Die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation

Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation

Die digitale Transformation betrifft mehr oder weniger alle Unternehmen. Immer deutlicher wird, dass ein grundlegendes Umdenken in allen Bereichen notwendig ist. Denn nur dann wird man zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören. Dieses Umdenken aber kann nicht angeordnet werden. Es muss durch Überzeugung erreicht werden. Deshalb ist Kommunikation der Schlüssel für jeden erfolgreichen Transformationsprozess. Die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation  markieren die Leitplanken, um mit Kommunikation Transformation zielführend zu gestalten.

10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation 

  1. Eine Vision entwickeln, die den Sinn der Transformation vermittelt und Begeisterung schafft
  2. Unternehmensmarke und Vision in Einklang bringen
  3. CEO als Treiber der Transformation positionieren
  4. Unternehmenswerte vermitteln, die Transformation unterstützen
  5. Transformation als dauerhaften Prozess etablieren
  6. Chancen aufzeigen und Erfolge kommunizieren
  7. Neue Formate der Kommunikation schaffen (Kommunikation der Digitalisierung bedeutet nicht ausschließlich digitale Kommunikation)
  8. Flexible Kontinuität lernen: Transformation muss kontinuierlich kommuniziert werden – aber immer wieder neu und spannend
  9. Unternehmenskommunikation wandelt sich vom Sprachrohr der Unternehmensleitung zum Kommunikationskatalysator für alle Unternehmensebenen und -bereiche
  10. Niemals aufhören, anzufangen

Wenn Sie erfahren möchten, wie Sie die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation in der Praxis anwenden können, dann sprechen Sie uns gerne an. Unsere Kontaktmöglichkeiten finden Sie hier.

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Transformation in der VUCA-Welt

VERÄNDERUNGSPROZESSE IN UNTERNEHMEN VUCA

George Bernard Shaw wird das Zitat zugeschrieben „Life is not meant to be easy, my child; but take courage: it can be delightful.“ Auf seine literarische Art hat Shaw damit schon vor langer Zeit beschrieben, wofür mittlerweile ein eigenes Kunstwort geschaffen wurde: die VUCA-Welt. Das Akronym fasst die bestimmenden Faktoren unserer Zeit zusammen – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität. Das spannende an der VUCA-Welt ist, dass sie Auslöser für viele Transformationsprozesse ist und gleichzeitig dafür sorgt, dass diese Prozesse so schwierig zu gestalten sind. Und damit ist sie die wesentliche Ursache für ein verändertes Verständnis von Transformation. Waren Change-Prozesse früher darauf angelegt, die VUCA-Faktoren zu überwinden, so sind moderne Transformationsprozesse stärker darauf ausgerichtet, dauerhaft mit einer VUCA-Welt klar zu kommen.

Diese Veränderung im Verständnis von Change korrespondiert auch mit einer geänderten Herangehensweise an die Prozesse. Waren es früher kleine Lenkungskreise, die in Projektplänen neue Abläufe skizzierten und dann Umsetzung anordneten, ist heute längst erkannt, dass die breite Einbeziehung der Menschen in den Prozess der entscheidende Erfolgsfaktor ist. Und damit direkt verbunden ist, dass Kommunikation in jedem Veränderungsprozess eine zentrale Rolle einnehmen muss. In einer VUCA-Welt noch viel mehr, als dies früher nötig war.

Gemeinsam stark in der VUCA-Welt

Eine effektive Methode, Veränderungsprozesse auf eine breite Basis zu stellen, sind Workshops. So kann beispielsweise mit einer Change Canvas eine ganzheitliche Betrachtung erreicht werden, bei der sowohl die verschiedenen Perspektiven der Mitarbeiter berücksichtigt werden als auch von Anfang an die Kommunikation mitgedacht wird. Auf diese Weise wird:

  • ein grundsätzliches Verständnis für die Notwendigkeit einer Transformation erzeugt
  • gemeinsam eine Vision entwickelt, wohin die Reise gehen soll
  • Ziele definiert, die die gemeinsame Vision stützen
  • die Mitarbeiterperspektive von Beginn an berücksichtigt
  • Fragen der Unternehmenskultur berücksichtigt
  • Kommunikation als zentrale Stellschraube von Veränderung mitgedacht und gelebt

So wird eine gemeinsame Basis geschaffen, die Unsicherheit und Komplexität von Anfang an reduzieren kann. Und damit wesentliche Voraussetzungen schafft, um den Transformationsprozess erfolgreich anzugehen.

Wenn Sie mehr über Transformationsprozesse und Kommunikation erfahren möchten, sprechen Sie uns an.

