Veränderungsbereitschaft erzeugen

Veraenderungsbereitschaft Industrie disruptiv

Um Change-Prozesse systematisch vorzubereiten und zu begleiten, sind Veränderungen in der Unternehmenskultur fast immer unausweichlich. Ein zielgerichtetes Change Management erfordert die Bereitschaft, das eigene Handeln grundsätzlich zu hinterfragen. Doch auch da, wo die Bereitschaft dazu vorhanden ist, gelingt dies meist nicht ohne externe Unterstützung. Zu unterschiedlich sind die Interessen der Beteiligten auf den verschiedenen Ebenen und selbst in Unternehmen mit flachen Hierarchien gibt es Botschaften an das Management, die nur ein Berater aussprechen darf.

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Echte Veränderung braucht wirkliche Veränderungsbereitschaft. Und obwohl diese Binsenwahrheit vermutlich in jedem Unternehmen bereits über Gebühr strapaziert worden ist, scheitern die meisten Change Prozesse an fehlender Veränderungsbereitschaft. Doch woran liegt das? Häufig schon daran, dass sich Veränderung nur in neuen Prozessen und Organisationsformen ausdrückt. Die Menschen hinter den Prozessen und in der Organisation aber unverändert bleiben. Oder aus ihrer Sicht gesehen: zu einer Veränderung gezwungen werden sollen, die sie nicht wollen und von der sie sich oft überfordert fühlen.

Deshalb ist es für jeden Change-Prozess von entscheidender Bedeutung, dass er von einer Kultur getragen wird, die für Veränderungen bereit ist. Und diese Bereitschaft lässt sich nicht anordnen. Sie muss geschaffen werden.Dies gelingt am effektivsten, indem zunächst analysiert wird, welche Annahmen und Regeln die Kultur eines Unternehmens prägen. Dies kann von innen heraus nicht geleistet werden. Als Bestandteil der Kultur sind Management und Personalabteilung nur bedingt in der Lage, eine objektive Analyse zu erstellen. In Zusammenarbeit mit dem Beraterteam sind sie aber sehr wohl die treibenden Kräfte eines kulturellen Wandels. Gemeinsam gilt es, im ersten Schritt Antworten auf Fragen wie die folgenden zu bekommen:

Wie werden in unserem Unternehmen Entscheidungen gefällt und warum machen wir das so?

  • Welche historischen Erfahrungen prägen unsere Unternehmenskultur und in welcher Form?
  • Wie sieht das Anforderungsprofil an unsere Mitarbeiter aus und warum?
  • Welches Leitbild verfolgen wir offiziell und wie wird es von den Mitarbeitern tatsächlich erlebt?
  • Wie beschreibt das Management die Unternehmenskultur? Wie sieht die Personalabteilung das?

Antworten auf diese Fragen müssen Schritt für Schritt erarbeitet werden. Am besten geschieht dies in persönlichen Gesprächen und Workshops. Das kostet zwar Zeit, schafft aber die Basis, um gezielt Veränderungsprozesse unterstützen zu können. Denn wenn die Analysephase abgeschlossen ist, kann man sich den Fragen zuwenden, die für den Change-Prozess wesentlich sind:

  • Welche Eigenschaften brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Welche Fähigkeiten brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Wie unterstützen wir unsere Mitarbeiter dabei, diese Eigenschaften und Fähigkeiten zu entwickeln?
  • Welche Prämissen unserer Unternehmenskultur müssen wir bewusst verändern?
  • Welche Faktoren müssen wir in unsere Unternehmenskultur integrieren?
  • Wie gestalten wir unsere Unternehmenskultur so, dass sie uns hilft, langfristig mit Herausforderungen klar zu kommen?

Bei diesem Vorgehen werden operative Ziele nicht von den Mitarbeitern getrennt betrachtet. Vielmehr liegt der Fokus darauf, zu verstehen, wie den Mitarbeitern geholfen werden kann, die operativen Ziele zu erreichen. Wer diese Bereitschaft zeigt, erzeugt wiederum bei den Mitarbeitern eine höhere Bereitschaft, Veränderung zu unterstützen. Im Kern geht es bei diesem Ansatz darum, zuerst zu verstehen, was geändert werden muss, um etwas verändern zu können.

