Kommunikationskonzepte

Die effektive Kommunikation von Unternehmen, Verbänden, Institutionen, etc. mit ihren Anspruchs- und Interessengruppen ist eine wesentliche Voraussetzung, um gesetzte strategische Ziele zu erreichen. Die eiserne Grundregel für diesen Diskurs lautet seit jeher, dass erfolgreiche Kommunikation auf der Reduktion von Komplexität basiert. Hatte diese Regel lange Zeit eine exklusive inhaltliche Bedeutung, muss mittlerweile konstatiert werden, dass heute eine weiter gefasste Bedeutung möglich ist. Denn die Rahmenbedingungen für Kommunikationskonzepte, die nicht unerheblich für einen Teil der Komplexität der Kommunikationsarbeit verantwortlich sind, haben sich massiv verändert. Wesentlichen Anteil daran hat die erhebliche Ausdifferenzierung der Kommunikationskanäle, mit der eine differenzierte Aufbereitung und veränderte Rezeption von Inhalten einhergeht. Gleichzeitig hat diese Entwicklung dazu geführt, dass Information heute nur noch bedingt einer vermeintlichen Qualitätskontrolle durch unabhängige Medien unterliegt. Dies wiederum hat ein Überangebot an frei zugänglicher Information geschaffen, das eine Profilierung der eigenen Position oder des eigenen Produkts erheblich erschwert. Zumal das exklusive Besetzen von Positionen aufgrund der Vielzahl der Akteure, die sich am öffentlichen Dialog beteiligen, schlicht unmöglich geworden ist – zumindest insoweit man als Akteur nicht den gesellschaftlich akzeptierten Rahmen verlassen möchte. Doch selbst für diesen Bereich, der früher nur unter Schwierigkeiten überhaupt auffindbar war, gibt es heute mannigfaltige Angebote zum öffentlichen Gedanken- und Ideenaustausch. Und längst haben es unterschiedliche extreme Gruppen geschafft, sich Plattformen zu kreieren und auf sich aufmerksam zu machen.

Für die Unternehmens- und Markenkommunikation – der Begriff wird hier subsummierend für die Formen institutioneller Kommunikation verwendet – haben sich daraus im Tagesgeschäft vor allem zwei Herausforderungen ergeben:

Wie schafft man es, einen konsistenten Kanon an Botschaften zu definieren, der Interesse bei den Rezipienten hervorruft?
Wie kann man Kommunikationskonzepte systematisch so planen, dass Spannungselemente bereits in die Planung integriert werden?

Um Antworten auf diese beiden Fragen geben zu können, muss eine systematische Unternehmenskommunikation zunächst einen Schritt zurück machen. Zu Beginn sollte immer die Frage stehen, welche strategischen Ziele das Unternehmen verfolgt und welchen Beitrag Kommunikationskonzepte dazu leisten können. Kommunikation ist kein Selbstzweck, sondern muss die Unternehmensziele unterstützen. Systematische Kommunikation beginnt mit einer Corporate Identity, in der Vision, Mission, Werte und Verhaltensweisen definiert sind und die als Basis für alle Kommunikationsaktivitäten dient.

Auf dieser Basis kann ein Kontingenzmanagement als Mittel zur Strukturierung der Kommunikationskonzepte sinnvoll eingesetzt werden. Mit der Corporate Identity wird der Rahmen gesetzt, innerhalb dessen durch Kontingenzmanagement definiert wird, was sein soll und was nicht sein soll – immer auch im Hinblick darauf, dass Alles anders sein könnte. Denn: warum es so ist, wie es sein sollte und nicht anders, das ist die Erklärungsaufgabe von Unternehmenskommunikation. Die Kontingenz reduzierende Aufgabe von Kommunikation ist in der Unternehmens- und Markenkommunikation von essentieller Bedeutung, um die verfolgten strategischen Ziele zu erreichen.

Gerade im Hinblick auf die heute vermeintlich unbeschränkten Möglichkeiten der Kommunikation mit nahezu jeder Zielgruppe ist es wichtig, durch eine ausformulierte Corporate Identity klare Leitplanken zu setzen, um Kommunikation konsistent zu gestalten. Das oft unter dem Schlagwort „Content-Management“ beschriebene Kommunizieren von Inhalten hat – speziell in der Produktkommunikation – vielfach dazu geführt, dass insbesondere die Abgrenzung zu dem, was nicht sein sollte, sträflich vernachlässigt worden ist. Wer es aber nicht schafft, konsistent zu kommunizieren, hat im Dickicht des Kommunikationsdschungels keine Chance wahrgenommen zu werden. Oder schlimmer noch: Er wird wahrgenommen, schafft aber nur Konfusion in Bezug auf die verfolgten Ziele.

Mittels eines systematischen Kontingenzmanagements in der Planungsphase eines Kommunikationskonzepts kann frühzeitig sichergestellt werden, dass inhaltliche Grenzen definiert werden. Dadurch wird die Konsistenz der Aussagen unterstützt und im Ergebnis eine konsequente Unterstützung der strategischen Ziele erreicht.

