Kategorie: Transformationsmanagement

Der Leitbildprozess: der Transformation eine Richtung geben

„Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen.“ Dieses bekannte Zitat von Antoine de Saint-Exupery eignet sich gut als Überschrift für einen Leitbildprozess. Denn genau darin liegt der Sinn des Leitbildprozesses: einen Weg in die Zukunft aufzuzeigen, auf dem alle mitgenommen werden und mit Überzeugung daran arbeiten, dass möglich wird, was man sich vorgenommen hat. In diesem Sinne ist ein Leitbildprozess auch kein esoterischer Ansatz, sondern im Gegenteil ein strategisches Instrument, mit dem die Ausrichtung der gesamten Organisation nach Innen und Außen definiert wird.

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Warum brauchen Unternehmen einen Leitbildprozess?

Ein systematischer Leitbildprozess schafft die Grundlage für eine längerfristig ausgerichtete Unternehmensstrategie und sorgt für Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit. Der Prozess definiert die Rahmenbedingungen für alle Unternehmensbereiche und sorgt so dafür, dass sich das gesamte Unternehmen in die festgelegte Richtung bewegt. Und das hat handfeste Vorteile:

  • Mit der im Leitbildprozess definierten Vision geben Unternehmen Orientierung. Wer ein Ziel hat, kann gemeinsam daraufhin arbeiten. Und dieses Ziel auch im Auftritt nach Außen transportieren. Marketing und Kommunikation sind entscheidende Pfeiler in der Vermittlung des Leitbilds und werden umgekehrt durch die Ziele des Leitbilds geprägt. Durch diese gegenseitige Kausalität wird eine stringente Kommunikation erreicht, die das Bild des Unternehmens in alle Richtungen schärft.
  • Der Leitbildprozess beinhaltet auch die Definition von Werten und Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit auf dem Weg zur Vision prägen sollen. Damit schafft der Leitbildprozess eine Verbindlichkeit nach Innen, die für Verlässlichkeit sorgt und in der Konsequenz auch den Umgang mit externen Stakeholdern positiv beeinflusst.
  • Konsequent zu Ende geführt, schafft der Leitbildprozess die strategische Grundlage für die Produkt- und Dienstleistungspolitik. Welche Angebote führen zum Ziel? Wie müssen Kunden das Unternehmen wahrnehmen, damit das angestrebte Image glaubhaft wirkt? Wie werden Kunden angesprochen? Etc.

Wie können wir Ihnen helfen?

Leitbildprozesse erfordern eine systematische Herangehensweise und Objektivierung. Wir unterstützen mit der Erfahrung aus vergleichbaren Prozessen aus verschiedenen Branchen und Organisationen. Dadurch können wir Ihnen helfen, indem wir

  • den gesamten Prozess strukturieren und dafür sorgen, dass systematisch Schritt für Schritt genommen wird
  • Ergebnisse im Leitbildprozess unabhängig bewerten und Sie so dabei unterstützen, Entscheidungen zu treffen. Gerade das Urteil des unparteiischen Dritten ist im Leitbildprozess unabdingbar, wenn der Prozess nicht in der Innensicht enden soll.
  • als Moderatoren durch den Prozess führen. Die Entwicklung eines Leitbilds ist in der Regel durch ein Ringen um die beste Lösung geprägt. Als externe Dritte moderieren wir den Prozess, um allen Stimmen Gehör zu verschaffen, und sorgen zugleich dafür, dass das Ziel nicht aus den Augen verloren geht.
  • dafür sorgen, dass der wichtigste Faktor jedes Leitbildprozesses nicht vergessen wird: Kommunikation. Als Agentur und Beratung für Kommunikation entwickeln wir die richtige Strategie, um nach Innen wie Außen für Information, Aufmerksamkeit und Dialog zu sorgen.

Fragen zum Leitbildprozess

  • Wie lange dauert der Prozess?

    • Das lässt sich mit einem exakten Zeitfenster nicht beantworten. Realistischer Weise sollte davon ausgegangen werden, dass ein strukturierter und systematischer Prozess mindestens drei Monate in Anspruch nimmt. Je nach Größe der Organisation und der involvierten Stakeholder auch deutlich länger.
  • Was kostet der Prozess?

