zu bekommen. Dies ist eine persönliche Rückmeldung, die auch als solche akzeptiert werden sollte. Sie vermittelt dem Gesprächspartner einen Fremdbildeindruck, der sich nicht mit der eigenen Wahrnehmung decken muss. Das heißt aber nicht, dass er deshalb falsch ist. Falsch und richtig sind in diesem Kontext schwierige Kategorien.

Interessanter als falsch oder richtig ist die Frage, wieso Selbst- und Fremdbild differieren. Die Antwort auf diese Frage wird auch Aufschluss darüber geben, weshalb Begeisterung so unterschiedlich empfunden wird. Und damit sind wir wieder beim Thema Kritik: kritisches Feedback ist keine Beleidigung und auch nicht despektierlich. Vielleicht unangenehm. Aber hauptsächlich auch nur dann, wenn man sich ertappt fühlt und nicht bereit ist, sein Verhalten zu ändern. Wer als Führungskraft bereit ist, kritisches Feedback als Chance zur Selbstreflexion anzunehmen, wird in vielen Fällen Respekt bekommen. Und schafft damit im Übrigen auch eine bessere Basis, um das eigene Feedback anzubringen.

Kurz gesagt: Wer andere kritisiert, muss sich auch der Kritik anderer stellen. Einbahnstraßen entwickeln sich andernfalls schnell zu Sackgassen.

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Kommunikation ist der Schlüssel

Auch wenn die Erkenntnis vorhanden ist, dass eine Veränderungen notwendig ist, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass auch eine Veränderung stattfindet. Von der Erkenntnis zur Umsetzung ist es ein steiniger Weg. Die Bereitschaft, sich mit Themen wie Unternehmensleitbild, Vision, Leitbild und Kultur auseinanderzusetzen, ist meist unterentwickelt. Es braucht entweder eine starke Persönlichkeit im Unternehmen, die einen Corporate-Identity-Prozess ins Rollen bringt oder einen Anstoß von außen, der ihn unvermeidlich macht. Äußere Faktoren sind immer noch die Regel, obwohl immer mehr Unternehmen dazu übergehen, Veränderung als Teil des Geschäftsmodells zu verstehen, der in der Unternehmenskultur fest verankert werden muss.

Der entscheidende Faktor für einen erfolgreichen Leitbildprozess ist die Kommunikation. Es beginnt mit der Formulierung des Leitbilds und reicht bis zur Distribution der Inhalte in die Belegschaft. Veränderungsprozesse sind zuerst und vor allen Dingen Kommunikationsprozesse. Wo Veränderung schlicht angeordnet wird, ohne zu kommunizieren, verändern sich Prozesse, aber die Einstellungen bleiben unverändert. Bei nächster Gelegenheit erfolgt der Rückfall in alte Verhaltensmuster. Echte Veränderung erfordert auf alle Seiten die Bereitschaft zur Auseinandersetzung. Das beginnt in der Unternehmensführung. Die Formulierung eines neuen Leitbildes verlangt eine genaue Analyse der Ist-Situation. Dazu gehört auch der Abgleich von Selbst- und Fremdbild.

Auch im weiteren Prozess ist der Dialog im Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor. Um einen Change-Prozess initiieren zu können, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Kommunikation muss deshalb rational überzeugen und emotional mitnehmen. Bedrohungsszenarien wie „Wer nicht mitmacht, fliegt raus“ sind der falsche Ansatz. Vielmehr geht es darum, zu überzeugen, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist. Prozesse, die aus Überzeugung und nicht aus Angst oder Zwang unterstützt werden, haben erhebliche bessere Erfolgsaussichten.

Kurz gesagt: Veränderung braucht Überzeugung und Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

Machen!

Zum Schluss und in aller Kürze die wichtigste Regel: Wo Veränderungsbedarf erkannt wird, muss gehandelt werden. Wenn zu lange gewartet wird, besteht die Gefahr einer Krise. Und aus einer Krisensituation heraus einen Veränderungsprozess zu gestalten, ist um ein vielfaches schwieriger als präventiv zu agieren.