Kontingenz: The Road Not Taken[1]

Das Mögliche ist beinahe unendlich, das Wirkliche streng begrenzt, weil doch

nur eine von allen Möglichkeiten zur Wirklichkeit werden kann. Das Wirkliche

ist nur ein Sonderfall des Möglichen und deshalb auch anders denkbar. Daraus

folgt, dass wir das Wirkliche umzudenken haben, um ins Mögliche

vorzustoßen.[2]

Anknüpfend an das Zitat von Dürrenmatt steht dieser Aufsatz unter dem Leitgedanken, dass wir das Mögliche in allen Varianten zu denken haben, um das, was Wirklich sein soll, definieren zu können. Und in diesem Sinne wird der Begriff Kontingenz auch im Folgenden gebraucht: als eine Vielzahl von Möglichkeiten, deren sinnhafte Selektion in ein konsistentes Kommunikationskonzept mündet.

Der Begriff der Kontingenz findet sich außerhalb der wissenschaftlichen Befassung mit Kommunikation eher selten in Beiträgen, die sich mit der praktischen Arbeit in Kommunikationsabteilungen, Werbeagenturen oder anderen Bereichen der Öffentlichkeitsarbeit befassen. Dies mag erstaunen, da Niklas Luhmann in seiner Systemtheorie bereits 1970 festgestellt hat, dass es die Hauptaufgabe von sozialen Systemen und somit auch von Organisationen sei, Komplexität zu reduzieren. Denn nur dann wird eine Lebensführung für Individuen in einer überaus komplexen und kontingenten Welt ermöglicht. Zieht man nun in Betracht, dass mehr oder weniger jedes Unternehmen und Produkt für sich in Anspruch nimmt, einen Beitrag zur besseren Lebensführung seiner Abnehmer zu leisten, könnte man vermuten, dass Komplexitätsreduzierung und damit Hilfe zur Kontingenzbewältigung Hauptaufgaben in der Kommunikation von Unternehmen mit ihren Anspruchs- und Interessengruppen sind. Die Realität aber zeigt meist ein anderes Bild.

Nach Luhmann ist es Aufgabe eines Systems, soziale Komplexität zu regeln: „das heißt, [dass es] den Horizont des Möglichen und Erwartbaren definiert und letzte grundlegende Reduktionen einrichtet.“[3] Nichts anderes ist im Prinzip auch gewöhnlich die Anforderung an die Kommunikation von Unternehmen und Marken. Und je genauer diese Anforderung erfüllt wird, desto besser werden die Ziele der Kommunikation erreicht. Für die Rhetorik hat Joachim Knape dies auf einen treffenden Nenner gebracht: „Rhetorik ist kommunikatives Kontingenz-Management. Im abstrakten Sinn läuft die rhetorische, d.h. persuasionsorientierte Kommunikation (einschließlich ihrer erfolgsorientierten Textgestaltungsstrategien) auf eine vom Orator durch kommunikative Akte zu erzeugende Kontingenz-Reduktion hinaus, die die Vielfalt der Verstehens- oder Reaktionsmöglichkeiten auf eine bestimmte Selektion begrenzen will, was zugleich auf die Etablierung oratorinduzierter Ordnung im Denken und Fühlen des Adressaten hinausläuft.“^[4] Im Prinzip kann man Rhetorik hier durch Unternehmenskommunikation ersetzen und hat damit eine Beschreibung, wie Kommunikation zu funktionieren hat, wenn sie erfolgreich sein soll. Somit kann Kontingenzmanagement in der Kommunikation als strukturierendes Prinzip dienen für die Planung und Bewertung von Szenarien, die Bestimmung notwendiger Selektionskriterien und die im Sinne der verfolgten Ziele orientierungsgebenden Merkmale.

Was auf den ersten Blick als Selbstverständlichkeit daher kommt und eigentlich auch keine große Herausforderung zu sein scheint, erweist sich in der Praxis oftmals als Hindernislauf. Im Luhmannschen Sinne ist es Aufgabe von Kommunikation eine Verständigung – den Konsens – zu erzielen. Sobald dieses Ziel erreicht ist, endet die Kommunikation, da sie sich nicht weiter lohnt. An dieser Stelle unterscheidet sich Kommunikation für ein Unternehmen oder eine Marke von der Theorie: Auch wenn es wünschenswert sein mag, einen Konsens zu erzielen, ist das Ziel von Kommunikation nicht weniger oft, die Kommunikation selbst: im Gespräch bleiben. Es entsteht ein Spannungsfeld, das auf der einen Seite bestimmt wird von der ursprünglichen Aufgabe, Komplexität zu reduzieren, und auf der anderen Seite von dem Wunsch, Themen zu generieren, um kommunizieren zu können. Die Problematik dieses Spannungsfeldes liegt auf der Hand: Reduktion und Anreicherung eines Themas zur gleichen Zeit sind schwierig. In der Praxis führt das häufig dazu, dass Kommunikation ausufert und dazu beiträgt, Unschärfe zu vermitteln.