Visionsentwicklung

Visionsentwicklung

Das wichtigste Element in jedem Leitbildprozess ist die Visionsentwicklung. Häufig ist sie auch der umstrittenste Teil. Visionsentwicklung hat für viele „gestandene Manager“ etwas Metaphysisches, mit dem sie sich nicht recht anfreunden können. Tatsächlich ist eine überzeugende Vision jedoch Motor und Kompass einer Organisation oder eines Unternehmens. Sollte also am Ende einer Visionsentwicklung der Eindruck überwiegen, etwas geschaffen zu haben, mit dem die Meisten nicht viel anfangen können, dann ist der Prozess falsch gelaufen. Dies ist vor allem zu beobachten, wenn nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen oder die Bereitschaft zur ernsthaften Auseinandersetzung fehlt. Um zur vermeiden, dass ein Leitbildprozess schon bei der Visionsentwicklung scheitert, müssen einige Regeln grundlegend eingehalten werden.

Mark Twain wird ein Zitat zugeschrieben, das als Leitsatz über jeder Visionsentwicklung stehen sollte: „Nachdem wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.“ Dieses Zitat verdeutlicht zum einen, worum es bei der Vision eigentlich geht: Ein Ziel zu entwickeln, das Orientierung gibt. Und es beschreibt zugleich auch, worauf es bei der Visionsentwicklung ankommt: Dieses Ziel so zu formulieren, dass es hilft, erfolgreich zu sein und nicht verwirrt. Metaphysische Visionen entstehen in der Regel als Reaktionen auf langwierige Diskussionen. Sie sind Kompromisse, die bewusst schwammig formuliert sind. Jeder findet sich darin ein Stück wieder, aber niemand ist davon wirklich überzeugt. Und damit ist der Leitbildprozess schon zu Beginn zum Scheitern verurteilt.

Um zu verhindern, dass genau dies passiert, müssen Vorgaben eingehalten werden:

  • Konzentration

Die Visionsentwicklung einer Organisation und eines Unternehmens ist Führungsaufgabe. Und diese Aufgabe sollte nicht delegiert werden. Demokratische Ansätze, möglichst viele Mitarbeiter in den Prozess einzubinden, sind nicht zielführend. Zu Beginn müssen die Kräfte konzentriert werden und die wichtigsten Entscheider an einen Tisch geholt werden. Eine Vision lässt sich nicht Donnerstag vormittags zwischen zehn und zwölf Uhr entwickeln. Auch wenn da alle gerade noch Zeit haben. Mit der Vision entsteht das zentrale Element der Unternehmensstrategie. Dafür muss ausreichend Zeit und eine ungestörte Arbeitsatmosphäre vorhanden sein.

  • Fokussierung: Vergangenheit im Kopf – Zukunft vor Augen

Die Herausforderung der Visionsentwicklung besteht im Blick in die Zukunft. Um dies fundiert machen zu können, müssen aktuelle Marktentwicklungen aufbereitet, historische Entwicklungen betrachtet und drauf basierende Annahmen getroffen werden. Eine Vision ist kein „Wünsch-Dir-Was“. Die Entwicklung einer Vision muss auf dem Boden der Tatsachen geschehen. Wer Stricknadeln produziert, sollte in seiner Vision nicht zum führenden Anbieter selbstfahrender Automobile werden. Tatsächlich geht es darum, vor dem Hintergrund der eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen ein Ziel zu definieren, das anspruchsvoll aber nicht unrealistisch ist. Das ist eine Vision.

  • Klarheit: Klare Ziele – klare Sprache

Noch einmal Mark Twain: „Hätte ich mehr Zeit gehabt, hätte ich weniger geschrieben.“ Eine Vision ist eine knappe Aussage und keine Geschichte. Was sich nicht klar ausdrücken lässt, ist entweder noch nicht zu Ende gedacht oder es ist ein Kompromiss, der als Vision nicht taugt. Um eine Vision zu formulieren, die überzeugt und Menschen mitnimmt, braucht es Zeit. Eine Formulierung wird auch nie ein fehlendes Ziel ersetzen können. Deshalb ist es wichtig, zunächst das übergeordnete Ziel zu definieren. Dieses dann in eine knappe Formulierung zu gießen, ist zwar immer noch anspruchsvoll, aber machbar.

Wenn diese drei einfachen Regeln – Konzentration, Fokussierung, Klarheit – beachtet werden, sind vernünftige Rahmenbedingungen gesetzt, um eine Vision zu entwickeln. Wie tragfähig und überzeugend das Ergebnis dann tatsächlich ist, sollte in Workshops mit unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen überprüft werden. Mit der Vision steht man am Anfang einer identitätsbasierten Markenführung, die nach innen in Bezug auf Produkte, Mitarbeiter, Prozesse ebenso wie nach außen in Bezug auf Kunden, Markt und Wettbewerb mit Leben gefüllt werden muss.

