Der Change im Change Management

Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Change Management hat sich verändert. In vielen Köpfen ist es noch verankert als Ultima Ratio bei schwerwiegenden Unternehmenskrisen. In modernen Unternehmen aber steht Change Management für eine Unternehmenskultur, die Veränderungen antizipiert und als festen Bestandteil des Geschäftsmodells betrachtet. Change Management ist damit nicht mehr finales Symptom einer Krise sondern Krisenprävention. Unternehmenserfolg wird mit zunehmender Digitalisierung immer stärker davon abhängen, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Das wiederum kann nur gelingen, wenn Menschen bereit sind, den Change als Chance zu verstehen. Dies zu vermitteln, ist eine der wesentlichen Aufgaben moderner Unternehmensführung.

Unter der Überschrift “Digital Transformation Needs Change Management“ stellt Brian Solis, Digital-Analyst und Autor, fest: “Many of the challenges in digital transformation are no stranger to business evolution. They’re often human and require management and shepherding to guide change from the perspective of the organization and individuals.” Damit benennt er einen Aspekt, der zwar hinlänglich bekannt, aber genauso regelmäßig vernachlässigt wird: Veränderung ist – auch in der Digitalisierung – nicht allein ein technischer Prozess sondern ebenso eine Frage der Einstellung. Die Einstellung der Mitarbeiter lässt sich aber nicht von oben herab verordnen. Sie muss von der richtigen Unternehmenskultur getragen werden. Diese zu verändern, ist in vielen Unternehmen die eigentliche Herausforderung.

Informieren – Involvieren – Implementieren

Die Basis jeder erfolgreichen Veränderung ist Kommunikation. Wesentlich für das Verständnis der Bedeutung von Kommunikation in Change-Prozessen ist die Einsicht, dass Veränderungen vor allem emotional bewältigt werden müssen. Veränderung bedeutet, etwas aufzugeben. Das Versprechen, dafür etwas Besseres zu bekommen, muss zu Beginn noch erfüllt werden. Deshalb ist es wichtig, zu informieren und zu diskutieren. Entsprechend sollten Veränderungsprozesse offen gestaltet sein, d.h. auch wenn das Ziel vom Management vorgegeben ist, darf über den Weg zum Ziel konstruktiv gestritten werden.

John P. Kotter hat in seinem Acht-Stufen-Modell ein erfolgreiches Vorgehen bei Veränderungsprozessen skizziert. Viel davon basiert auf Kommunikation und kann deshalb auch in Teilen als Leitfaden für eine erfolgreiche Change-Kommunikation dienen. Kotter fordert in seinem Modell, zunächst ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu schaffen, um dann in einem späteren Schritt eine Vision für das Unternehmen zu kreieren. Beide Punkte sind wichtig, sollten aber kommunikativ von Anfang an eng miteinander verzahnt sein.  Um die Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses zu belegen, müssen Markt und Wettbewerb analysiert werden. Aus dieser Analyse ergeben sich zwei Punkte: zum einen muss deutlich werden, warum es nicht so weitergehen kann wie bisher und zum anderen, welche positive Perspektive aus einer Veränderung erwächst. Zuletzt genannter Aspekt ist die Vision. Sie ist der zentrale Baustein der Veränderungskommunikation. Mit der Vision erhält der Change-Prozess eine Richtung und ein Ziel, auf das gemeinsam hingearbeitet wird. Die Dringlichkeit des Wandels ist inhärenter Bestandteil der Vision, wird aber durch die Vision in einen positiven Kontext gestellt.

Dialog als Führungsaufgabe im Change Management

Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht Dialog. Das darf aber nicht beim Town-Hall-Meeting mit dem Vorstand enden. Diese eher symbolischen Kommunikationsformate sind wichtig, um die Geschlossenheit der Führung zu demonstrieren. Für die Mitarbeiter ist aber in der Regel das Gespräch mit den eigenen Vorgesetzten wesentlich. Führungskräften kommt deshalb in Veränderungsprozessen eine besondere Rolle zu, die sie in der Regel auch akzeptieren. Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte wissen, welche Erwartungen im Rahmen von Veränderungen an sie gestellt werden. Sie zeigen aber auch, dass oft dort die größten Missverhältnisse zu finden sind. In der Studie „Superkräfte oder Superteam? Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können“ der Unternehmensberatung Capgemini wird festgestellt: Die größten Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit im Rollenanspruch an Führungskräfte betreffen allesamt Punkte, die im klassischen Change Management immer wieder adressiert und eingefordert werden. Weit oben rangiert in dieser Liste das Kommunikationsverhalten von Führungskräften. D.h. Führungskräfte wissen, dass es ihre Aufgabe ist, in Change-Prozessen aktiv zu kommunizieren, aber sie werden dieser Anforderung häufig nicht ausreichend gerecht. Führungskräfte, die Veränderungen nicht aktiv kommunikativ begleiten, bilden jedoch kein Gegengewicht zu Widerständen in der Belegschaft und sind damit ein Grund, warum Veränderungsprozesse scheitern.