    • Das ist abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung. Grundsätzlich sind Leitbildprozesse ab 25.000 Euro darstellbar.
  • Wie groß muss eine Organisation sein, damit sich der Prozess lohnt?

    • Größe ist für einen Leitbildprozess nicht ausschlaggebend. Kriterien sind vielmehr Veränderungsbereitschaft und Zielstrebigkeit.
  • Für wen ist ein Leitbildprozess das richtige Instrument?

    • Leitbildprozesse sind immer dann das richtige Instrument, wenn es darum geht, ein gemeinsames Verständnis der Zukunft zu entwickeln und auf welchem Weg man dorthin gelangen möchte. Egal, ob es sich um ein Unternehmen, einen Verband, eine Stadt oder eine andere Organisation handelt.

Zieldefinition in Transformationsprozessen

Veränderung ist kein Selbstzweck. Veränderung braucht ein Ziel. Doch genau da beginnt für viele Unternehmen das Problem: wie kann ein Ziel anvisiert werden, das beständig in Bewegung ist? Konnte noch vor zehn Jahren relativ verlässlich ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren prognostiziert werden, sind heute Voraussagen selbst für solch vergleichsweise kurze Zeiträume immer herausfordernder. Entsprechend schwer erscheint es deshalb, Transformationsprozesse zu gestalten – auch wenn die Notwendigkeit unbestritten ist. Um diesen Punkt zu überwinden und wieder handlungsfähig zu werden, bedarf es eines neuen Verständnisses der Zieldefinition.

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Die klassische Unternehmensführung und -planung basiert auf Annahmen, die in Zahlen ausgedrückt werden. Dieser Ansatz verliert vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit kontinuierlich an Relevanz. Denn je größer die Unsicherheit ist, die mit einer Planzahl verbunden ist, desto geringer ist ihr Wert als Zieldefinition. Deshalb muss es absehbar zu einer Verschiebung kommen, die in einer positivistisch geprägten Unternehmenslandschaft einer Kulturrevolution gleichkommt. Planungsprozesse werden sich nicht allein an Absatz- und Umsatzzahlen orientieren können, sondern mehr darauf ausgelegt werden müssen, welchen Grad an Transformationsfähigkeit eine Organisation hat. Denn dieser Grad reduziert die Unsicherheit, die aus Veränderungen resultieren kann.

Zieldefinition: Was ist in 20 Jahren?

Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften haben in der jüngeren Vergangenheit alle einen Weg eingeschlagen, der auf den ersten Blick verwundert: sie alle sehen sich auf dem Weg zum allgemeinen Mobilitätsdienstleister. Dahinter werden einfache Überlegungen stehen. Niemand kann heute mit Sicherheit voraussagen, wie Mobilität in 20 Jahren aussehen wird. Wird es noch Autos geben, wie wir sie heute kennen? Wird es Flugmobile geben, mit denen die Menschen in Städten unterwegs sind? Muss man überhaupt noch im Besitz eines Transportmittels sein, um mobil sein zu können oder teilen wir alles? Oder gibt es eine Form von Mobilität, die wir heute noch gar nicht kennen? Das sind Fragen, die vor nicht allzu langer Zeit bei vielen allenfalls ein Schmunzeln hervorgerufen hätten. Heute scheint uns nichts davon unmöglich.

Für Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften bedeutet dies ein Zukunftsszenario, dass die Fortschreibung der klassischen Planung unmöglich macht. Sicher ist, dass Menschen mobil sein wollen und werden. Für alle genannten Unternehmen wird es daher entscheidend sein, ihr Angebot so auszurichten, dass es den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen an Mobilität entsprechen wird. Das bringen sie mit dem Ziel, Mobilitätsdienstleister sein zu wollen, zum Ausdruck. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die die heute nicht absehbare, aber unausweichliche Transformation am schnellsten und besten bewältigen. Mögliche disruptive Geschäftsmodelle in der Mobilität eingeschlossen