 

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Verstehen vor verändern: systematisches Change Management

Change Management Organisationskultur

Die Kultur eines Unternehmens zu verändern, ist eine große Herausforderung. Fast jeder kennt Schreckensgeschichten aus Unternehmen, in denen Change-Prozesse schon im Ansatz gescheitert sind. Gründe für das Scheitern sind auch hinlänglich bekannt: zu wenig Unterstützung durch das Top-Management, zu großes Beharren auf Mitarbeiterebene und zu schnell zu viel gewollt. Zweifelsfrei sind das gute und oftmals richtige Erklärungen. Dennoch greifen sie genauso oft zu kurz. Warum? Weil viele Veränderungsprozesse zwar beschreiben, wie eine veränderte Organisation funktionieren soll, aber sich nicht ausreichend damit beschäftigen, warum die Organisation aktuell so funktioniert wie sie funktioniert. Aber gerade dieser Punkt ist wichtig, um Change Management systematisch zu betreiben.

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Kultur ist das Selbstverständliche des Alltäglichen. Sie spiegelt das gemeinsam Erlernte und beruht auf gemeinsamen Werten, die für selbstverständlich gehalten werden und gerade deshalb auch nicht zur Diskussion stehen. In Unternehmen kommen mehrere „Kulturen“ zusammen: Zunächst einmal ganz generell die Kultur, in der das Unternehmen zuhause ist. Das deutsche Arbeitsethos, geprägt durch Fleiß und Disziplin, ist ein bekanntes Stereotyp, das aber durchaus prägend und auch kennzeichnend für deutsche Unternehmen ist. Asiatische Unternehmen sind im Vergleich deutlich hierarchischer organisiert und fordern von den Mitarbeitern eine besondere Form von Respekt gegenüber Vorgesetzten. Diese landestypischen Formen von Kultur gehören zu den Selbstverständlichkeiten, die niemals ernsthaft hinterfragt werden und meist nur dann eine Rolle spielen, wenn Kulturen aufeinandertreffen und die unterschiedlichen Annahmen deutlich werden.

Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Daneben gibt es noch die Erfahrungen, die ein Unternehmen im Laufe seines Bestehens gesammelt hat. Daraus resultiert ein kollektives Bewusstsein, dass unausgesprochen von den Mitarbeitern und dem Management geteilt wird. Erfolgsfaktoren der Vergangenheit prägen dieses Bewusstsein ebenso wie Misserfolge. Ein Unternehmen, das mit Produkten erfolgreich ist, die für besondere Präzision und Ingenieurskunst stehen, wird eine andere Disziplin im Arbeitsalltag verfolgen als ein Unternehmen, das mit schnell wechselnden Lifestyle-Produkten am Markt ist. Die Mitarbeiter, die von diesen Unternehmen eingestellt werden, werden sich wahrscheinlich genau in diesem Punkt deutlich voneinander unterscheiden. Auf der einen Seite Menschen, die ein strukturiertes Vorgehen und klare Prozesse bevorzugen und auf der anderen Seite Menschen, die Entscheidungsfreiraum schätzen und Fehlschläge als Teil des Geschäfts verstehen. Dies sind wichtige Prämissen, die bei der Planung des Change Management berücksichtigt werden sollten.

Determinanten der Unternehmenskulutr

Abb.1: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Mit den Mitarbeitern kommt die dritte kulturelle „Säule“ ins Spiel, die die Kultur in Unternehmen prägt. Doch, wie zuvor angesprochen, finden Kulturen häufig bereits im Auswahlprozess zusammen. Und zwar in beide Richtungen: So wie Unternehmen Kandidaten auswählen, von denen sie annehmen, dass sie neben der fachlichen Eignung auch in die Kultur des Unternehmens passen, so bewerben sich viele Menschen auf Stellen in Unternehmen oder Branchen, von denen sie annehmen, dass sie auch kulturell zu ihnen passen. Auf diese Weise verfestigen sich Kulturen in Unternehmen, ohne dass es ein bewusster Prozess wäre. In einer gewissen Form ist es vergleichbar mit der berühmten unsichtbaren Hand: Kultur ist das nicht-intendierte Ergebnis vieler intendierter Handlungen. Change Management sollte das berücksichtigen, wenn es erfolgreich sein möchte.

