Angst vor Veränderung?

Veränderung

Transformationsprozesse in Unternehmen fordern von den Betroffenen die Bereitschaft Neues zu lernen und Bekanntes aufzugeben. Dies ruft häufig Widerstände hervor. Ein immer wieder zu erkennender Reflex darauf sind Drohungen seitens des Managements: wer nicht mitzieht, muss von dannen ziehen. Doch Drohungen sind ein ungeeignetes Mittel, um Wiederstand zu überwinden. Sie sorgen für eine oberflächliche Zustimmung, verursachen aber tatsächlich eine noch stärkere Abwehrhaltung. Anstatt zu drohen sollte in Veränderungsprozessen Verständnis und Hilfeleistung an erster Stelle stehen. Und dafür bedarf es einer strategisch geplanten Kommunikation, die auf die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingeht, Zusammenhänge erklärt und Angebote im Rahmen der Veränderung macht.

Um Transformation zielführend
zu unterstützen, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen
werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Am Anfang jeder Veränderung steht eine Idee. Sie ist die
Vision, mit der Ratio und Emotio erreicht werden müssen. Die Vision vermittelt,
warum Transformation notwendig ist, wohin die Reise geht und welche Vorteile
sich darauf ergeben. Im besten Fall schafft die Vision Begeisterung, weil sie
ein Ziel vermittelt, für das es sich lohnt zu kämpfen.

In vielen Transformationsprozessen wird jedoch aus einer
negativen Situation heraus argumentiert. An die Stelle einer aktivierenden
Vision tritt dann häufig ein Bedrohungsszenario: wenn wir jetzt nicht mit der
Veränderung beginnen, gehen wir unter. Eine solche Bedrohung schafft zwar Aufmerksamkeit,
aber sie hat viele Schattenseiten:

Bedrohungsszenarien haben eine Perspektive, die vielfach
nicht vollständig nachvollzogen werden kann.

Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, um einen
sicheren Arbeitsplatz zu finden.

Bedrohung verursacht Angst und Angst kann lähmen.

In vielen Unternehmen ist schon zuvor mit anderen Szenarien „gedroht“
worden. Auf die Mitarbeiter wirkt eine weitere Drohung nur noch sehr bedingt.

Bedrohungsszenarien stellen häufig Leistungsdefizite der Vergangenheit
in den Fokus. Das kann auf Mitarbeiter wie eine Schuldzuweisung wirken und demotivieren.

Um zu vermeiden, dass die genannten negativen Aspekte die
Überhand gewinnen, sollte mit einer positiven Vision eine motivierende
Atmosphäre geschaffen werden. Aus dieser Atmosphäre heraus agieren Mitarbeiter
mit Überzeugung und dem Willen, etwas zu verändern. Ängste und Vorbehalte
gegenüber neuen Prozessen und Verhaltensweisen können so erheblich leichter
überwunden werden. Eine gute Vision ist auch die beste Voraussetzung für eine
leistungsfördernde Kultur in Unternehmen. Denn wenn Menschen ein Ziel
verfolgen, von dem sie überzeugt sind, engagieren sie sich gerne.

Veränderung

Um von einer Vision zu überzeugen, muss sie erklärt werden. Das
ist der Teil Ratio. Der Weg zum Ziel muss ebenso wie das Ziel selbst überzeugen
und nachvollziehbar sein. Deshalb sollte eine Vision ambitioniert aber stets
realistisch sein. Das Streben nach schierer Größe wirkt auf die meisten Menschen
weder motivierend noch sehr überzeugend.

Wer eine Vision entwickelt hat, die emotional und rational
überzeugen kann, muss dann vor allem dafür sorgen, dass sie kontinuierlich im
Bewusstsein der Mitarbeiter ist. Die klassische interne Kommunikation ist dafür
überwiegend nicht geeignet. Wer möchte, das Dinge anders gemacht werden, muss Dinge
anders machen. Und das fängt in der Kommunikation an.

Change oder Transformation?

Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement in Unternehmen hat sich zu einer der Königsdisziplinen in der Unternehmensführung entwickelt. Mit zunehmender Digitalisierung geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, Strategie und Organisation kontinuierlich zu transformieren. Andernfalls drohen gefährliche Schieflagen, die selbst durch umfangreiche Change-Prozesse nicht mehr zu korrigieren sind. Und genau da liegt der Unterschied zwischen Change und Transformation: die unausweichliche Reaktion auf eine krisenhafte Situation erfordert einen Change-Prozess. Die dauerhafte Anpassung der Unternehmensausrichtung auf sich ändernde Rahmenbedingungen in Form von Transformation ist die beste Versicherung vor Change-Prozessen.