Unschärfe in Zieldefinition integrieren

Für die Zieldefinition in der Unternehmensplanung ergibt sich damit die Herausforderung, eine unbekannte Größe zu erfassen. Dies wird erreicht, indem nicht das Objekt selbst geplant wird – also Auto, Bahn oder Flugzeug – sondern der Grad der Zugehörigkeit zur Gruppe Mobilität. Damit wird einerseits die unvermeidliche Unschärfe in der Planung aufgegriffen und legitimiert und anderseits das visionäre Ziel der Unternehmen definiert. Daraus ergibt sich wiederum zwangsläufig, dass die Fähigkeit der Organisation zur Transformation die wesentliche Voraussetzung ist, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Konsequent weitergedacht, folgt deshalb die Notwendigkeit einer Unternehmenskultur, die Transformation nicht als disruptive Veränderung begreift, sondern als einen Standard im Tagesgeschäft. Und an dieser Stelle gewinnt die Zieldefinition wieder an konkreter Statur. Denn die Kultur von Unternehmen so zu prägen, dass sie mit Transformation im Sinne der Unternehmensziele umgehen kann, ist eine konkrete Aufgabe, die Unternehmensführung heute leisten muss. Dafür genügt es nicht, mit Schlagworten wie Agilität um sich zu werfen oder die Architektur der Büros zu verändern.

Grundlegend ist die Kommunikation in Unternehmen. Um Transformation möglichst frühzeitig antizipieren zu können, wird es notwendig sein, möglichst viele Menschen einzubeziehen und zu überzeugen. Der Gewinn durch Veränderung muss für alle erkennbar höher sein als der Status-quo bzw. das Verharren im Status-quo.

Deshalb muss Unternehmenskommunikation künftig mehr dafür sorgen, dass die Möglichkeiten zum Austausch auf allen Ebenen und in allen Bereichen vorhanden sind und dass alle die Möglichkeit haben, auf das Wissen der Organisation zuzugreifen. Und die Unternehmensführung muss als Vorreiter agieren, wenn es darum geht, Information auszutauschen und bereitzustellen.

Veränderungsprozesse in Unternehmen: die Kübler-Ross-Kurve

Um die Phasen zu beschreiben, die Mitarbeiter in Unternehmen bei Veränderungsprozessen durchlaufen, wird häufig die Kübler-Ross-Kurve herangezogen. Diese Kurve war ursprünglich gar nicht dazu gedacht, organisatorische Veränderungen zu beschreiben, sondern war ein Modell für Trauerphasen. Heute werden die sieben Phasen, die es für die Beschreibung von Veränderungen in Unternehmen umfasst, regelmäßig genutzt, um die Dynamik von Veränderungsprozessen zu beschreiben: Schock, Ablehnung, Verstehen, Akzeptanz, Lernen, Zustimmung, Integration. Wesentlich an dem Modell ist die Erkenntnis, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen immer alle Phasen durchlaufen. Dauer und Intensität mögen von Fall zu Fall variieren, aber jede Phase muss durchlaufen werden.

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Kübler-Ross-Kurve

Mit einem Vergleich möchten wir verdeutlichen, wie die Phasen der Kurve zu verstehen sind und welche Auswirkungen sie haben:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto jeden Tag die gleiche Strecke zur Arbeit. Sie kennen die Strecke gut und können ebenso gut einschätzen, wie lange die Fahrt dauern wird. An einem Montagmorgen ist auf Ihrer Strecke plötzlich eine Baustelle. Aufgrund der hohen Belastung durch den Berufsverkehr muss die Strecke auf beiden Seiten um eine Spur erweitert werden. Zunächst aber behindert die Baustelle den Verkehrsfluss massiv und wirft Ihre gesamte Zeitplanung durcheinander. Sie sind geschockt. Ihre Terminplanung für den Tag kommt ins Wanken und schlimmer noch: Ihr gewohnter Tagesablauf ist auf unabsehbare Zeit durchbrochen, weil Sie nicht mehr verlässlich abschätzen können, wie lange Sie morgens zur Arbeit brauchen werden.