Das vermeintliche Spannungsfeld ist aber nur auf den ersten Blick eines. Tatsächlich handelt es sich bei genauer Betrachtung um zwei unterschiedliche Ebenen, die sehr wohl miteinander in Einklang zu bringen sind. Initialaufgabe von Kommunikationskonzepten ist es zunächst, Interesse zu wecken, indem ein Erwartungshorizont geschaffen wird. Interesse kann auf verschiedene Arten geweckt werden, muss aber – um nicht zu verwirren – im Rahmen des zuvor definierten Erwartungshorizontes bleiben, der wiederum auf den Vorgaben der Corporate Identity basiert. Der Erwartungshorizont ist somit die Klammer der Kommunikation und gleichzeitig auch das Instrument zur Reduktion von Komplexität. Ein klar definierter Erwartungshorizont vermittelt dem Rezipienten Orientierung und gibt der Kommunikation die Richtung vor.

Im Alltag der Unternehmenskommunikation bereiten häufig nicht oder unklar definierte Erwartungshorizonte Schwierigkeiten. Die Herausforderung, das eigene Unternehmen oder Produkt eindeutig zu positionieren, wird oft nicht angenommen, weil eine klare Unternehmensstrategie fehlt. Das wiederum führt nicht selten dazu, dass Kommunikation beliebig wird und für Komplexität sorgt anstatt sie zu reduzieren. Je klarer die Strategie eines Unternehmens, desto klarer ist in der Regel auch seine Kommunikation.

Wenn eine Strategie vorliegt, ist Kontingenzmanagement ein effektiver Ansatz, Kommunikation zu gestalten. Denn dann kann entschieden werden, welcher Weg eingeschlagen werden soll und welcher nicht, um das strategische Ziel zu erreichen. Wer versucht, alle Wege einzuschlagen, weil er sein Ziel nicht kennt, kommt nirgendwo an.

Horizonte und Wege

„Notwendigkeiten sind Entscheidungshilfen, weil sie Kontingenz eindämmen.“[5]

Um mithilfe des Kontingenzmanagements zu einem strukturierten Kommunikationskonzept zu gelangen, bedarf es also zunächst der Formulierung eines Erwartungshorizontes, der sich aus den strategischen Zielen der Corporate Identity ableitet und damit so etwas wie den Markenkern des Unternehmens beschreibt.

Zu Beginn der Erarbeitung eines Kommunikationskonzeptes sind im Prinzip alle Wege möglich, solange sie zum definierten Ziel führen, d.h. den Erwartungshorizont in geeigneter Weise beschreiben. Im Sinne der „road not taken“ steht man an einer Kreuzung mit unzähligen Abzweigungen. Welche der Abzweigung man wählt, ist unter anderem den taktischen Zielen, die verfolgt werden, geschuldet. Das kann die Wahl der Kommunikationsdisziplin sein oder auch die Tonalität oder die Zielgruppe betreffen, für die man sich entscheidet. Im dem Moment aber, in dem die Entscheidung für eine Abzweigung getroffen wird, werden alle anderen Abzweigungen nicht beschritten. Damit ist noch nicht gesagt, wie man die Abzweigung beschreitet, ob man in der Mitte geht oder eher am linken oder rechten Rand, ob man schlendert, rennt oder fliegt. Das alles kann man später noch definieren. Aber den Weg, den man eingeschlagen hat, muss man nun konsequent verfolgen, weil durch ihn ein wesentlicher Teil des Erwartungshorizonts definiert ist. Andernfalls stiftet man Verwirrung und die Zielgruppen, die man mit auf die Reise nehmen möchte, können einem im wahrsten Sinne des Wortes nicht folgen.

Die „Reise“, die ein Kommunikationskonzept beschreibt, wird immer wieder zu Kreuzungen führen, an denen Entscheidungen gefällt werden müssen, in welche Richtung es weiter gehen soll. Mit den gefällten Entscheidungen werden dann die Leitplanken gesetzt, in denen sich Kommunikation bewegen kann. Deshalb müssen diese Entscheidungen sich immer an der Strategie des Unternehmens bzw. dem definierten Erwartungshorizont orientieren, damit keine Kluft zwischen Beschreibung und Realität entsteht. Aus Sicht der angesprochenen Zielgruppen sollten die getroffenen Entscheidungen nicht willkürlich erscheinen, sondern vielmehr einer Notwendigkeit folgen, die nachvollziehbar ist und das Verstehen erleichtert. Das bedeutet allerdings nicht, dass grundsätzlich vorhersehbare Entscheidungen getroffen werden müssen.

Im zuvor bereits zitierten Gedicht von Robert Frost heißt es am Schluss:

Two roads diverged in a wood, and I –

I took the one less traveled by,

And that has made all the difference.

Dies ist vermutlich einer der besten Ratschläge, den man geben kann, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen, in welche Richtung die Reise gehen soll: Auf ausgetretenen Pfaden kommt man schneller voran, aber auf neuen Wegen ist das Reisen interessanter – auch für die Mitreisenden.