Abwarten ist lebensgefährlich

Eine empirische Analyse, veröffentlicht Anfang 2018 vom Massachusetts Institute of Technology, zeigte interessante Ergebnisse, die zum Teil bekannten Annahmen widersprachen. So belegte die Studie zwar, dass Unternehmen, die eine Krise erfolgreich bewältigten, dies in den ersten fünf Jahren vor allem durch die Reduzierung von Kosten taten. Sie zeigte aber auch, dass Unternehmen dann besonders erfolgreich in der Krisenbewältigung waren, wenn sie eine überzeugende Story hatten, mit der sie auch das Vertrauen der Investoren gewannen. Und vermutlich auch ihrer Mitarbeiter.

Die Studie belegte auch, dass die Chance für einen Turnarond im Zeitverlauf immer schlechter werden. 95 Prozent der Unternehmen, die sich mehr als zwei Jahre in Folge deutlich schlechter als ihr Wettbewerb entwickelten, schafften es nicht, sich nachhaltig zu erholen. Das belegt, dass Veränderungsmanagement in Unternehmen keine optionale Entscheidung ist. Wer diese Entscheidung zu spät oder gar nicht trifft, risikiert das Überleben seines Unternehmens.

Veränderungsmanagement in Unternehmen: Kommunikation macht den Unterschied

Wer Change-Prozesse vermeiden will, muss rechtzeitig Transformation anstossen. Aufgrund der steigenden Komplexität in allen Bereichen wird jede Unternehmensführung in Zukunft darauf angewiesen sein, auf möglichst viel Wissen zurückgreifen zu können. Primäre Quelle für Wissen sind die eigenen Mitarbeiter. Wer es schafft, dieses Wissen verfügbar zu machen, verschafft sich einen großen Vorteil. Dafür ist Kommunikation auf allen Ebenen eine wichtige Voraussetzung. Unternehmenskommunikation kann nicht länger als die Information der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung begriffen werden. Unternehmenskommunikation beschreibt in Zukunft alle Formen des Austauschs im Unternehmen. Aufgabe von Unternehmensleitung und organisatorischer Unternehmenskommunikation wird es sein, die dafür notwendigen Instrumente und Kanäle bereit zu stellen und die vorhandenen Informationen an den richtigen Stellen zur Verfügung zu stellen. Damit wird ein kontinuierlicher Transformationsprozess angestossen, der sich argumentativ aus sich selber speist.

Digitale Transformation: Wie Unternehmen mit der Digitalisierung umgehen sollten

Digitale Transformation

Die digitale Transformation ist ein fortlaufender Veränderungsprozess. Treiber sind neue Technologien, das Internet und die Vernetzung sowie die dadurch gewonnenen Daten. Mit der Digitalisierung verbunden ist für Unternehmen vielfach eine grundlegende Neuausrichtung des Geschäftsmodells, die tief in Prozesse und Strukturen eingreift. Nicht alle Unternehmen sind zur gleichen Zeit von den gleichen digitalen Veränderungen betroffen. Und nicht alle digitale Veränderungen verlaufen so schnell, dass sie tatsächlich als tiefgreifende Veränderung empfunden werden. Schwierig wird es immer dann, wenn sich Technologien und Gesellschaft schneller verändern als die Fähigkeit von Unternehmen, sich diesen Veränderungen anzupassen.

Für Unternehmen ist Veränderungsfähigkeit deshalb zu einer Schlüsselqualifikation im Wettbewerb geworden. Professor Richard Foster von der Yale University hat errechnet, dass die Lebensdauer eines Unternehmens, das im S&P 500 gelistet ist, sich von 67 Jahren in den 1920ern auf gerade einmal 15 Jahre heute reduziert hat. D. h., das Größe weniger denn je ein Merkmal ist, das vor Niedergang bewahren könnte. Wenn es im digitalen Zeitalter noch um kritische Masse geht, dann ist es die Gehirnmasse der Mitarbeiter.

Die digitale Transformation fordert das Management auf eine neue Weise. Es geht nicht mehr allein darum, Prozesse und Arbeitsabläufe an ein sich wandelndes Umfeld anzupassen, um weiterhin erfolgreich zu sein. Der digitale Wandel betrifft die Tiefenstruktur der Unternehmen . Dazu gehören teilweise unbewusste Lern- und Veränderungsregeln, eine Kultur, die sich über Generationen entwickelt hat und Fähigkeiten, die es neu zu erlernen oder zu verlernen gilt. Speziell der letztgenannte Aspekt ist oft besonders schwierig.