Dem Schock folgt die Verärgerung. Diese Baustelle ist absolut sinnlos. Es dauert Monate, bis die Straße auf mehrere Spuren erweitert ist. Bis dahin ist ein ständiges Verkehrschaos unausweichlich. Da gäbe es viele andere Maßnahmen an anderen Stellen, die wesentlich dringlicher wären. Und es gibt viele gute Argumente mehr, warum Sie diese Baustelle mit Fug und Recht ablehnen.

Veränderung braucht neue Kommunikation

Nach einiger Zeit haben Sie Ihren Tagesablauf umgestellt. Sie fahren etwas früher los und das anfänglich Chaos an der Baustelle hat sich auch reduziert, seitdem alle mit der veränderten Verkehrsführung vertraut sind. Neue Schilder leiten durch die Baustelle. Links und rechts sind erste Spuren der Fahrbahnerweiterung zu erkennen und in Ihnen reift das Verständnis, dass die Baustelle nicht mehr aufzulösen ist. Der Aufwand, der Ihnen dadurch abverlangt wird, macht Sie immer noch unglücklich, aber die Situation ist wie sie ist. Man muss sich arrangieren.

Im Laufe der Zeit kommt es immer wieder zu Verzweiflungsausbrüchen. Obwohl Sie früher gefahren sind, geht an manchem Morgen mal wieder gar nichts. Sie brauchen doppelt so lange ins Büro wie früher – und können nichts dagegen tun. Nichts kann Sie in diesem Moment davon überzeugen, dass am Ende dieses Chaos eine bessere Zukunft stehen wird. Sie sind emotional aufgebracht und möchten vor allem in Ihrem Ärger bestätigt werden.

Nach und nach fangen Sie trotzdem an, sich mit dem Zustand abzufinden. Sie haben einen neuen Zeitablauf für sich gefunden und kommen auch in der Baustelle immer besser zurecht. Mit dem Baufortschritt steigt auch Ihre Zuversicht, dass es besser werden könnte. Sie lernen, mit der veränderten Verkehrsführung umzugehen. Auch die anderen Verkehrsteilnehmer arrangieren sich und der Verkehr fließt etwas besser, aber immer noch stockend.

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind komplexer

Und irgendwann ist es dann doch soweit: die Baustelle ist weg und der Verkehr fließt über zwei Spuren, wo vorher nur eine war. Ein neuer Kreisverkehr ersetzt eine Ampel und eine Linksabbiegerspur gibt es jetzt auch. Mit der neuen Verkehrsführung kommen Sie in kürzester Zeit hervorragend zurecht. Und zur Arbeit schaffen Sie es jetzt tatsächlich gut fünf Minuten schneller als vorher. Keine Frage: der Umbau hat sich wirklich gelohnt. Und die Zeitersparnis haben Sie ruckzuck internalisiert und planen sie auf allen Wegen ein.

Dieses einfache Beispiel zeigt die Phasen auf, die Veränderungen umfassen. Und wenn Sie dies nun auf Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen, haben Sie eine erheblich höhere Komplexität in der Veränderung und in der Zahl der Menschen, die davon betroffen sind. Was in der Baustelle mit einigen Schildern geregelt werden kann, braucht im Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, die die Phasen berücksichtigt und die Menschen entsprechend informiert und anspricht. Und so, wie in der Baustelle spezielle Schilder zum Einsatz kommen, brauchen Sie auch in Veränderungsprozessen Kommunikationsinstrumente, die auf die veränderte Situation zugeschnitten sind.

Kommunikation in der Transformation

Digitalisierung und Transformation sind zwei der bestimmenden Themen in vielen Unternehmen und Organisationen. Nicht selten werden die Begriffe auch kombiniert oder sogar synonym verwendet. Aus unserer Sicht empfiehlt es sich, eine klare Unterscheidung zu treffen: Digitalisierung umfasst für uns den technischen Teil, während wir unter Transformation den Teil verstehen, der die Organisation, also den Menschen, betrifft. Trotz dieser Unterscheidung gehören beide Begriffe selbstverständlich eng zusammen. Die technische Entwicklung, die mit der Digitalisierung verbunden ist, wird insbesondere von den Unternehmen effektiv eingesetzt werden, die es schaffen, ihre Organisation entsprechend zu transformieren.