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Digitalisierung: eine Frage der Kultur

Digitalisierung

Kaum ein Thema bewegt Unternehmen aktuell so sehr wie die Digitalisierung. Drei Viertel aller Unternehmen in Deutschland erklären die Digitalisierung zu einem wesentlichen Faktor für ihre künftige Entwicklung und damit für ihre Strategie. Das bedeutet aber nicht, dass alle diese Unternehmen sich deshalb mit der Digitalisierung befassen würden. Das sind dann aber immer noch etwa zwei Drittel. Wie das dann konkret aussieht, wäre interessant zu erfahren, kann aber über Befragungen nicht wirklich erfasst werden. Es dürfte keine allzu steile These sein, dass Digitalisierung von Unternehmen zu Unternehmen etwas anders definiert wird und ebenso der Umgang damit. Was aber bei fast allen Unternehmen gleich sein wird, ist die Fokussierung auf die technischen Aspekte der Digitalisierung. Nur selten werden Aspekte der Unternehmenskultur mit in Betracht gezogen, dabei sind es gerade diese, an denen die Digitalisierung oft scheitert.

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Die Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten in vielen Bereichen. Wie diese Möglichkeiten genutzt werden, hängt aber von den Menschen ab, die sie einsetzen. Oder, wie es der Referent eines internationalen Marktführers für digitale CRM-Produkte auf einem Vortrag formulierte: „Wir bieten Ihnen Instrumente, die Ihre Arbeit erleichtern und effizienter machen. Wie Sie damit umgehen, hängt von Ihrer Unternehmenskultur ab.“

Dahinter verbirgt sich die simple Erkenntnis, dass das Mögliche und das Tatsächliche nur selten deckungsgleich sind. Nur weil Sie das neueste Modell eines besonders leistungsstarken Staubsaugers besitzen, bedeutet das nicht, dass Ihre Wohnung besonders sauber ist. Wer nicht gerne saugt, macht das auch mit einem Spitzenmodell nicht lieber. Diese Erkenntnis ist auch vielen Firmen nicht fremd. Doch wie geht man damit um?

Der einfachste Weg: man erklärt die eigene Organisation zur agilen Organisation und dann läuft das schon. Wenn man agil dann noch Englisch als „äscheil“ ausspricht, ist man Top of Mind und kann über die Verwirrung der Mitarbeiter nur lachen. Das setzt man dann konsequent fort, indem Tools für Social Collaboration eingeführt werden und schon ist man digital leader. Dumm nur, wenn der Großteil der Belegschaft gar nicht mitmacht. Äscheil für eine neue Vertriebs-App hält und Social Collaboration für eine Form der Politik, die sie aus den Geschichtsbüchern kennen. So wird Digitalisierung zu einem Prozess für Eingeweihte ohne echte Strahlkraft ins Unternehmen.

Digitalisierung als Veränderungsprozess

Tatsächlich sollte Digitalisierung Teil eines Veränderungsprozesses sein und Veränderungsprozesse finden in Kulturen statt und nicht in Serverräumen. Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Und dabei spielt es keine Rolle, ob das gut oder schlecht, falsch oder richtig ist. Auch die Qualität der Vorgaben ist nicht entscheidend: Wer einen schlechten Prozess digitalisiert, erhält einen schlechten digitalen Prozess. Wer aber mit der falschen Kultur digitalisiert, erhält nur eine digitale Kulisse. Das Vorhandensein von Möglichkeiten schafft Optionen, aber erst die entsprechende Kultur sorgt für die Nutzung der Möglichkeiten.

Dass viele Unternehmen vor kulturellen Veränderungsprozessen zurückschrecken, hängt mit der schwierigen Messbarkeit von Unternehmenskultur zusammen. Positivismus ist gerade in Chefetagen weit verbreitet. Wenn Hebel A betätigt wird, erfolgt Aktion B und führt zu Ergebnis C. Und wenn das Ganze effizienter erfolgt als zuvor, hat sich die neue ABC-Regel als sinnvolle Veränderung erwiesen. Das kann man belegen, und das ist gut so. Bei kulturellen Veränderungen beginnt die Herausforderung meist bereits beim Hebel A. Wo ist dieser Hebel, und welche Aktion setzt er in Bewegung? Und wie misst man dann das Ergebnis?