Mitarbeiter sind der wichtigste Prüfstein

Eine Vision, von der die eigenen Mitarbeiter nicht überzeugt sind, ist wertlos. Deshalb sind die Mitarbeiter der wichtigste Prüfstein im Prozess der Visionsentwicklung. Sie gilt es für die Vision zu begeistern und ihre Fragen und Einwände muss eine aus der Vision abgeleitete Argumentation beantworten können. Es ist deshalb empfehlenswert, mit unterschiedlichen Mitarbeitergruppen die Ergebnisse der Visionsentwicklung zu diskutieren und die entwickelte Vision kritisch zu hinterfragen.

In diesen Workshops kommen in der Regel schnell Faktoren der Unternehmenskultur auf die Tagesordnung, die aus Sicht der Mitarbeiter der neuen Vision entgegenstehen. Im Sinne der identitätsbasierten Markenführung können aus den Workshops wichtige Anregungen für Werte und Orientierungen mitgenommen werden, die es auf der nächsten Ebene zu definieren gilt, nachdem die Vision verabschiedet ist.

Auf diese Weise entsteht ein Prozess, bei dem ausgehend von der Vision Schritt für Schritt alle Bereiche und Prozesse des Unternehmens betrachtet werden und die notwendigen Voraussetzungen festgelegt werden. Inklusive der notwendigen Veränderungsmaßnahmen, die sich aus einer neuen Kultur, neuen Prozessen und neuen Geschäftsfelder ergeben. Wenn die Mitarbeiter dabei frühzeitig und ernsthaft miteinbezogen werden, kann die richtige Vision ein Gemeinschaftsgefühl initiieren, das eine starke Dynamik entfaltet und eine positive Aufbruchsstimmung verbreitet.

Change Management Quiz

Change Management Quiz

Change Management, Veränderungsmanagement oder Transformationsmanagement – drei Begriffe für ein Thema, das zwar sehr aktuell, aber nicht mehr ganz neu ist. Erste Zitate dazu finden sich schon vor 500 Jahren.

Wir haben zehn Fragen zusammengestellt, an denen Sie testen können, wie gut Sie sich mit dem Thema auskennen.

Viel Spaß

1. „Auch muss man bedenken, dass kein Vorhaben schwieriger in der Ausführung, unsicherer hinsichtlich seines Erfolges und gefährlicher bei seiner Verwirklichung ist, als eine neue Ordnung einzuführen.“ Wer hat schon vor fast 500 Jahren auf die Herausforderungen im Veränderungsmanagement hingewiesen?

 
 
 

2. Anthony Ambrose hat 1987 sein Model für das Management komplexer Veränderungen vorgestellt. Wie viele Komponenten beinhaltet es?

 
 
 

3. Eine 2018er Studie von Bain widerspricht der bekannten Einschätzung, die meisten Veränderungsprozesse würden scheitern. Was gilt laut dieser Studie für knapp 70 Prozent der Change-Prozesse?

 
 
 

4. Corporate Identity und Corporate Image: in welchem Verhältnis stehen sie zueinander?

 
 
 

5. Panta rhei – alles fließt. Welcher Change-Theoretiker ist da anderer Ansicht und spricht von „auftauen“ und „einfrieren“?

 
 
 

6. Das McKinsey 7-S-Model definiert ein „glückliches Atom“ für Unternehmenserfolg, in dem Unternehmensleitbild und Unternehmenskultur tragende Rollen haben. Wann wurde es entwickelt?

 
 
 

7. Die Kübler-Ross-Kurve ist ein Standard in der Theorie des Change-Managements. Was beschreibt die Kurve ursprünglich?

 
 
 

8. Führungskräfte haben in Change-Prozessen eine besondere Rolle. Wo ist die Diskrepanz zwischen Anspruch und gelebter Wirklichkeit laut einer Studie von Capgemini am größten?

 
 
 

9. John Kotter formulierte in seinem 8-Stufen-Model des Change als Stufe 1 den „Sense of Urgency“, auch bekannt als die „brennende Plattform“. Wodurch ersetzt er ihn heute?

 
 
 

10. Acht Regeln für den totalen Stilstand: Wer nahm Change-Prozesse unterhaltsam aufs Korn?

 
 
 


Veränderungsprozesse in Unternehmen: die Kübler-Ross-Kurve

Kübler-Ross-Kurve

Um die Phasen zu beschreiben, die Mitarbeiter in Unternehmen bei Veränderungsprozessen durchlaufen, wird häufig die Kübler-Ross-Kurve herangezogen. Diese Kurve war ursprünglich gar nicht dazu gedacht, organisatorische Veränderungen zu beschreiben, sondern war ein Modell für Trauerphasen. Heute werden die sieben Phasen, die es für die Beschreibung von Veränderungen in Unternehmen umfasst, regelmäßig genutzt, um die Dynamik von Veränderungsprozessen zu beschreiben: Schock, Ablehnung, Verstehen, Akzeptanz, Lernen, Zustimmung, Integration. Wesentlich an dem Modell ist die Erkenntnis, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen immer alle Phasen durchlaufen. Dauer und Intensität mögen von Fall zu Fall variieren, aber jede Phase muss durchlaufen werden.