Übersetzt in die konkrete Arbeit bedeutet dies, dass mit einem bewussten und systematischen Kontingenzmanagement ein wichtiger Faktor in die Kommunikation integriert werden kann: Spannung. Denn Kontingenz erzeugt Spannung. Am einfachsten kann dies am Beispiel Sport nachvollzogen werden. Das große Interesse vieler Menschen an Sportereignissen resultiert vor allem daraus, dass Erwartungshorizonte fast immer eine geringe Chance beinhalten, nicht wie vorhergesehen einzutreffen: Bayern München kann Spiele auch verlieren. Das kann zu großer Enttäuschung aber auch zu großer Begeisterung führen – je nachdem welcher Seite man sich zugehörig fühlt.

Während Kontingenz im Sport zumindest in Teilen auf Faktoren basiert, die nicht vollständig kalkulierbar und beeinflussbar sind wie Motivation oder Wettereinflüsse, kommt es in der Kommunikation darauf an, unkalkulierbare Aspekte so weit wie möglich auszuschließen. Kontingenzmanagement dient in der Kommunikation zur Inszenierung von Botschaften in einem definierten Erwartungshorizont, der für den externen Betrachter aber trotzdem spannend sein soll. Selbstverständlich muss man unterscheiden, für welchen Bereich der Kommunikation der Erwartungshorizont wie definiert wird. Während es in der Markenkommunikation durchaus Sinn machen kann, Erwartungshorizonte auch mal gezielt ungewöhnlich zu interpretieren, empfiehlt sich dies für die Creditor oder Investor Relations, also die Kommunikation mit Anspruchsgruppen, die finanziell engagiert sind, eindeutig nicht.

Das führt zu einem wesentlichen Aspekt der systematischen Konzeption von Kommunikation: Der richtigen Definition des Erwartungshorizontes. Ausgehend von Unternehmenszielen oder einem Markenversprechen eröffnet die Kommunikation einen Erwartungshorizont, der im ersten Schritt durch Kommunikationsbotschaften definiert wird, um dann im Laufe der weiteren Kommunikation bestätigt zu werden. Für den Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen entscheidend ist die stimmige Definition des Erwartungshorizontes. Wer nicht beantworten kann, was sein Produkt für die Kunden und in Abgrenzung zu anderen Produkten auf dem Markt leistet, wird in der Kommunikation kaum mehr als den Preis als Horizont definieren können. Dies war beispielsweise viele Jahre kennzeichnend für den deutschen Lebensmittelhandel, der sich ausschließlich über den Preis definiert hat. Erst nachdem einige Handelsketten damit begonnen hatten, den Erwartungshorizont zu verschieben in Richtung eines qualitativen Einkaufserlebnisses, ist eine neue Dimension in die Kommunikation gekommen. Die allerdings insbesondere deshalb erfolgreich war, weil mit dem veränderten Erwartungshorizont, der durch Kommunikation geschaffen worden ist, ein veränderter Auftritt der Läden einhergegangen ist. D.h. hier ist dem Kern der Unternehmen, Lebensmittel zu verkaufen, erfolgreich eine Dimension hinzugefügt worden, die der Kunde nicht nur als möglich akzeptiert, sondern sogar als wünschenswert empfunden hat: Lebensmitteleinkaufen kann Spaß machen.

Das Umdeuten einer etablierten Botschaft wie „Einkaufen muss billig sein, weil es schon keinen Spaß macht“ in eine neue Botschaft „Einkaufen macht bei uns Spaß und der Preis ist auch in Ordnung“ ist ein gutes Beispiel für Kontingenzmanagement: Bewusst zu hinterfragen, wie etwas auch anders sein kann oder sollte, ohne den Kern der Marke zu beschädigen. Das Interessante am Beispiel der Handelsketten ist dabei, dass nicht ein vermeintlich unwesentlicher Randaspekt aufgegriffen worden ist, sondern eine bis dato scheinbar unverrückbare zentrale Botschaft. Aber auch das ist ein wesentliches Merkmal von Kontingenzmanagement als Beitrag zur Reduktion von Komplexität: Es geht nicht um das Übersehen unwichtiger, sondern um das Verdrängen wichtiger Aspekte der Handlungswelt.^[6] Auf diese Weise wird Spannung erzeugt, die Neugierde weckt und eine Reaktion provoziert.

Muss, Kann und Darf nicht – Fragen an Kommunikationskonzepte

„Wovon man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen.“[7]

Mit der Definition des Erwartungshorizontes und der Entscheidung für die Wege, die zum Horizont führen, ist grundsätzlich auch verbunden, welche Zielgruppen die Kommunikation erreichen soll. Generell geht es darum, für die festgelegten Interessen- und Anspruchsgruppen eines Unternehmens oder einer Marke durch Kommunikation ein systematisches Management von Erwartungen zu etablieren. Abweichungen vom generierten Erfahrungshorizont führen zu Enttäuschung und schaffen eine Distanz zwischen Unternehmen bzw. Marke und angesprochenen Gruppen. Deshalb ist der Aufbau eines stimmigen Kanons von Botschaften eine der grundlegenden Aufgaben der Unternehmenskommunikation. Mit stimmig ist an dieser Stelle aber nicht allein die Konsistenz der Aussagen untereinander gemeint, sondern insbesondere auch die Übereinstimmung der Botschaften mit der Realität. Viele Sachverhalte und Produkte lassen sich schön darstellen, aber schönreden sollte man sie nicht: Was dem Realitäts-Check nicht standhält, hat in der Kommunikation nichts verloren.