Selbstverständlich gibt es Instrumente, mit denen Faktoren der Unternehmenskultur gemessen werden können. Doch ändert sich eine Kultur nicht von jetzt auf gleich wie es ein Produktionsprozess tun kann. Dazu ist Unternehmenskultur zu komplex und wird von Faktoren bestimmt, die nur bedingt und auch nur Schritt für Schritt beeinflusst werden können.

Determinanten der Unternehmenskultur gelten auch bei der Digitalisierung

Determinanten der Unternehmenskultur

Unternehmenskultur setzt sich aus Tradition, Umfeld, Führung und persönlichen Wertesystemen zusammen. Die Gewichtung der Faktoren unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Firmen mit einer langen Geschichte haben mehr Tradition als Start-Ups. Und in Unternehmen, in denen charismatische Führer das Sagen haben, nimmt die Führung mehr Einfluss auf die Unternehmenskultur. Wie die Konstellation immer auch sei: für einen systematischen Veränderungsprozess muss sich ein Unternehmen mit allen Faktoren auseinandersetzen.

Tradition ist die am häufigsten ignorierte Determinante in Change-Prozessen. In der Tradition eines Unternehmens sind alle Erfolge und Misserfolge der Vergangenheit enthalten und zum Teil über Mitarbeiter-Generationen weitergegeben worden. Die Tradition ist so etwas wie das Unterbewusstsein eines Unternehmens. Viele Verhaltensweisen, Regeln, Prozesse werden durch Tradition bestimmt, ohne dass dies explizit zum Ausdruck kommt. Wer aber etwas verändern möchte, kratzt damit häufig an der Tradition eines Unternehmens und damit an seinem kollektiven Selbstverständnis.

Das persönliche Wertesystem der Mitarbeiter ist zumeist eine Schnittmenge aus Tradition und Führung. Einerseits sind auch die HR-Bereiche in Unternehmen Teil der Tradition und wählen neue Mitarbeiter zumindest zum Teil danach aus, inwieweit sie mit den traditionellen Werten des Unternehmens übereinstimmen. Auf der anderen Seite bestimmt die Unternehmensführung insbesondere in krisenhaften Situationen manchmal explizit, dass gerade Mitarbeiter eingestellt und befördert werden, die den Unternehmenstraditionen nicht entsprechen. Damit soll dem gewünschten Veränderungsprozess Dynamik verliehen werden.

Je älter ein Unternehmen (und auch seine Belegschaft) desto stärker wird es von Traditionen und persönlichen Wertesystemen geprägt. Beides sind statische Elemente, die einer Veränderung zunächst einmal entgegenwirken. Veränderungsdruck entsteht häufig vor allem durch Veränderungen im Umfeld wie aktuell durch die Digitalisierung. Entscheidender Faktor für Veränderungen in Unternehmen ist die Führung. Wo die Führung keine Veränderung will, wird es auch keine Veränderung geben. Umgekehrt gilt aber auch: Wo Führung eine wirkliche Veränderung will, wird es diese auch geben — häufig auch daran messbar, dass altgediente Mitarbeiter das Unternehmen freiwillig verlassen, weil es nicht mehr “ihr” Unternehmen ist.

In Unternehmen, die erfolgreich agieren, wird zwischen Tradition, persönlichen Wertesystemen und Führung eine hohe Übereinstimmung herrschen, während diese Kultur gut auf die Anforderungen des Umfelds angepasst ist. Wer also einen Veränderungsprozess bewusst gestalten möchte, muss sich darüber klar werden, mit welchen Traditionen und Wertesystemen er es zu tun hat und welche Anforderungen das Umfeld an das Unternehmen stellt und stellen wird. Der Abgleich zwischen Ist und Soll gibt die Richtung der Veränderung vor. Dynamik gewinnt der Veränderungsprozess aber erst, wenn die Führung die gewünschte Kultur vorlebt. Und dabei sind Schlagworte wie “äscheil” eher hinderlich. Kommuniktion sollte Veränderungsprozesse pragmatisch begleiten und nicht zu stark auf Parolen setzen. Denn in Veränderungssituationen suchen Menschen Orientierung und Anleitung.