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Ein einfaches Beispiel: Ein Unternehmen kann in die modernste IT investieren, wenn aber die Mitarbeiter kein Interesse zeigen, den Umgang mit den Möglichkeiten zu erlernen, ist diese IT lediglich ungenutztes Potenzial. Um diese Situation zu vermeiden, muss Transformation mit Digitalisierung synchronisiert werden. Das kann aber nicht verordnet werden, sondern muss eine Überzeugung werden. Und dafür bedarf es Kommunikation.

Kommunikation in der Transformation: Bewusstsein schaffen

Die Herausforderung ist so alt wie die Menschheit: Wenn sich etwas ändern soll, muss man die Menschen davon überzeugen, dass die Veränderung Sinn macht. Und das bedeutet zunächst einmal, dass überhaupt ein Bewusstsein für Veränderung vorhanden sein muss. Erfolgreiche Transformationsprozesse beginnen also damit, kommunikativ Bewusstsein zu schaffen.

Was zunächst trivial klingt, ist in der Realität oft eine Herausforderung. Viele Manager sehen den Transformationsbedarf in ihren Unternehmen als so offensichtlich und virulent an, dass sie es für unnötig halten, darüber zu sprechen. In der Belegschaft wird diese Sichtweise nicht immer geteilt. Das kann teure und zeitaufwendige Transformationsbemühungen zur Folge haben, die in den Tiefen der Organisation versanden, weil sie schlicht nicht verstanden werden oder nicht interessieren.

Deshalb muss am Anfang jeder Transformation zunächst das Bewusstsein geschaffen werden, dass diese Transformation notwendig ist. Dabei hilft, Perspektiven aufzuzeigen, Entwicklungsprognosen zu diskutieren und den Blick über den eigenen Tellerrand zu wagen, indem Veränderungen in anderen Branchen betrachtet und mit Betroffenen besprochen werden. Kommunikation in der Transformation ist Kommunikation über die Transformation.

Kommunikation in der Transformation: Sinn geben

Mit dem Bewusstsein für Veränderung wächst die Verunsicherung bei den Beteiligten: Welche Folgen hat die Transformation auf meinen Arbeitsplatz? Komme ich mit den veränderten Anforderungen zurecht? Oder ganz einfach: Was ist bei der Veränderung für mich drin? Sorgen, Wünsche und Ambitionen müssen ernst genommen werden. Mit den richtigen Antworten können sie Katalysatoren der Transformation werden. Mitarbeiter, die nicht nur ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung entwickeln, sondern auch für sich selbst eine Perspektive in der Transformation erkennen, werden Treiber und Botschafter des Prozesses.

Auch in dieser Phase ist Kommunikation der entscheidende Faktor. Information und Dialog müssen kontinuierlich stattfinden. Wer für Kommunikation keine Zeit findet, weil er sich um das Geschäft kümmern muss, riskiert das Geschäft.

Kommunikation in der Transformation: Wege bereiten

Transformation braucht Unterstützung von oben. In Anlehnung an Charles Handy meint das: Unternehmensführung kann heute nicht mehr alle Wege und Möglichkeiten kennen, aber sie muss bereit sein, Wege zu bereiten, wenn sie aufgezeigt werden. Transformation ist in der Digitalisierung selbst häufig der Transformation unterworfen. Deshalb sollten Mitarbeiter entscheiden können, wann sie den Weg zum Ziel verändern müssen. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, das Ziel zu definieren und kompetente Mitarbeiter damit zu beauftragen, dorthin zu kommen. Kursänderungen, Umweg oder Abkürzungen sollten in der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter liegen.

Dieser Punkt ist speziell in stark hierarchisch organisierten Unternehmen schwierig. Weder ist es die Unternehmensführung gewohnt, Freiheiten zu gewähren, noch sind es die Mitarbeiter gewohnt, mit Freiheiten umzugehen. Transformationsprozesse betreffen deshalb immer auch die Unternehmenskultur. Wege zu bereiten, bedeutet die Bereitschaft, eine Kultur zu etablieren, die Transformation unterstützt.