Für die Change-Kommunikation ergeben sich daraus klare Anforderungen: Die Rolle der Führungskräfte als Kommunikatoren muss geplant werden und Führungskräften muss Unterstützung geboten werden. Gerade dann, wenn für eine Veränderung insbesondere eine bessere Kommunikation in einem Unternehmen notwendig ist, bedarf es einer intensiven Unterstützung der Führungsebenen. Viele Unternehmenskulturen bevorzugen Fachwissen und entsprechend werden Führungspositionen besetzt. In Veränderungssituationen stoßen Vorgesetzte solcher Organisationen dann aber recht häufig schnell an ihre Grenzen. Deshalb bedeutet Kommunikation in Change-Prozessen insbesondere, Führungskräfte sprechfähig zu machen. Dazu müssen sie mit den richtigen Materialien versorgt werden und Unterstützung in der Gesprächsführung erhalten. Häufig ist eine externe Moderation hilfreich, weil das den Druck von den Schultern der Führungskraft nimmt und gleichzeitig eine neutrale Instanz schafft, die hilft, Diskussionen zu leiten.

Interagieren, um zu involvieren

Ziel jedes Change-Projekts ist die Veränderung von Verhalten, Werten und Normen von Individuen, die sich wiederum positiv auf Prozesse auswirken soll. Veränderungskommunikation muss beide Ebenen berücksichtigen und inhaltlich zusammenbringen. Sie muss erklären, welche Veränderungen im Arbeitsablauf angestrebt werden und warum, und sie muss erklären, welche kulturellen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Veränderung passieren kann. Erfolgreiches Change Management macht aus Betroffenen Beteiligte, die aktiv in Prozess und Problemlösung eingebunden sind. Deshalb zeichnet sich Veränderungskommunikation durch starken Dialogcharakter aus, da nur auf diese Weise ein Gefühl entwickelt werden kann, wo Widerstände sind. Gleichzeitig leben Veränderungsprozesse davon, dass Mitarbeiter sich einbringen. Und das geschieht am effektivsten durch Interaktion. Zum Beispiel in Workshops, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam erarbeiten, welche konkreten Schritte angegangene werden sollen, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die Moderation solcher Workshops übernehmen Berater, die als externe Experten für Versachlichung sorgen und „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben.

Relativ schnell stellt sich bei einem solchen Prozessablauf heraus, wer konstruktiv fördernd bei der Sache ist und wer in erster Linie verhindern möchte. Für den weiteren Prozessverlauf unterstützend wirkt es, wenn die Förderer vom Unternehmen gefördert werden, d.h. wenn ihnen besondere Kompetenzen übertragen werden oder sie eine besondere Rolle in der Projektorganisation erhalten. Auf diese Weise werden klare Signale gesetzt, die insbesondere für die Unternehmenskultur wichtig sind. Je deutlicher wird, dass Veränderungsbereitschaft eine Eigenschaft ist, die Karrierefördernd wirkt, desto mehr Mitarbeiter werden sich in den Prozess einbringen. Und dies ist das entscheidende Element, um Veränderung nachhaltig zu implementieren: Erst wenn neue Verhaltensweisen von einem Teil der Belegschaft spürbar umgesetzt werden, ändert sich die Unternehmenskultur schrittweise. Es ist ein langwieriger Prozess, der Ausdauer erfordert, aber dazu führt, ein Verständnis zu schaffen, dass die Implementierung von neuen Prozessen auch in Zukunft unterstützt.

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Zieldefinition in Transformationsprozessen

Zieldefinition

Veränderung ist kein Selbstzweck. Veränderung braucht ein Ziel. Doch genau da beginnt für viele Unternehmen das Problem: wie kann ein Ziel anvisiert werden, das beständig in Bewegung ist? Konnte noch vor zehn Jahren relativ verlässlich ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren prognostiziert werden, sind heute Voraussagen selbst für solch vergleichsweise kurze Zeiträume immer herausfordernder. Entsprechend schwer erscheint es deshalb, Transformationsprozesse zu gestalten – auch wenn die Notwendigkeit unbestritten ist. Um diesen Punkt zu überwinden und wieder handlungsfähig zu werden, bedarf es eines neuen Verständnisses der Zieldefinition.