Digitale Transformation braucht neue Konzepte

Viele Konzepte, mit denen Unternehmen bislang versuchen, auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren, erweisen sich im Zusammenhang mit der digitalen Transformation als vollständig nutzlos. Das beste Beispiel ist die allerorten proklamierte Work-Life-Balance. Die Digitalisierung verändert die Art, auf die wir arbeiten, in der gleichen Art, wie sie unsere Art zu leben verändert: Jeder ist fast immer erreichbar und hat fast immer alle Informationen zur Verfügung. Warum sollte Arbeit deshalb auf feste Zeitfenster und Orte beschränkt bleiben? Die Digitalisierung wird Arbeit und Leben vollständig zusammenführen. Und warum auch nicht? „Arbeit ist Leben und vice versa.“ sagt der Zukunftsforscher Matthias Horx und empfiehlt deshalb, auf eine Work-Life-Dynamik zu setzen: „Es gibt Zeiten im Leben, in denen das Leben die Arbeit ergreift – Arbeit wird dann schöpferische Zeit. Und es gibt Zeiten, in denen die Familie in ihren vielen Formen Freiräume vom Erwerb einfordert. Dazwischen müssen wir improvisieren, kombinieren, hin- und herschwingen.“

In gleicher Weise müssen Unternehmen in der Lage sein, Kulturen und Organisationen zu entwickeln, die eine solche Dynamik als Voraussetzung für Erfolg begreifen. Ort und Zeit verlieren an Bedeutung. Bezahlt wird nicht mehr für Anwesenheit und Verfügbarkeit, sondern für Ergebnisse. Eine Work-Life-Balance schaffen sich die Menschen selbst – dafür brauchen sie keine Unternehmen mehr.

Mehr zum Thema:  Corporate Identity: eine Einführung in das Unternehmensleitbild

Der Schlüssel für die erfolgreiche Bewältigung der digitalen Transformation liegt in der Kommunikation der Unternehmen. Transformation darf nicht mit klassischen Change-Prozessen verwechselt werden. Es geht nicht darum, von Zustand A in Zustand B zu wechseln. Aufgabe ist es, eine Organisation und eine Kultur zu entwickeln, die in kontinuierlicher Auseinandersetzung mit Märkten, Kunden und sich selbst Transformationen vollzieht. Und das kann nur über Kommunikation gelingen. Kein Management wird künftig in der Lage sein, Trends und Innovationen so schnell wahrzunehmen, dass darauf rechtzeitig reagiert werden kann. Dies kann nur gelingen, wenn so viele Mitarbeiter wie möglich eingebunden werden.

Digitale Transformation braucht eine Vision

Aufgabe des Managements wird es zunehmend sein, Visionen zu entwickeln, wie Organisationen beschaffen sein müssen, um mit der Digitalisierung Schritt halten zu können. Das Management muss Kommunikationsstrukturen schaffen, die eine Work-Life-Dynamik fördern. Dazu ist es beispielsweise notwendig, Hierarchien durchlässiger zu machen und Ressourcen flexibel zu kombinieren – im Sinne von Agilität als Handlungsrahmen von Unternehmensführung und -kommunikation. Organisation ist kommunikatives Handeln und muss als solches vom Management strukturiert werden.

Die Kommunikation der digitalen Transformation darf aber nicht verwechselt werden mit der Digitalisierung der Kommunikation. Der Einsatz digitaler Kommunikationsinstrumente und -kanäle in der internen Kommunikation sollte heute eine Selbstverständlichkeit sein. Entscheidend aber sind Umgang und Nutzung mit diesen Angeboten. Das wiederum ist eine Frage der Kultur.

Organisationskultur: Kommunikation der Transformation

Organisationskultur

Digitale Transformation ist ein Schlagwort, das seit geraumer Zeit in aller Munde ist. Kurz gesagt ist damit gemeint, dass alles was digitalisiert werden kann, auch digitalisiert werden wird. Geschwindigkeit und Umfang mit dem sich diese Veränderung vollzieht, unterscheiden sich von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen. Was aber allen Branchen und Unternehmen gemein ist, ist die Notwendigkeit ihre Organisationskultur an die veränderten Herausforderungen anzupassen. Denn Digitalisierung ist nur auf den ersten Blick eine Frage der Technik. Digitalisierung beschreibt vor allem die Aufgabe, mit raschen Veränderungen positiv umgehen zu können. Und das ist allein eine Herausforderung für die Organisationskultur.