Ein zweiter wichtiger Faktor bei der Kommunikationsplanung ist die Berücksichtigung der Erwartungen und Interessen der angesprochenen Gruppen. Die Frage lautet nicht nur „Was möchte ich der Zielgruppe sagen“ sondern insbesondere „Was möchte die Zielgruppe von mir hören“. Das wiederum bedeutet nicht, sein Fähnchen im Wind der Meinung flattern zu lassen, sondern seine Kommunikation so auf die Bedürfnisse der Zielgruppe auszurichten, dass dort Interesse an einer Rezeption der Inhalte erzeugt werden kann. Eine Veränderung des Blickwinkels in diesem Sinne ist in vielen Unternehmen vor allem deshalb schwierig, weil oft das Interesse des Managements mit dem Interesse der Zielgruppe gleichgesetzt wird und Aspekte als nicht relevant angesehen werden, wenn sie nicht direkt mit dem faktischen Produktnutzen verknüpft sind. Doch nicht immer ist der faktische Produktnutzen das ausschlaggebende Kaufargument. Die Produktleistung kann beispielsweise wesentlich auch darin bestehen, dass ein Produkt Orientierung gibt und somit einen Beitrag zur Reduktion von Komplexität leistet. Aber: Komplex ist ein System in Relation zu den Fähigkeiten von – individuellen oder kooperativen – Akteuren, es zu durchschauen.[8] Eine reine Managementbetrachtung ist deshalb nicht ausreichend.

Unternehmen und Marken mit klaren Profilen vermitteln ihren Zielgruppen eindeutige Orientierung und erleichtern ihnen damit Entscheidungen. Wichtigste Profildimension ist dabei der Nutzen, den der Erwerb eines Produkts, einer Dienstleistung oder einer Unternehmensbeteiligung hat. Je austauschbarer der faktische Nutzen ist, desto stärker muss der emotionale Nutzen sein. So kann der Besitz bestimmter Marken für definierte Zielgruppen Identitätsstiftend sein und ein Zusammengehörigkeitsgefühl vermitteln, auch wenn das eigentliche Produkt für außenstehende Betrachter eher austauschbar erscheint. Dies ist insbesondere bei Sportkleidung zu beobachten: Orientierung gibt in der Regel weniger ein uniquer mit dem Produkt verbundener Vorteil, sondern häufig ein bekannter Sportler, der sich als Testimonial für das Produkt zur Verfügung stellt. Da jedoch mehr oder weniger alle großen Sportartikelhersteller diesen Weg gehen, trägt diese Vermarktungsstrategie nur begrenzt dazu bei, eine effektive Differenzierung der eigenen Marke vom Wettbewerb zu erreichen. Hinzu kommt die Gefahr, dass das Image der Marke leidet, wenn das Image des Testimonials leidet, etwa in einer anhaltenden sportlichen Formkrise oder wenn private Probleme in der Öffentlichkeit in den Vordergrund treten.

An dieser Stelle setzt Kontingenzmanagement an, indem es drei Fragen an Kommunikationskonzepte stellt:

Was muss als bestimmender Faktor des Unternehmens bzw. der Marke immer vorhanden sein?
Was kann prinzipiell auch anders gedacht werden und welchen Einfluss auf die Positionierung des Unternehmens bzw. der Marke hätte das?
Was darf mit dem Unternehmen bzw. der Marke in der Kommunikation nicht gemacht werden?

Als Antwort auf Frage 1 werden in der Regel Aspekte wie Qualität, Produktgestaltung und vergleichbare Basisfaktoren genannt, aber auch Imagedimensionen wie Dynamik, Coolness und ähnliches. Die erstgenannten Faktoren definieren eher den faktischen Produktnutzen, der sich für ein Produkt ausloben lässt, während Dynamik und Coolness den emotionalen Nutzen beschreiben. Mit der zweiten Frage nähert man sich der grundsätzlichen Positionierung der Marke im Wettbewerb. Vor dem Hintergrund der zuvor beschriebenen Situation, dass in einem Markt sehr einheitliche Marketingstrategien verfolgt werden, die oft weniger auf dem Produkt selbst als auf dem Testimonial basieren, wären erste Kann-Fragen: Kann auf eine Testimonial-Positionierung verzichtet werden? Kann eine abweichende Testimonial-Positionierung erfolgen, etwa mit Personen, die nicht aus dem Sportbereich kommen? Kann eine Sportmarke auch unsportlich werben? Kann eine Sportmarke nicht dynamisch sein? Mit den Kann-Fragen erreicht man eine „Negation von Notwendigkeit und Unmöglichkeit“[9], durch die der Betrachtungsfokus erweitert wird und sich Perspektiven ergeben, die eine veränderte Betrachtung von Markt und eigener Position ergeben. „Die selbsterzeugte Ungewissheit ist freilich auch der Modus, vielleicht könnte man auch sagen, das Medium, in dem erst wieder neue Möglichkeiten produziert werden können.“[10]