Die klassische Unternehmensführung und -planung basiert auf
Annahmen, die in Zahlen ausgedrückt werden. Dieser Ansatz verliert vor dem Hintergrund
der Digitalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit
kontinuierlich an Relevanz. Denn je größer die Unsicherheit ist, die mit einer
Planzahl verbunden ist, desto geringer ist ihr Wert als Zieldefinition. Deshalb
muss es absehbar zu einer Verschiebung kommen, die in einer positivistisch geprägten
Unternehmenslandschaft einer Kulturrevolution gleichkommt. Planungsprozesse
werden sich nicht allein an Absatz- und Umsatzzahlen orientieren können,
sondern mehr darauf ausgelegt werden müssen, welchen Grad an Transformationsfähigkeit
eine Organisation hat. Denn dieser Grad reduziert die Unsicherheit, die aus
Veränderungen resultieren kann.

Zieldefinition: Was
ist in 20 Jahren?

Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften haben in der jüngeren Vergangenheit alle einen Weg eingeschlagen, der auf den ersten Blick verwundert: sie alle sehen sich auf dem Weg zum allgemeinen Mobilitätsdienstleister. Dahinter werden einfache Überlegungen stehen. Niemand kann heute mit Sicherheit voraussagen, wie Mobilität in 20 Jahren aussehen wird. Wird es noch Autos geben, wie wir sie heute kennen? Wird es Flugmobile geben, mit denen die Menschen in Städten unterwegs sind? Muss man überhaupt noch im Besitz eines Transportmittels sein, um mobil sein zu können oder teilen wir alles? Oder gibt es eine Form von Mobilität, die wir heute noch gar nicht kennen? Das sind Fragen, die vor nicht allzu langer Zeit bei vielen allenfalls ein Schmunzeln hervorgerufen hätten. Heute scheint uns nichts davon unmöglich.

Für Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften bedeutet
dies ein Zukunftsszenario, dass die Fortschreibung der klassischen Planung
unmöglich macht. Sicher ist, dass Menschen mobil sein wollen und werden. Für
alle genannten Unternehmen wird es daher entscheidend sein, ihr Angebot so auszurichten,
dass es den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen an Mobilität entsprechen
wird. Das bringen sie mit dem Ziel, Mobilitätsdienstleister sein zu wollen, zum
Ausdruck. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die die heute nicht
absehbare, aber unausweichliche Transformation am schnellsten und besten
bewältigen. Mögliche disruptive Geschäftsmodelle in der Mobilität
eingeschlossen

Unschärfe in
Zieldefinition integrieren

Für die Zieldefinition in der Unternehmensplanung ergibt
sich damit die Herausforderung, eine unbekannte Größe zu erfassen. Dies wird
erreicht, indem nicht das Objekt selbst geplant wird – also Auto, Bahn oder
Flugzeug – sondern der Grad der Zugehörigkeit zur Gruppe Mobilität. Damit wird
einerseits die unvermeidliche Unschärfe in der Planung aufgegriffen und
legitimiert und anderseits das visionäre Ziel der Unternehmen definiert. Daraus
ergibt sich wiederum zwangsläufig, dass die Fähigkeit der Organisation zur
Transformation die wesentliche Voraussetzung ist, um die gesteckten Ziele zu
erreichen.

Konsequent weitergedacht, folgt deshalb die Notwendigkeit einer Unternehmenskultur, die Transformation nicht als disruptive Veränderung begreift, sondern als einen Standard im Tagesgeschäft. Und an dieser Stelle gewinnt die Zieldefinition wieder an konkreter Statur. Denn die Kultur von Unternehmen so zu prägen, dass sie mit Transformation im Sinne der Unternehmensziele umgehen kann, ist eine konkrete Aufgabe, die Unternehmensführung heute leisten muss. Dafür genügt es nicht, mit Schlagworten wie Agilität um sich zu werfen oder die Architektur der Büros zu verändern.

Grundlegend ist die Kommunikation in Unternehmen. Um Transformation möglichst frühzeitig antizipieren zu können, wird es notwendig sein, möglichst viele Menschen einzubeziehen und zu überzeugen. Der Gewinn durch Veränderung muss für alle erkennbar höher sein als der Status-quo bzw. das Verharren im Status-quo.