Der Eisberg muss schmelzen

Edgar H. Schein hat die Ebenen der Organisationskultur beschrieben, die häufig als Eisberg skizziert werden: sichbare Artefakte und unsichtbare Werte, Normen und Grundannahmen. Er war es auch, der darauf hingewiesen hat, dass Veränderungen von Kulturen in Organisationen nur erreicht werden können, wenn die unsichtbaren Bestandteile der Organisationskultur adressiert werden: "Wenn man (...) Unternehmenskulturen wirklich verstehen will, muss man diese Annahmen aufspüren, die wirksam, aber den Mitarbeitern nicht mehr bewusst sind, weil sie selbstverständlich wurden."

Und genau da liegt die Herausforderung der Digitalisierung für Unternehmen: viele grundlegende Annahmen der Vergangenheit werden - teilweise rasant - außer Kraft gesetzt. Unternehmen, die sich nicht aktiv damit auseinandersetzen, wie sie damit umgehen wollen, werden in den kommenden Jahren massive Schwierigkeiten bekommen.

Zwei einfache Beispiele, wie sich die Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt auswirken wird:

Ergebnis vor Anwesenheit

Arbeit wird zunehmend dezentral organisiert werden. Unternehmen kaufen zukünftig Ergebnisse ein - Zeit in Form von Anwesenheit an einem festen Arbeitsplatz wird unwichtiger werden.

Kommunikation als Kernkompetenz

Der Wert menschlicher Arbeit wird vermehrt in der Lösung von Problemen und damit auch vor allem in der Kommunikation liegen. Das wird auch für Führungsaufgaben immer stärker gelten.

Alles, was sich aussprechen läßt, läßt sich klar aussprechen

Die Herausforderung, vor die die Digitalisierung viele Unternehmen stellt, ist die Ungewissheit, welche Auswirkungen sie konkret haben wird. Das wird in vielen Orgnisationen als Argument genommen, nicht zu kommunizieren. Frei nach Wittgenstein: Wovon man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen. Tatsächlich aber begibt man sich mit dieser Haltung auf einen gefählichen Weg. Denn wer die eigene Organisation nicht in die Lage versetzt, Transformationsnotwendigkeiten rechtzeitig antizipieren zu können, darf sich später nicht wundern, wenn das Beharrungsvermögen der Belegschaft zur unüberwindbaren Konstante wird.

Moderne Führungskräfte müssen sich als Tranformationsmanager verstehen. Es ist ihre Aufgabe, Organisationen durch Kommunikation offen und flexibel zu gestalten. Angst vor Veränderung entsteht vor allem dort, wo keine Perspektive zu erkennen ist. Deshalb müssen Führungskräfte überzeugend vermitteln, dass Transformationsprozesse Chancen eröffnen und neue Ziele verfolgen. Und das muss klar und deutlich ausgesprochen werden - immer wieder.

Organisationskultur der Veränderung

Veränderungsbereitschaft und -vermögen werden die beiden wesentlichen Merkmale erfolgreicher Organisationskulturen der Zukunft sein. Um eine Organisation dorthin zu bringen, sind meist umfangreiche Transformationen notwendig. Um diese erfolgreich bewältigen zu können, muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass Veränderung die Voraussetzung für Bestand ist. Und dafür braucht es Kommunikation.

KOMMUNIKATION GIBT ORIENTIERUNG

Veränderung braucht einen Grund und ein  Ziel, ansonsten entsteht Aktionismus und im schlimmsten Fall Chaos. Aufgabe von Kommunikation ist es, deutlich zu machen, warum Veränderung notwendig ist und wohin Veränderung führen soll. Deshalb muss Veränderungskommunikation immer folgende Aspekte thematisieren:

  • Was ist der Grund für die Veränderungsnotwendigkeit?
  • Was ist die Vision, die mit der Veränderung verbunden ist?
  • Was passiert, wenn nichts passiert?
  • Welche Perspektive bietet die Veränderung dem Einzelnen?
  • Was sind die konkreten Schritte und Anforderungen, die aus einer Transformation resultieren?

 

Diesen kommunikativen Anforderungen gerecht zu werden, fällt mit den Instrumenten der klassischen Unternehmenskommunikation schwer. Weniger, weil sie inhaltlich dafür nicht geeignet wären. Vielmehr, weil sie nicht die notwendige Aufmerksamkeit erreichen. In den meisten Unternehmen konkurrieren die Medien der internen Kommunikation mit einem unüberschaubaren Angebot an Informationen, die jeder Mitarbeiter heute auf seinem Smartphone aufnimmt. Und diesen Konkurrenzkampf kann die Unternehmenskommunikation nur verlieren.  Deshalb gleicht es dem Kampf gegen Windmühlen, mit dem Repertoire der klassischen Unternehmenskommunikation Transformationsprozesse begleiten zu wollen.