Kultur verstehen

Um eine Kultur wirklich verändern zu können, muss man verstehen, welche grundlegenden Annahmen sie prägen. Edgar Schein hat in seinem Buch „Organisationskultur“ festgehalten, dass Kultur deshalb so schwer zu verändern ist, weil sie das angesammelte Wissen einer Gruppe repräsentiert. Dieses Wissen zu verstehen, ist die wesentliche Herausforderung für Veränderungsprozesse. Denn im Unterschied zu vielen Merkmalen, die bei Betrachtung des Arbeitsalltags augenfällig sind, ist dieses Wissen nicht direkt sichtbar. Es ist sogar noch schwieriger: Leitbilder für Kulturen überdecken oft diese Grundlagen und sind damit Teil der Herausforderung.

Was bedeutet das konkret? Nehmen wir ein Unternehmen, das in der Rüstungsindustrie aktiv ist, und ein Unternehmen, das sich auf die Vermarktung von Kosmetikartikeln spezialisiert hat. Dass man in diesen Unternehmen auf unterschiedliche Kulturen trifft, darf man getrost als wenig überraschend bezeichnen. Das schließt aber nicht aus, dass in beiden Unternehmen identische Leitlinien vorhanden sein können. Werte wie Teamarbeit, Vertrauen, Kundenorientierung, etc. werden von beiden Unternehmen als wesentlich erachtet und den Mitarbeitern in Form von schriftlichen Leitlinien vorgegeben. Nur bedeutet das eben nicht, dass in beiden Unternehmen eine identische Kultur herrscht, sondern dass in beiden Unternehmen identische Begriffe vor dem Hintergrund der dort existierenden Kultur interpretiert werden. So mag es im Unternehmen der Rüstungsindustrie Teil der Kundenorientierung sein, besonders verschwiegen zu agieren, was sich in der internen Kultur in der Form niederschlägt, dass Informationen nur bedingt und eingeschränkt weitergegeben werden. Ein Aspekt, der für einen Kosmetikhersteller in der Regel keine wesentliche Rolle spielen wird. Dort wird man Kundenorientierung anders interpretieren und auch intern wird Verschwiegenheit nicht von großer Bedeutung sein. Eher wird es um Schnelligkeit gehen, aktuelle Modetrends rechtzeitig zu adaptieren und in Produkte umzusetzen. Eine gewisse Risikobereitschaft dabei auch mal daneben zu liegen, wird ebenfalls Bestandteil der Kultur sein. Beim Rüstungsunternehmen wird dies genau umgekehrt sein. Und dennoch können beide Unternehmen mit identischen Begriffen arbeiten, um die Werte ihres Unternehmens zu beschreiben.

Change Management muss das Selbstverständnis der Mitarbeiter beachten

Anhand des Beispiels wird deutlich, dass es weniger die Begriffe sind, um die es bei Veränderungsprozessen geht, als vielmehr ihre Interpretation vor dem Hintergrund der bestehenden Kultur. Und genau da liegt die Herausforderung: Um eine Kultur verändern zu können, muss man verstehen, warum sie ist wie sie ist. Ein Change-Prozess, der losgelöst von der historischen Kultur des Unternehmens geplant wird, stellt das Selbstverständnis von Unternehmen und Mitarbeitern infrage. Und das führt zu Reaktanz.

Was heißt das konkret für Change Management? Veränderungen müssen „bewusst“ geschehen. Das erreicht man zum Beispiel, indem man mit Mitarbeitern diskutiert, warum bestimmte Abläufe sind wie sie sind. In solchen Gesprächen wird deutlich, welche Annahmen den Geschäftsprozessen unterliegen und warum sich bestimmte Interpretationen von Werten ergeben haben. Um eine Veränderung zu erreichen, ist es notwendig herauszuarbeiten, dass die ursprünglichen Annahmen nicht länger korrekt sind oder künftig nicht mehr korrekt sein werden. Auf diese Weise wird ein Verständnis für Veränderung geschaffen, dass die historisch gewachsene Basis einbezieht und aus ihr heraus eine Weiterentwicklung ermöglicht. Somit wird der Veränderungsprozess zu einem Entwicklungsprozess, der die Historie nicht negiert, sondern aus ihr heraus eine neue Perspektive entwickelt.

Kultur erhalten und Neues schaffen

Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung wird es in vielen Unternehmen notwendig werden, tief verankerte Annahmen der Vergangenheit zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die es schaffen, ihre Kultur so zu transformieren, dass sie ihre Identität erhalten und zugleich eine neue Perspektive integrieren.