Deshalb muss Unternehmenskommunikation künftig mehr dafür sorgen, dass die Möglichkeiten zum Austausch auf allen Ebenen und in allen Bereichen vorhanden sind und dass alle die Möglichkeit haben, auf das Wissen der Organisation zuzugreifen. Und die Unternehmensführung muss als Vorreiter agieren, wenn es darum geht, Information auszutauschen und bereitzustellen.

Angst vor Veränderung?

Veränderung

Transformationsprozesse in Unternehmen fordern von den Betroffenen die Bereitschaft Neues zu lernen und Bekanntes aufzugeben. Dies ruft häufig Widerstände hervor. Ein immer wieder zu erkennender Reflex darauf sind Drohungen seitens des Managements: wer nicht mitzieht, muss von dannen ziehen. Doch Drohungen sind ein ungeeignetes Mittel, um Wiederstand zu überwinden. Sie sorgen für eine oberflächliche Zustimmung, verursachen aber tatsächlich eine noch stärkere Abwehrhaltung. Anstatt zu drohen sollte in Veränderungsprozessen Verständnis und Hilfeleistung an erster Stelle stehen. Und dafür bedarf es einer strategisch geplanten Kommunikation, die auf die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingeht, Zusammenhänge erklärt und Angebote im Rahmen der Veränderung macht.

Um Transformation zielführend
zu unterstützen, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen
werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Am Anfang jeder Veränderung steht eine Idee. Sie ist die
Vision, mit der Ratio und Emotio erreicht werden müssen. Die Vision vermittelt,
warum Transformation notwendig ist, wohin die Reise geht und welche Vorteile
sich darauf ergeben. Im besten Fall schafft die Vision Begeisterung, weil sie
ein Ziel vermittelt, für das es sich lohnt zu kämpfen.

In vielen Transformationsprozessen wird jedoch aus einer
negativen Situation heraus argumentiert. An die Stelle einer aktivierenden
Vision tritt dann häufig ein Bedrohungsszenario: wenn wir jetzt nicht mit der
Veränderung beginnen, gehen wir unter. Eine solche Bedrohung schafft zwar Aufmerksamkeit,
aber sie hat viele Schattenseiten:

Bedrohungsszenarien haben eine Perspektive, die vielfach
nicht vollständig nachvollzogen werden kann.

Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, um einen
sicheren Arbeitsplatz zu finden.

Bedrohung verursacht Angst und Angst kann lähmen.

In vielen Unternehmen ist schon zuvor mit anderen Szenarien „gedroht“
worden. Auf die Mitarbeiter wirkt eine weitere Drohung nur noch sehr bedingt.

Bedrohungsszenarien stellen häufig Leistungsdefizite der Vergangenheit
in den Fokus. Das kann auf Mitarbeiter wie eine Schuldzuweisung wirken und demotivieren.

Um zu vermeiden, dass die genannten negativen Aspekte die
Überhand gewinnen, sollte mit einer positiven Vision eine motivierende
Atmosphäre geschaffen werden. Aus dieser Atmosphäre heraus agieren Mitarbeiter
mit Überzeugung und dem Willen, etwas zu verändern. Ängste und Vorbehalte
gegenüber neuen Prozessen und Verhaltensweisen können so erheblich leichter
überwunden werden. Eine gute Vision ist auch die beste Voraussetzung für eine
leistungsfördernde Kultur in Unternehmen. Denn wenn Menschen ein Ziel
verfolgen, von dem sie überzeugt sind, engagieren sie sich gerne.

Veränderung

Um von einer Vision zu überzeugen, muss sie erklärt werden. Das
ist der Teil Ratio. Der Weg zum Ziel muss ebenso wie das Ziel selbst überzeugen
und nachvollziehbar sein. Deshalb sollte eine Vision ambitioniert aber stets
realistisch sein. Das Streben nach schierer Größe wirkt auf die meisten Menschen
weder motivierend noch sehr überzeugend.

Wer eine Vision entwickelt hat, die emotional und rational
überzeugen kann, muss dann vor allem dafür sorgen, dass sie kontinuierlich im
Bewusstsein der Mitarbeiter ist. Die klassische interne Kommunikation ist dafür
überwiegend nicht geeignet. Wer möchte, das Dinge anders gemacht werden, muss Dinge
anders machen. Und das fängt in der Kommunikation an.