Aufmerksamkeit schaffen und Neugier wecken

Bevor es überhaupt zu einer Informationsvermittlung kommen kann, muss zunächst die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter gewonnen werden. Und das gelingt am effektivsten, indem Routinen durchbrochen und Erwartungshaltungen nicht erfüllt werden. Erst dann ist die Aufmerksamkeit da, die überhaupt notwendig ist, um über Transformationsprozesse zu sprechen. Wer nicht über diese Schwelle kommt, kann unbegrenzt Kommunikationsmaterial zur Verfügung stellen, ohne je etwas zu erreicehn.

Dies bedeutet nicht, dass die Instrumente der Unternehmenskommunikation in der Transformationskommunikation keine Rolle spielen. Wer Aufmerksamkeit schafft und Neugier weckt, muss diese auch befriedigen können. Dafür braucht es einen Info-Hub, für den die klassischen Instrumente hervorragend geeignet sind. Doch zuvor gilt: Das Vorhandensein eines Angebots garantiert keine Nachfrage. Auch Kultur muss vermarktet werden - häufig sogar intensiver als andere Themen.

Haben Sie Fragen? Wir antworten gerne.

Die 7 schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation

Fehler in der Change Kommunikation

Die meisten Veränderungsprozesse scheitern oder kommen nicht von der Stelle. Das ist durch viele Studien belegt. Wenn es um die Gründe für das Scheitern geht, laufen fast alle Erklärungen auf einen Grund hinaus: Kommunikation. Deshalb haben wir hier die sieben schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation zusammengestellt. Jeder einzelne davon, behindert Veränderungsprozesse bereits erheblich. Wer es schafft, gleich mehrere zu begehen, wird relativ schnell am Prozess scheitern:

1. Vermeiden von Kommunikation

Was auf den ersten Blick komisch klingt, kommt häufiger vor als man denkt. Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, gehen in die Linie und sollen dort umgesetzt werden – ohne Widerspruch oder Erklärung. Das funktioniert heute vielleicht noch in der Nordkoreanischen Armee. Andernorts aber wird es schwierig.

2. Die Sinnfrage nicht beantworten

Veränderung hat ein Ziel. Sonst macht sie keinen Sinn. Dieser Sinn ist in der Kommunikation die zentrale Aussage. Wer es nicht schafft, Sinn zu vermitteln, wird keine Begeisterung und kein Mitwirken erreichen.

3. Kommunikation ohne Plan

Wenn erst einmal beschlossen worden ist, dass Veränderung nottut, dann muss es schnell gehen. Und schnell meint: nicht groß planen, sondern loslegen. Kommunikation aus allen Rohren, rund um die Uhr. Tatsächlich ändert sich dann meistens auch recht schnell etwas: der Verwirrungsgrad in der Belegschaft steigt auf ungeahnte Höhen.

4. Mehr reden als handeln

Change-Prozesse bestehen aus vielen verschiedenen Maßnahmen. Wer alle im Detail ankündigt und erklärt, wird von den Mitarbeitern viel Aufmerksamkeit erfahren. Wer dann aber nicht umsetzt, muss auch viel Spott ertragen können.

5. Einbahnstraßenkommunikation

Es gibt viel zu besprechen – hören Sie mir bitte zu. Dieser Klassiker der Gesprächseröffnung sorgt auch in Change-Prozessen für Verdruss. Kommunikation in Veränderungssituationen braucht Dialog und eine echte Bereitschaft zur Offenheit.

6. Alles gut – alles schlecht

Wie motiviere ich die Belegschaft? Indem ich eine Erfolgsmeldung an die andere hänge und zeige, wie gut wir vorankommen? Oder indem ich den lahmen Haufen beschimpfe, damit sie endlich in Gang kommen? Weder noch. Change ist wie das wahre Leben: mal läufts gut, mal weniger gut.

7. Business as usual

Zeit und Ressourcen sind knapp. Also greifen wir auf die bestehenden Kommunikationsinstrumente zurück, die reichen sonst ja auch. Wer glaubt, ohne Anstrengung zum Ziel zu kommen, erzeugt bei seiner Zielgruppe auch genau diesen Eindruck: bitte nicht anstrengen

Wie kann man diese Fehler verhindern? Am besten, indem mach wachsam bleibt und das eigene Tun kontinuierlich hinterfragt. Fehler in der Change Kommunikation wirken sich schnell und deutlich aus. Und sind nur schwer wieder zu korrigieren.

Als Agentur und Beratung für strategische Kommunikation unterstützen wir Sie bei Planung und Durchführung von Change Kommunikation. Und wir helfen Ihnen, Fehler in der Change Kommunikation zu vermeiden. Sprechen Sie uns an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme:

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