 

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Change Management: Veränderungen mit Vision gestalten

Vision

Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als Lösung bieten sich dann Strukturveränderungen an, bei denen Prozesse nach „Best-Practice“-Vorgaben neu ausgerichtet werden. Auf diese Weise wird Change Management zu einem Projekt mit einem klaren Projektplan, in dem Ziele, Schritte, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten sind. Aber es wird keine Vision vermittelt, die einen Grund liefert, warum dieser Prozess erfolgreich sein sollte. Deshalb wird auf diese Weise meistens nur ein ineffizienter Prozess in einen hoffentlich weniger ineffizienten Prozess transformiert. Eine wirkliche Veränderung folgt daraus nicht, denn auch dieser Prozess wird so lange verfolgt, bis erneut festgestellt wird, dass er ineffizient ist. Echte Veränderung würde in diesem Kontext aber bedeuten, ein Umfeld zu schaffen, das Prozesse fortwährend überprüft und anpasst, so dass Veränderung kontinuierlich erfolgt und nicht als plötzlich auftretendes, bedrohliches Szenario empfunden wird.

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Speziell diese Schein-Change-Prozesse tragen maßgeblich dazu bei, dass die Quote von fehlgeschlagenen Veränderungsprozessen regelmäßig mit mindestens 60 Prozent taxiert wird. Tatsächlich ist dieses Scheitern aber dem Missverständnis zuzuordnen, dass Change zwar zu Strukturveränderungen führen kann, aber zunächst einmal grundsätzlich dafür sorgen muss, eine neue Perspektive einzunehmen. Eine veränderte Struktur mit unveränderter Perspektive ist ein Weiter-so auf neuem Untergrund. Dass dieser Weg dennoch so häufig eingeschlagen wird, hängt wohl in erster Linie damit zusammen, dass er vergleichsweise einfach zu bewerkstelligen ist und in der Regel zum gewünschten Ergebnis „Veränderung“ führt.

Vision als Erfolgsfaktor des Change

Andersherum stellt sich die Frage, welche Faktoren es sind, die Unternehmen davon abhalten, grundlegender zu agieren. John P. Kotter hat in seinem bereits 1995 erschienen Aufsatz „Acht Kardinalfehler bei der Transformation“ darauf hingewiesen, dass Veränderungsprozesse eine Reihe von Phasen durchlaufen, die im Ganzen reichlich Zeit beanspruchen. Und Zeit ist oft der Faktor, an dem es mangelt. Da ist die Heilung von Symptomen durch Projekt-Change eine willkommene Alternative. Doch welche Faktoren sind es, die Change-Prozesse so aufwendig machen? Mit Kotter gesagt – und wir stimmen dem voll umfänglich zu – sind es im Wesentlichen drei Aufgaben:

  1. eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln
  2. diese Vision zu kommunizieren und etablieren
  3. die Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern.

 

Kotter hat ein Modell in acht Stufen entwickelt, die ein Veränderungsprozess durchlaufen muss. Das Modell ist häufig modifiziert worden und dient anderen Modellen als Grundlage für Weiterentwicklungen. Ohne auf theoretische Gedankenspiele im Detail eingehen zu wollen, halten wir in der Praxis die drei oben genannten Kriterien für erfolgsentscheidend. Wieso dies so ist und was daraus folgt, erläutern wir im Folgenden:

Veränderungsbedarf ergibt sich nicht aus dem Nichts, sondern folgt aus einer erkannten Notwendigkeit heraus. Diese kann interne wie externe Ursachen haben. Entscheidend ist die Einsicht, dass ein Unternehmen sein Geschäftsmodell grundlegend hinterfragen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. Dies führt in der Belegschaft nachvollziehbarerweise zu Verunsicherung, Ablehnung und Verweigerung. Deshalb ist es wichtig, eine Vision zu entwickeln, die aufzeigt, wohin der Change-Prozess führen soll und warum er notwendig ist. Diese Vision gilt es glaubhaft zu kommunizieren und so zu etablieren, dass sie erlebbar wird. In den von Kottler genannten acht Kardinalfehlern sind gleich zwei mit der Vision verbunden:

  1. Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen
  2. Unzulängliche Vermittlung der Vision

 