Mit einem Vergleich möchten wir verdeutlichen, wie die Phasen der Kurve zu verstehen sind und welche Auswirkungen sie haben:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto jeden Tag die gleiche Strecke zur Arbeit. Sie kennen die Strecke gut und können ebenso gut einschätzen, wie lange die Fahrt dauern wird. An einem Montagmorgen ist auf Ihrer Strecke plötzlich eine Baustelle. Aufgrund der hohen Belastung durch den Berufsverkehr muss die Strecke auf beiden Seiten um eine Spur erweitert werden. Zunächst aber behindert die Baustelle den Verkehrsfluss massiv und wirft Ihre gesamte Zeitplanung durcheinander. Sie sind geschockt. Ihre Terminplanung für den Tag kommt ins Wanken und schlimmer noch: Ihr gewohnter Tagesablauf ist auf unabsehbare Zeit durchbrochen, weil Sie nicht mehr verlässlich abschätzen können, wie lange Sie morgens zur Arbeit brauchen werden.

Dem Schock folgt die Verärgerung. Diese Baustelle ist absolut sinnlos. Es dauert Monate, bis die Straße auf mehrere Spuren erweitert ist. Bis dahin ist ein ständiges Verkehrschaos unausweichlich. Da gäbe es viele andere Maßnahmen an anderen Stellen, die wesentlich dringlicher wären. Und es gibt viele gute Argumente mehr, warum Sie diese Baustelle mit Fug und Recht ablehnen.

Veränderung braucht neue Kommunikation

Nach einiger Zeit haben Sie Ihren Tagesablauf umgestellt. Sie fahren etwas früher los und das anfänglich Chaos an der Baustelle hat sich auch reduziert, seitdem alle mit der veränderten Verkehrsführung vertraut sind. Neue Schilder leiten durch die Baustelle. Links und rechts sind erste Spuren der Fahrbahnerweiterung zu erkennen und in Ihnen reift das Verständnis, dass die Baustelle nicht mehr aufzulösen ist. Der Aufwand, der Ihnen dadurch abverlangt wird, macht Sie immer noch unglücklich, aber die Situation ist wie sie ist. Man muss sich arrangieren.

Im Laufe der Zeit kommt es immer wieder zu Verzweiflungsausbrüchen. Obwohl Sie früher gefahren sind, geht an manchem Morgen mal wieder gar nichts. Sie brauchen doppelt so lange ins Büro wie früher – und können nichts dagegen tun. Nichts kann Sie in diesem Moment davon überzeugen, dass am Ende dieses Chaos eine bessere Zukunft stehen wird. Sie sind emotional aufgebracht und möchten vor allem in Ihrem Ärger bestätigt werden.

Nach und nach fangen Sie trotzdem an, sich mit dem Zustand abzufinden. Sie haben einen neuen Zeitablauf für sich gefunden und kommen auch in der Baustelle immer besser zurecht. Mit dem Baufortschritt steigt auch Ihre Zuversicht, dass es besser werden könnte. Sie lernen, mit der veränderten Verkehrsführung umzugehen. Auch die anderen Verkehrsteilnehmer arrangieren sich und der Verkehr fließt etwas besser, aber immer noch stockend.

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind komplexer

Und irgendwann ist es dann doch soweit: die Baustelle ist weg und der Verkehr fließt über zwei Spuren, wo vorher nur eine war. Ein neuer Kreisverkehr ersetzt eine Ampel und eine Linksabbiegerspur gibt es jetzt auch. Mit der neuen Verkehrsführung kommen Sie in kürzester Zeit hervorragend zurecht. Und zur Arbeit schaffen Sie es jetzt tatsächlich gut fünf Minuten schneller als vorher. Keine Frage: der Umbau hat sich wirklich gelohnt. Und die Zeitersparnis haben Sie ruckzuck internalisiert und planen sie auf allen Wegen ein.

Dieses einfache Beispiel zeigt die Phasen auf, die Veränderungen umfassen. Und wenn Sie dies nun auf Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen, haben Sie eine erheblich höhere Komplexität in der Veränderung und in der Zahl der Menschen, die davon betroffen sind. Was in der Baustelle mit einigen Schildern geregelt werden kann, braucht im Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, die die Phasen berücksichtigt und die Menschen entsprechend informiert und anspricht. Und so, wie in der Baustelle spezielle Schilder zum Einsatz kommen, brauchen Sie auch in Veränderungsprozessen Kommunikationsinstrumente, die auf die veränderte Situation zugeschnitten sind.