Kommunikation in der Transformation: Bewusstsein stärken

In jedem Veränderungsprozess gibt es Erfolge und Rückschläge. Über beides muss offen kommuniziert und diskutiert werden. Wichtig dabei ist, das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Transformation immer wieder zu bestärken. Wenn ein Projekt scheitert, bedeutet das nicht, dass die gesamte Transformation gescheitert ist. Es muss ein anderer Weg zum Ziel eingeschlagen werden.

Die Bereitschaft zur kontinuierlichen Transformation wird eine tragende Säule von Unternehmen werden. Deshalb muss auch das Bewusstsein kontinuierlich gestärkt werden. Sich dies immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, ist wichtig, da jeder Prozess nach einer Weile zur Routine wird und damit im Bewusstsein verdrängt wird. Kommunikation in der Transformation über die Transformation ist der Schlüssel, um das zu verhindern.

Wenn Sie sich mit dem Thema Kommunikation in der Transformation beschäftigen, sprechen Sie uns gerne an. Als Agentur und Beratung begleiten wir Sie gerne in Ihrem Prozess. In unserem Kontaktformular können Sie uns eine Nachricht hinterlassen. Wir melden uns dann gerne bei Ihnen.

Transformation in der VUCA-Welt

George Bernard Shaw wird das Zitat zugeschrieben „Life is not meant to be easy, my child; but take courage: it can be delightful.“ Auf seine literarische Art hat Shaw damit schon vor langer Zeit beschrieben, wofür mittlerweile ein eigenes Kunstwort geschaffen wurde: die VUCA-Welt. Das Akronym fasst die bestimmenden Faktoren unserer Zeit zusammen – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität. Das spannende an der VUCA-Welt ist, dass sie Auslöser für viele Transformationsprozesse ist und gleichzeitig dafür sorgt, dass diese Prozesse so schwierig zu gestalten sind. Und damit ist sie die wesentliche Ursache für ein verändertes Verständnis von Transformation. Waren Change-Prozesse früher darauf angelegt, die VUCA-Faktoren zu überwinden, so sind moderne Transformationsprozesse stärker darauf ausgerichtet, dauerhaft mit einer VUCA-Welt klar zu kommen.

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Diese Veränderung im Verständnis von Change korrespondiert auch mit einer geänderten Herangehensweise an die Prozesse. Waren es früher kleine Lenkungskreise, die in Projektplänen neue Abläufe skizzierten und dann Umsetzung anordneten, ist heute längst erkannt, dass die breite Einbeziehung der Menschen in den Prozess der entscheidende Erfolgsfaktor ist. Und damit direkt verbunden ist, dass Kommunikation in jedem Veränderungsprozess eine zentrale Rolle einnehmen muss. In einer VUCA-Welt noch viel mehr, als dies früher nötig war.

Gemeinsam stark in der VUCA-Welt

Eine effektive Methode, Veränderungsprozesse auf eine breite Basis zu stellen, sind Workshops. So kann beispielsweise mit einer Change Canvas eine ganzheitliche Betrachtung erreicht werden, bei der sowohl die verschiedenen Perspektiven der Mitarbeiter berücksichtigt werden als auch von Anfang an die Kommunikation mitgedacht wird. Auf diese Weise wird:

  • ein grundsätzliches Verständnis für die Notwendigkeit einer Transformation erzeugt
  • gemeinsam eine Vision entwickelt, wohin die Reise gehen soll
  • Ziele definiert, die die gemeinsame Vision stützen
  • die Mitarbeiterperspektive von Beginn an berücksichtigt
  • Fragen der Unternehmenskultur berücksichtigt
  • Kommunikation als zentrale Stellschraube von Veränderung mitgedacht und gelebt

So wird eine gemeinsame Basis geschaffen, die Unsicherheit und Komplexität von Anfang an reduzieren kann. Und damit wesentliche Voraussetzungen schafft, um den Transformationsprozess erfolgreich anzugehen.

Wenn Sie mehr über Transformationsprozesse und Kommunikation erfahren möchten, sprechen Sie uns an.

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