Change oder Transformation?

Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement in Unternehmen hat sich zu einer der Königsdisziplinen in der Unternehmensführung entwickelt. Mit zunehmender Digitalisierung geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, Strategie und Organisation kontinuierlich zu transformieren. Andernfalls drohen gefährliche Schieflagen, die selbst durch umfangreiche Change-Prozesse nicht mehr zu korrigieren sind. Und genau da liegt der Unterschied zwischen Change und Transformation: die unausweichliche Reaktion auf eine krisenhafte Situation erfordert einen Change-Prozess. Die dauerhafte Anpassung der Unternehmensausrichtung auf sich ändernde Rahmenbedingungen in Form von Transformation ist die beste Versicherung vor Change-Prozessen.

Abwarten ist lebensgefährlich

Eine empirische Analyse, veröffentlicht Anfang 2018 vom Massachusetts Institute of Technology, zeigte interessante Ergebnisse, die zum Teil bekannten Annahmen widersprachen. So belegte die Studie zwar, dass Unternehmen, die eine Krise erfolgreich bewältigten, dies in den ersten fünf Jahren vor allem durch die Reduzierung von Kosten taten. Sie zeigte aber auch, dass Unternehmen dann besonders erfolgreich in der Krisenbewältigung waren, wenn sie eine überzeugende Story hatten, mit der sie auch das Vertrauen der Investoren gewannen. Und vermutlich auch ihrer Mitarbeiter.

Die Studie belegte auch, dass die Chance für einen Turnarond im Zeitverlauf immer schlechter werden. 95 Prozent der Unternehmen, die sich mehr als zwei Jahre in Folge deutlich schlechter als ihr Wettbewerb entwickelten, schafften es nicht, sich nachhaltig zu erholen. Das belegt, dass Veränderungsmanagement in Unternehmen keine optionale Entscheidung ist. Wer diese Entscheidung zu spät oder gar nicht trifft, risikiert das Überleben seines Unternehmens.

Veränderungsmanagement in Unternehmen: Kommunikation macht den Unterschied

Wer Change-Prozesse vermeiden will, muss rechtzeitig Transformation anstossen. Aufgrund der steigenden Komplexität in allen Bereichen wird jede Unternehmensführung in Zukunft darauf angewiesen sein, auf möglichst viel Wissen zurückgreifen zu können. Primäre Quelle für Wissen sind die eigenen Mitarbeiter. Wer es schafft, dieses Wissen verfügbar zu machen, verschafft sich einen großen Vorteil. Dafür ist Kommunikation auf allen Ebenen eine wichtige Voraussetzung. Unternehmenskommunikation kann nicht länger als die Information der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung begriffen werden. Unternehmenskommunikation beschreibt in Zukunft alle Formen des Austauschs im Unternehmen. Aufgabe von Unternehmensleitung und organisatorischer Unternehmenskommunikation wird es sein, die dafür notwendigen Instrumente und Kanäle bereit zu stellen und die vorhandenen Informationen an den richtigen Stellen zur Verfügung zu stellen. Damit wird ein kontinuierlicher Transformationsprozess angestossen, der sich argumentativ aus sich selber speist.

Digitale Transformation: Wie Unternehmen mit der Digitalisierung umgehen sollten

Digitale Transformation

Die digitale Transformation ist ein fortlaufender Veränderungsprozess. Treiber sind neue Technologien, das Internet und die Vernetzung sowie die dadurch gewonnenen Daten. Mit der Digitalisierung verbunden ist für Unternehmen vielfach eine grundlegende Neuausrichtung des Geschäftsmodells, die tief in Prozesse und Strukturen eingreift. Nicht alle Unternehmen sind zur gleichen Zeit von den gleichen digitalen Veränderungen betroffen. Und nicht alle digitale Veränderungen verlaufen so schnell, dass sie tatsächlich als tiefgreifende Veränderung empfunden werden. Schwierig wird es immer dann, wenn sich Technologien und Gesellschaft schneller verändern als die Fähigkeit von Unternehmen, sich diesen Veränderungen anzupassen.

Für Unternehmen ist Veränderungsfähigkeit deshalb zu einer Schlüsselqualifikation im Wettbewerb geworden. Professor Richard Foster von der Yale University hat errechnet, dass die Lebensdauer eines Unternehmens, das im S&P 500 gelistet ist, sich von 67 Jahren in den 1920ern auf gerade einmal 15 Jahre heute reduziert hat. D. h., das Größe weniger denn je ein Merkmal ist, das vor Niedergang bewahren könnte. Wenn es im digitalen Zeitalter noch um kritische Masse geht, dann ist es die Gehirnmasse der Mitarbeiter.