Auch wenn Sokrates glaubte, dass „Alles, was denkbar ist, auch machbar ist“, gilt für Kommunikationskonzepte, dass es Grenzen geben muss, damit das grundsätzliche Ziel, Komplexität zu reduzieren, erreicht werden kann. Diese Grenzen werden mit den Darf-Nicht-Fragen gesteckt. So darf in der Regel nicht mit der Qualität von Produkten gespielt werden. Und wer sein Produkt als Premium-Produkt positioniert, darf sich nicht mit dem Wettbewerb vergleichen: Premium-Positionierung verlangt Souveränität. Je nach Produkt, Branche und Umfeld ergeben sich unterschiedliche Determinanten, deren Einhaltung zwingend geboten ist. Im Zusammenspiel mit den ersten beiden Fragen aber definiert sich das Spielfeld, in dem sich ein Kommunikationskonzept bewegen darf.

Wer ein Produkt und seinen Nutzen kommunizieren möchte, sollte also im Sinne des Kontingenzmanagements auch definieren, was bei seinem Produkt nicht sein darf. Im Rahmen der Kommunikationsstrategie ist dann festzulegen, ob und wenn ja, in welcher Form diese Inhalte in die Kommunikation einfließen. Denn: Was bei einem Produkt nicht sein darf, kann in der Kommunikation ein wesentliches Argument für das Produkt sein. In der Regel funktioniert dies aber vor allem in Abgrenzung gegenüber anderen Produkten. Oder, um es mit Luhmann zu sagen: „Ein Vergleich dient nicht […] der Reduktion des Seienden auf das Wesentliche, sondern der Befestigung des Seienden im Verhältnis zu anderen Möglichkeiten.“^[11]

Das lässt sich am besten anhand des Beispiels von sogenannten Bio-Lebensmitteln verdeutlichen. Hier liefert gerade die Auseinandersetzung mit dem, was ein Bio-Produkt nicht sein darf, eine spannende und vielbeachtete Story. So erreichen die Vermarkter von „Bio-Fleisch“ für ihre Produkte erheblich mehr Aufmerksamkeit, wenn sie auf die Produktionsbedingungen der konventionellen Fleischerzeugung rekurrieren als wenn sie nur über die Vorzüge der eigenen Produkte sprechen. Die persönliche Betroffenheit bei den Verbrauchern erreicht auf diese Weise eine andere Qualität. Denn anstatt die gesundheitlichen Vorzüge des Konsums von „Bio-Fleisch“ zu betonen, steht eine potentielle Gesundheitsgefährdung durch konventionell erzeugtes Fleisch im Vordergrund. So wird aus einer möglichen Optimierung der Gesundheit eine Bedrohung der gleichen. Das hat eine ganz andere Qualität in der Wahrnehmung. Und genau diese Qualität in der Wahrnehmung ist es, die Orientierung gibt, weil sie von vielen Rezipienten als relevant empfunden wird. Bedrohungssituationen haben eine wesentlich höhere Relevanz für Menschen als andere Situationen: sie erfordern mehr Aufmerksamkeit und meist auch ein rasches Handeln. Denn es ist sinnvoll, sich risikoavers zu verhalten, weil das die Chancen auf ein langes Leben erhöht. Und Sinn ist ein wichtiger Mechanismus zur Reduktion von Komplexität.

Alle Menschen stehen ständig vor Entscheidungen, von denen sie wissen, dass jede Entscheidung auch anders getroffen werden kann – das ist ein Risiko. Dieses vermeintliche Risiko für den Rezipienten soweit es geht zu minimieren, ist Aufgabe von Kommunikation. Dies kann – wie zuvor gezeigt – auf systematische Weise erfolgen, indem die grundlegende Positionierung einer Marke oder eines Unternehmens hinterfragt und darauf aufbauend definiert wird.

Kontingenzmanagement erfordert eine gewisse geistige Wendigkeit und die Bereitschaft zumindest in der Theorie ausgetretene Pfade zu verlassen. Es ist das bewusste Spiel mit der Ungewissheit, „die daraus resultiert, dass Werte und Normen nicht mehr absolut gesetzt beziehungsweise als selbstverständlich gegeben angenommen werden können.“^[12] Daraus wiederum resultiert der Spannungsmoment, den Kontingenz erzeugen kann, indem etwas unerwartetes Neues als Produkt einer kommunikativen Kollision[13] generiert werden kann. Die Aufgabe von Kommunikationskonepten ist es, den Prozess so zu gestalten, dass die generierten Inhalte konsistent sind und die übergeordneten strategischen Ziele unterstützen. Gerade durch den Aspekt, das Ungewöhnliche mitzudenken, ergeben sich aus dem Prozess interessante Anknüpfungspunkte für ein „Storytelling“.