 

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Bewusstsein steuert Veränderung

Veraenderungsbewusstsein

Veränderung passiert – ob wir uns bewusst darum kümmern oder nicht. Schließlich fließt alles, Pantha Rei. Und wir alle haben gelernt, dass der Wandel das einzig Beständige ist. Mit diesen Stereotypen wird im Umfeld des Change Managements oft und gerne argumentiert. Wirklichen Widerspruch erntet man damit fast nie. Aber stimmt das eigentlich so oder klingt es nur gut? Tatsächlich sind es eher Plattitüden, die mit einem zielgerichteten Veränderungsprozess und Veränderungsbewusstsein nichts zu tun haben. Warum nicht, erklärt sich in wenigen Punkten:

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1. Es ist richtig, dass Veränderungen stattfinden, auch wenn wir uns nicht darum kümmern. Aber das sind Veränderungen, die unbewusst stattfinden, weil sie keine Priorität für unsere Ziele haben. Möchten wir aber umgekehrt Veränderungen durchsetzen, weil sie Priorität für unsere Ziele haben, dann müssen wir uns auch bewusst darum kümmern und sie aktiv anschieben.

2. Die Beständigkeit des Wandels beschreibt den unbewussten Wandel. Mit diesem können wir umgehen, weil er sich weitgehend unbemerkt und sehr langsam vollzieht. Wir bemerken ihn erst in der Retrospektive, wenn wir feststellen, dass wir Dinge heute anders machen als früher. Bei einem Veränderungsprozess in einem Unternehmen geht es darum, von einem stabilen System in ein anderes stabiles System zu „wechseln“. Und das nach Möglichkeit in einem überschaubaren Zeitrahmen. Unternehmen fließen nicht, sondern sie sind stabil. Deshalb funktionieren sie. Und wenn sie destabilisiert werden, um sich zu ändern, dann streben sie auch in dieser Änderungsphase danach, schnell wieder stabilisiert zu werden. Am besten funktionieren sie, wenn sie nicht im Fluss sind.

3. Untersuchungen haben gezeigt, dass es Faktoren gibt, die Veränderungsprozesse in Unternehmen begünstigen. Eine Belegschaft, die mit viel Selbstvertrauen agiert, ist auch in Change-Prozessen erfolgreicher. Leistungsorientierung, Vertrauen und Offenheit sind Faktoren, die Veränderungen unterstützen. Aber um diese Faktoren nutzen zu können, kann sich kein Unternehmen darauf verlassen, dass Veränderung schon passieren wird. Im Gegenteil: eine offene Kommunikation der Ziele und eine Vertrauensorganisation sind die besten Voraussetzungen, Leistungsbereitschaft abzurufen und Prozesse erfolgreich zu gestalten. Das Bewusstsein steuert die Veränderung.

Was bedeutet das für konkrete Veränderungsprozesse?

Ein Veränderungsprozess braucht ein Ziel, das eindeutig definiert ist.
Das Ziel muss allen Beteiligten bewusst sein.
Der Weg zum Ziel muss als Prozess klar beschrieben sein.
Die Beteiligten müssen offen über Herausforderungen und
Chancen des Prozesses informiert werden.
Auf dem Weg zum Ziel schafft Vertrauen die Basis für die
notwendige Leistungsbereitschaft.

Ein klares Ziel zu haben und den Weg zum Ziel als Prozess zu beschreiben, bedeutet nicht, im Prozess selbst vor Veränderung geschützt zu sein. Veränderungen leben von Offenheit und genau so sollte ein Veränderungsprozess gestaltet sein: offen. Stellt sich im Prozess heraus, dass das Ziel auf die ursprünglich definierte Weise nicht oder auf andere Weise besser erreicht werden kann, muss darauf flexibel reagiert werden. Die Prozessbeschreibung dient aber allen Beteiligten dazu, die eigene Rolle und die damit verbundenen Aufgaben einordnen zu können. Ohne dies bleibt die beabsichtigte Veränderung zumeist in Proklamationen stecken.

Veränderungsbewusstsein schaffen

Viele Veränderungen scheitern daran, dass entweder nur der harte, prozessuale Teil oder nur der weiche, menschliche Faktor verfolgt werden. Entscheidend für den Erfolg ist aber die Kombination zu einem System, das verändern kann. Denn Change Management bedeutet zunächst immer die Veränderung von Menschen und ihren Werten, Denkmustern und Verhaltensformen, damit dann eine Veränderung in Prozessen und Strukturen erfolgen kann.