Auch aus unserer Sicht ist die Visionsentwicklung das Herzstück des Change Management. Unternehmen, die es schaffen, eine Vision zu entwickeln, aus der heraus deutlich wird, warum es Veränderungen geben muss und warum diese Veränderungen lohnenswert sind, haben im Change Management einen großen Schritt gemacht. Insbesondere auch deshalb, weil sie ein konsistentes Kommunikationsmodell geschaffen haben, das Notwendigkeit und Ziel des Veränderungsprozesses vereint. Diesen Vorteil gilt es dann auch zu nutzen, indem intensiv kommuniziert wird und die ganze Klaviatur der internen Unternehmenskommunikation genutzt wird. Eine kurze Information im Intranet wird diesem Anspruch nicht gerecht.

Kommunikation entscheidet

Den längsten Atem bedarf es aber, um Veränderungen in der Unternehmenskultur zu verankern. Unternehmenskulturen sind sehr komplex und von unterschiedlichen Faktoren geprägt, die zum Teil über Jahrzehnte hinweg Einfluss genommen haben (ausführlicher hier). Deshalb lässt sich Unternehmenskultur nicht per Dekret verändern. Viel wichtiger ist, herauszufinden, welche Faktoren eine Kultur bestimmen und warum dies so ist. Aus diesem bewussten Verstehen heraus lässt sich dann eine bewusste Veränderung angehen.

Und auch hierbei ist Kommunikation ein entscheidender Faktor: einerseits, um im Dialog zu verstehen, was eine Kultur prägt, andererseits, um zu verdeutlichen, warum bestimmte Faktoren der Unternehmenskultur für die künftige Entwicklung hinderlich sind. Erst dieser Erkenntnisprozess schafft die intellektuelle Basis für bewusste Veränderung, die im Laufe der Zeit zu einer Selbstverständlichkeit und erst damit wieder zum Teil der Unternehmenskultur wird.

An dieser Stelle schließt sich der Bogen zum Beginn des Textes: wirkliche Veränderung braucht Verständnis. Und zwar ein Verständnis, das über das Begreifen eines Veränderungsbedarfs im Sinne einer Symptombehebung hinausgeht. Change Management ist eine komplexe Herausforderung, die nicht in einem Projektplan mit festen Zeitfenstern bewältigt werden kann. Allein schon deshalb nicht, weil Unternehmen sich unterscheiden – uns so tun es auch Change-Prozesse.

 

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Dynamik der Transformation: Lernangst überwinden

Lernangst Kommunikation modern

Wenn nach den Faktoren gefragt wird, an denen Veränderungsprozesse scheitern, werden häufig Überlastung der Organisation, fehlende Veränderungsbereitschaft oder schlechtes Projektmanagement genannt. Eher selten kommt die Sprache auf den Faktor, der viel häufiger eine entscheidende Rolle spielt: Angst. Dabei hat Edgar Schein schon vor fast 20 Jahren erkannt, dass Widerstand gegen Veränderung normal und zu erwarten ist. Wichtig ist, dass bei den Betroffenen die Überlebensangst größer sein muss als die Angst davor, etwas neues lernen zu müssen. Das wiederum erfordert, die Lernangst zu reduzieren. Wird das erreicht, ist ein wesentlicher Faktor für einen erfoglreichen Veränderungsprozess gegeben: die Beteiligten erwerben neue Fähigkeiten.

Die meisten Veränderungsprozesse werden offiziell ausgerufen, wenn der Druck bereits sehr groß ist. Unternehmen tendieren generell dazu, langsam zu reagieren. Je größer sie sind, desto langsamer reagieren sie. Ist dann aber der Punkt erreicht, an dem das Steuer unbedingt rumgerissen werden muss, um nicht vollendens in Schieflage zu geraten, wird das in Management und Belegschaft zumeist als Zäsur empfunden. Und das schürrt Ängste.

Verständlicherweise werden deshalb Situation und Konsequenzen zunächst einmal negiert und ignoriert. Und auch wenn sich nach und nach die Erkenntnis durchsetzt, Veränderungen könnten geboten sein, damit das Unternehmen auch perspektivisch am Markt bestehen kann, heißt das nicht, damit wären alle Widerstände überwunden. Die Einsicht in eine Situation muss nicht verbunden sein mit der Einsicht in die daraus resultierenden Konsequenzen. Im Gegenteil: Schon manches Unternehmen musste die Segel streichen, bevor es überhaupt zur Umsetzung eines Change-Prozesses kam, weil die Diskussionen über die richtigen Maßnahmen zu lange gedauert hat.