Kontingenz ist inhärenter Bestandteil jedes Managementprozesses. Selbst dann, wenn Kontingenz explizit negiert wird, geschieht dies in der Regel durch ein Kontingenzmanagement, das dann wiederum als Risikomanagement bezeichnet wird. Sollte dann doch noch etwas passieren, was auch im Risikomanagement nicht berücksichtigt worden ist, sprechen wir von Zufall. Der Versuch, Kontingenz durch systematisches Risikomanagement zu eliminieren, gleicht dem Kampf gegen Windmühlen und ist vor allem Ausdruck eines positivistischen Managementverständnisses, das glaubt, über die Quantifizierung von Prognosen Verlässlichkeit erzwingen zu können. Tatsächlich aber ist es so: „Es kann alles immer noch und immer wieder auch anders verlaufen. Nichts ist reproduzierbar. Selbst wenn es die gleiche (Entscheidungs-)Situation noch einmal gäbe, heißt das nicht, dass sich der Manager auf die gleiche Weise verhalten würde.“[14]

Kommunikation auf allen Kanälen vs. Etablierung von Orientierung

In der Moderne haben wir das Problem, jede Menge Probleme zu haben.[15]

Mit der Verabschiedung von Inhalten zu einem konsistenten Kommunikationskonzept ist viel erreicht, aber noch nicht alles entschieden. Ein nicht zu unterschätzendes Kriterium bei der Umsetzung eines Kommunikationskonzepts ist die Auswahl der Kommunikationskanäle. Denn auch hier kann durch konsequente Selektion Orientierungshilfe gegeben werden.

Rückblickend betrachtet, sind Kommunikationskonzepte vor noch gar nicht allzu langer Zeit ein relativ einfaches Geschäft gewesen: Es gab eine überschaubare Menge an Kanälen, die mit einer ebenso überschaubaren Menge an Informationen versorgt wurde. Größte Herausforderung in der Unternehmenskommunikation war ehedem die Aufgabe, den zuständigen Redakteur davon zu überzeugen, die eigene Pressemitteilung zu veröffentlichen.

Von diesen – manche werden sagen paradiesischen – Zuständen ist heute nichts mehr zu spüren. Im Gegenteil, sie scheinen sich ins Gegenteil verkehrt zu haben: Eine unüberschaubare Menge an Kanälen, wird mit einer ebenso unüberschaubaren Menge an Informationen versorgt. Der zuständige Redakteur hat seine Funktion als Kontrolleur längst verloren. Die Veröffentlichung in der überregionalen Presse ist eine, zwar nicht unwesentliche, aber eben nur eine unter vielen Arten der Verbreitung von Inhalten. Auf die eine oder andere Art findet jeder Inhalt seine Öffentlichkeit.

Kommunikationskonzepte für erfolgreiche Kommunikation

Für Kommunikationskonzepte unverändert geblieben ist jedoch das Ziel, erfolgreich zu kommunizieren und eine relevante Öffentlichkeit zu erreichen. Vor dem Hintergrund der beschrieben Vervielfachung der Komplexität der Kommunikationskanäle, des unbeschränkten Zugangs zu diesen Kanälen und der Vielzahl an direkt involvierten Personen stellt sich dies als echte Herausforderung dar. So möchte man sich der Aussage von Michael Schramm anschließen, dass wir in der Moderne das Problem haben, jede Menge Probleme zu haben. Insbesondere weil er ergänzend ausführt: „Zum einen werden alle Dinge als grundsätzlich änderbar angesehen und zum anderen – damit zusammenhängend – wächst die Vielfalt von Handlungsoptionen auf dem Markt der Möglichkeiten beständig.“[16]

Aufgabe institutioneller Unternehmenskommunikation ist es, im Wirrwarr dieser Vielfalt und dieser Möglichkeiten Orientierung zu geben. Orientierungsgebende Merkmale können auch die Kommunikationskanäle sein, die ein Unternehmen auswählt, um seine Ansprechpartner zu erreichen. Insbesondere vor dem Hintergrund der sich immer weiter ausdifferenzierenden Kanäle sollte Kommunikation heute auch Orientierung geben, indem eine bewusste Selektion der Kanäle erfolgt. Die vielfach anzutreffende Hektik, möglichst in allen Kanälen mit entsprechenden Formaten vertreten zu sein, ist ein entscheidender Faktor für das undifferenzierte Bild, das entstehen kann, wenn Inhalte generiert werden um des Inhalts willen und nicht um ein strategisches Ziel zu erreichen.