Die digitale Transformation fordert das Management auf eine neue Weise. Es geht nicht mehr allein darum, Prozesse und Arbeitsabläufe an ein sich wandelndes Umfeld anzupassen, um weiterhin erfolgreich zu sein. Der digitale Wandel betrifft die Tiefenstruktur der Unternehmen . Dazu gehören teilweise unbewusste Lern- und Veränderungsregeln, eine Kultur, die sich über Generationen entwickelt hat und Fähigkeiten, die es neu zu erlernen oder zu verlernen gilt. Speziell der letztgenannte Aspekt ist oft besonders schwierig.

Digitale Transformation braucht neue Konzepte

Viele Konzepte, mit denen Unternehmen bislang versuchen, auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren, erweisen sich im Zusammenhang mit der digitalen Transformation als vollständig nutzlos. Das beste Beispiel ist die allerorten proklamierte Work-Life-Balance. Die Digitalisierung verändert die Art, auf die wir arbeiten, in der gleichen Art, wie sie unsere Art zu leben verändert: Jeder ist fast immer erreichbar und hat fast immer alle Informationen zur Verfügung. Warum sollte Arbeit deshalb auf feste Zeitfenster und Orte beschränkt bleiben? Die Digitalisierung wird Arbeit und Leben vollständig zusammenführen. Und warum auch nicht? „Arbeit ist Leben und vice versa.“ sagt der Zukunftsforscher Matthias Horx und empfiehlt deshalb, auf eine Work-Life-Dynamik zu setzen: „Es gibt Zeiten im Leben, in denen das Leben die Arbeit ergreift – Arbeit wird dann schöpferische Zeit. Und es gibt Zeiten, in denen die Familie in ihren vielen Formen Freiräume vom Erwerb einfordert. Dazwischen müssen wir improvisieren, kombinieren, hin- und herschwingen.“

In gleicher Weise müssen Unternehmen in der Lage sein, Kulturen und Organisationen zu entwickeln, die eine solche Dynamik als Voraussetzung für Erfolg begreifen. Ort und Zeit verlieren an Bedeutung. Bezahlt wird nicht mehr für Anwesenheit und Verfügbarkeit, sondern für Ergebnisse. Eine Work-Life-Balance schaffen sich die Menschen selbst – dafür brauchen sie keine Unternehmen mehr.

Mehr zum Thema:  Corporate Identity: eine Einführung in das Unternehmensleitbild

Der Schlüssel für die erfolgreiche Bewältigung der digitalen Transformation liegt in der Kommunikation der Unternehmen. Transformation darf nicht mit klassischen Change-Prozessen verwechselt werden. Es geht nicht darum, von Zustand A in Zustand B zu wechseln. Aufgabe ist es, eine Organisation und eine Kultur zu entwickeln, die in kontinuierlicher Auseinandersetzung mit Märkten, Kunden und sich selbst Transformationen vollzieht. Und das kann nur über Kommunikation gelingen. Kein Management wird künftig in der Lage sein, Trends und Innovationen so schnell wahrzunehmen, dass darauf rechtzeitig reagiert werden kann. Dies kann nur gelingen, wenn so viele Mitarbeiter wie möglich eingebunden werden.

Digitale Transformation braucht eine Vision

Aufgabe des Managements wird es zunehmend sein, Visionen zu entwickeln, wie Organisationen beschaffen sein müssen, um mit der Digitalisierung Schritt halten zu können. Das Management muss Kommunikationsstrukturen schaffen, die eine Work-Life-Dynamik fördern. Dazu ist es beispielsweise notwendig, Hierarchien durchlässiger zu machen und Ressourcen flexibel zu kombinieren – im Sinne von Agilität als Handlungsrahmen von Unternehmensführung und -kommunikation. Organisation ist kommunikatives Handeln und muss als solches vom Management strukturiert werden.

Die Kommunikation der digitalen Transformation darf aber nicht verwechselt werden mit der Digitalisierung der Kommunikation. Der Einsatz digitaler Kommunikationsinstrumente und -kanäle in der internen Kommunikation sollte heute eine Selbstverständlichkeit sein. Entscheidend aber sind Umgang und Nutzung mit diesen Angeboten. Das wiederum ist eine Frage der Kultur.