Und auch diese Diskussionen sind in erster Linie Ausdruck von Angst: „Wenn schon Veränderung, dann nicht in meinem Bereich“ oder „Wenn wir das alles ändern, dann funktioniert unser Geschäftsmodell nicht mehr“ und ähnliches sind Ausdruck normalen Widerstands, der vor allem einen Hintergrund hat: die Angst davor, Neues zu erlernen und Bekanntes zu verlernen.

Lernangst reduzieren

Lernangst ist ein entscheidendes Hindernis in Veränderungsprozessen. Und zwar unabhängig von Hierarchieebenen. Die Ursachen von Lernangst sind unterschiedlich und lassen sich nicht pauschal einordnen. Einige tun sich schwer damit, zuzugeben, dass sie überhaupt noch etwas lernen müssen. Andere sehen auch mit neuem Wissen keine Perspektive für sich. Wieder andere empfinden Lernen als Zusatzbelastung. Und und und. Es gibt mehr Gründe als sich hier aufschreiben lassen.

Was heißt das für Veränderungsprozesse? Lernangst zu reduzieren ist eine wesentliche Voraussetzung, um einen wirklichen Change erreichen zu können. Menschen in einem Veränderungsprozess brauchen eine psychologische Sicherheit, um aktiv mitarbeiten zu können. D.h. es muss klar sein, warum etwas gelernt wird, und dass mit dem Lernen eine positive Perspektive verbunden ist. Dann ist die Überlebensangst Triebfeder für das Überwinden der Lernangst. Andernfalls gewinnt das Beharrungsvermögen, nach dem guten alten Motto „Wer nichts macht, macht auch nichts falsch.“

Positiv führen

Letzlich führen auch diese Erkenntnisse zurück zur Basisaufgabe eines Veränderungsprozesses: eine schlüssige Vision zu formulieren und zu vermitteln. Wer ein positives Ziel verfolgt und von diesem Ziel überzeugt ist, wird Herausforderungen und Widerstände ganz anders angehen als jemand, der sich gezwungen sieht, einen Prozess zu durchlaufen, dessen Sinn er nicht nachvollziehen kann. Wer die Gretchenfrage für eine Veränderung nicht schlüssig beantworten kann, wird mit einem Change-Prozess nur schwer zurecht kommen.

Einen Überblick über die Gestaltung von Leitbildprozessen finden Sie hier.

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Kultur und Kommunikation: Veränderung ist immer

Change Communication

Manager sprechen in der Regel nicht gerne über die Kultur ihres Unternehmens. Das hängt häufig damit zusammen, dass sie gar nicht so genau sagen können, wie diese Kultur aussieht. In dem Arbeitspapier „Culture as a Corporate Asset“ der National Association of Corporate Directors (NACD) wird eine Studie zitiert, nach der lediglich 28 Prozent der Vorstände angaben, die Kultur ihres Unternehmens zu verstehen. Noch weniger, nämlich zwölf Prozent, glaubten, dass es auch die richtige Kultur sei. In deutschen Unternehmen wird es nicht viel anders aussehen. Kultur wird immer erst dann zum Thema, wenn es unvermeidlich ist. Volkswagen und die Deutsche Bank sind zwei der bekanntesten Beispiele. Und Volkswagen ist ein guter Beweis dafür, dass Kulturwandel in den Köpfen beginnen muss – oder eben gar nicht geschieht. Change Communication beschäftigt sich genau damit.

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Kultur reduziert Komplexität

Unternehmenskultur ist ein viel unterschätztes Thema. Vermutlich schon deshalb, weil sie einfach da ist. Und so lange alles läuft, kann ja mit der Kultur kein großes Problem bestehen. Ein böser Trugschluss. Tatsächlich hat die Kultur eines Unternehmens mehrere wichtige Aufgaben. Ganz allgemein gesagt, hilft sie, Komplexität zu reduzieren. Die Unternehmenskultur gibt vor, wie Vorgesetzte und Mitarbeiter miteinander umgehen, wie Projekte gehandhabt werden oder wie Entscheidungen gefällt werden. Vor allem determiniert sie, wie Organisationen ihre Ziele erreichen.