Was auf Seiten des Kommunizierenden bereits Probleme bereitet, nämlich stetig Inhalte für unterschiedliche Kanäle zu generieren und adäquat aufzubereiten, führt auch beim Rezipienten unter Umständen zu Überforderung. Dies kann einerseits daraus resultieren, dass auch der Rezipient auf mehreren Kanälen unterwegs ist und sich sowohl irritiert als auch überfordert zeigt, die unterschiedlich dargebotenen Inhalte zu einer konsistenten Botschaft zu verbinden. Andererseits kann bei interessierten Verfolgern von Unternehmens- oder Markenbotschaften der Eindruck entstehen, man könne etwas verpassen, wenn man nicht ständig auf allen Kanälen unterwegs ist. Hier zeigt sich das Dilemma der unüberschaubaren Kommunikationskanäle: Gerade Marken, die ein eher junges Publikum ansprechen, neigen dazu, in den sozialen Medien allen Trends zu folgen. In Verbindung mit dem Wunsch, möglichst dauerhaft im Gespräch zu sein, entsteht ein Wirrwarr aus Inhalten und Kanälen. Im Endeffekt wird so zusätzliche Komplexität geschaffen anstatt zu einer Reduktion von Komplexität einen Beitrag zu leisten.

Als Konsequenz aus dem zuvor geschilderten Dilemma empfiehlt sich auch hier der bereits genannte Ansatz der „Road not taken“. Es ist effektiver, Kanäle so zu selektieren, dass die Kommunikationskonzepte und damtit die Kommunikation zielgerichtet erfolgen kann. Insbesondere sollte darauf geachtet werden, dass Kanäle nicht mit Inhalten verwechselt werden. Social Media Angebote sind Kanäle, die Inhalte transportieren und nicht selbst Inhalte. Als Kanäle transportieren sie keine anderen Inhalte als es die Kommunikation selbst auch tut, auch wenn mit den Kanälen bestimmte Eigenschaften verbunden sein mögen, die eine Zielgruppe besonders ansprechen. Die Aufbereitung von Inhalten mag für unterschiedliche Kanäle differieren, die Inhalte selber dürfen es nicht. Obwohl dies offensichtlich erscheint, liegt hier in der Praxis eine große Unsicherheit. Unter dem Stichwort „Content Management“ hat sich eine Herangehensweise etabliert, die vielfach darauf angelegt ist, möglichst viel Inhalt zu produzieren, weil möglichst viele Kanäle bedient werden sollen. Teilweise scheint es so, als sei das Ziel, grenzenlos Inhalt zu generieren. Grenzenlos ist dann aber auch das Erscheinungsbild, das mit solchen Ansätzen generiert wird. Erfolgversprechender ist der Ansatz, Content im Zusammenhang von „to content oneself“ zu interpretieren: sich begnügen. Gerade im Umgang mit Social Media Kanälen fällt dies oft schwer.

Verweise:

1] Titel eines Gedichtes von Robert Frost (1916)

[2] Friedrich Dürrenmatt, Justiz, S. 87

[3] Luhmann 1970, S. 145

[4] Knape 2006, S. 12

[5] Ortmann 2009, S. 109

[6] Luhmann 1970, S. 69

[7] Wittgenstein 1918, Satz 7

[8] Ortmann 2009, S. 145

[9] Krause 2005, S. 181

[10] Gross 2002, S. 17

[11] Luhmann 1970, S. 47

[12] Baecker 2008, S. 1

[13] Vgl. Dörner/Vogt 2011, S. 185

[14] Vieweg 2014, S. 35

[15] Schramm 2002, S. 85

[16] Schramm 2002, S. 85

Literaturverzeichnis

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Dörner, Andreas & Vogt, Ludgera: (2011). Inszenierung und Kontingenz. Das „Neue“ als Produkt von kommunikativen Kollisionen. In: Norbert Schröer & Oliver Bidlo (Hg.), Die Entdeckung des Neuen. Qualitative Sozialforschung als Hermeneutische Wissenssoziologie (S. 185-200). Wiesbaden

Dürrenmatt, Friedrich: Justiz, in: Werkausgabe in 37 Bänden, Bd. 25, Zürich 1998

Gross, Peter: (2002). kontingenzmanagement. Über das Management der Ungewissheit. In: mzsg forum Nr. 9 hrsg. von Malik, Fredmund, st. Gallen

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Krause, Detlef: (2005). Luhmann-Lexikon. 4.Auflage

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Luhmann, Niklas: (1981). Soziologische Aufklärung. Bd. 3: Soziales System, Gesellschaft, Organisation. Opladen.

Ortmann, Günther: (2009). Management in der Hypermoderne: Kontingenz und Entscheidung. Wiesbaden

Ostermann, Eberhard: (2004). Das Interessante als Element ästhetischer Authentizität. In: Goethezeitportal. URL: http://www.goethezeitportal.de/db/wiss/epoche/ostermann_interessante.pdf>

Schramm, Michael: (2002). Kontingenzeröffnung und Kontingenzmanagement – Christliche Sozialethik als theologische Systemethik, In: Jahrbuch für Christliche Sozialwissenschaften 43, (S. 85 – 116). Münster

Vieweg, Wolfgang: (2014). Der Chance eine Chance, In: ChangeX, http://www.changex.de/Article/essay_vieweg_der_chance_eine_chance

Wittgenstein, Ludwig: (1918). Tractatus logico-philosophicus

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