Die Kultur bei Volkswagen wurde in einem Spiegel-Artikel bereits 2013 sehr eingängig charakterisiert: „Das ist Nordkorea minus Arbeitslager.“ Nach dieser Beschreibung gab es den einen großen Führer, dem alle bedingungslos gefolgt sind. Moralische Kategorien spielen in einem solchen Universum nur dann eine Rolle, wenn sie vom großen Führer vorgegeben werden. Haben die Mitarbeiter den Eindruck, der Erfolg stehe über allem und die vorgegebenen Ziele müssen erreicht werden, koste es, was es wolle, dann muss es zwangsläufig zu Verfehlungen kommen. Dass diese dann in einer solchen Kultur verharmlosend als Schummeleien bezeichnet werden, passt exakt ins Bild.

Führung verändert Kultur

Die Sprache von Unternehmen ist immer auch Ausdruck ihres Selbstverständnisses und ihrer Kultur. Volkswagen ist offensichtlich darum bemüht, das eigene Selbstverständnis neu zu definieren. Im Kodex der Zusammenarbeit wird deshalb nun definiert: „Nur wenn Rang, Position oder Herkunft unwichtig sind, setzt sich nicht das Mächtige, sondern das Richtige durch.“ Abgesehen davon, dass die Kausalität dieser Aussage alles andere als zwingend ist, bringt die Formulierung vor allem den Wunsch zum Ausdruck, über veränderte Führung eine veränderte Kultur zu erreichen.

Tatsächlich sind sichtbare Impulse für Veränderungen ein probates Mittel, Unternehmenskulturen zu verändern. Wenn im Unternehmen weithin erkennbar wird, wie Umgang und Werte „neu“ interpretiert werden, kann dies von der gesamten Belegschaft als Muster für den eigenen Wandel genommen werden. Wichtig ist dabei, durch eine begleitende Kommunikation die Sichtbarkeit herzustellen. Was dabei aber nicht übersehen werden darf, ist der notwendige Zeitbedarf für Veränderungen. Impulse, der Begriff legt es nahe, sind ein kurzes Aufflackern. Es braucht viele Impulse bis eine Botschaft dauerhaft verankert ist. Change ist deshalb vor allem immer eine Kommunikationsaufgabe.

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Empfangen und Senden

Botschaften zu senden ist die eine Seite der Medaille. Ebenso wichtig ist es, Botschaften zu empfangen. Die Formulierung einer Wunschkultur ist zunächst ein Gesprächsangebot. Und dieses Gespräch sollte aktiv gesucht werden. In Workshops mit Mitarbeitern aus allen Fachbereichen und Hierarchieebenen ergeben sich interessante Einblicke in die Unternehmenskultur. Auf diese Weise erfährt man, wo Hürden liegen und welche Grundlagen bereits vorhanden sind. Change Communication ist eine Disziplin, die Massenansprache und Dialogkommunikation effektiv miteinander verzahnen muss, um einerseits Aufmerksamkeit für Veränderung zu schaffen, aber andererseits nicht an der Unternehmensrealität vorbei zu kommunizieren.

Modernes Change Management ist nicht länger auf Krisenbewältigung fokussiert. Es ist eine Disziplin, mit der Krisenprävention betrieben wird. Veränderung ist immer und erfolgreiche Unternehmenskulturen haben dies internalisiert. Aufgabe der Change Communication in diesem Kontext ist die kontinuierliche Information über Entwicklungen im Markt und die damit verbundenen Herausforderungen – auch kultureller Art. Change Communication ergänzt die Interne Kommunikation um eine externe Perspektive. Im Zusammenspiel formen sie die Kultur des Unternehmens.

Die fünf wichtigsten Maßnahmen der Change Communication

Die fünf wichtigsten Maßnahmen der Change Communication – gibt es nicht. Change Communication muss sich am Unternehmen ausrichten. Dafür gibt es keine Patentrezepte. Wer glaubt, eines zu haben, missachtet eine Grundregel der Kommunikation: Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung. Die Ursachen für Veränderungsbedarf unterscheiden sich aber von Unternehmen zu Unternehmen und ebenso ist dies mit der Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen. Um Veränderungsbereitschaft zu erzeugen, muss Change Communication exakt auf die Erfordernisse von Unternehmen zugeschnitten werden. Und gleiches gilt für Maßnahmen und Instrumente. Patentrezepte taugen dafür nicht.

 

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