Zieldefinition in Transformationsprozessen

Zieldefinition

Veränderung ist kein Selbstzweck. Veränderung braucht ein Ziel. Doch genau da beginnt für viele Unternehmen das Problem: wie kann ein Ziel anvisiert werden, das beständig in Bewegung ist? Konnte noch vor zehn Jahren relativ verlässlich ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren prognostiziert werden, sind heute Voraussagen selbst für solch vergleichsweise kurze Zeiträume immer herausfordernder. Entsprechend schwer erscheint es deshalb, Transformationsprozesse zu gestalten – auch wenn die Notwendigkeit unbestritten ist. Um diesen Punkt zu überwinden und wieder handlungsfähig zu werden, bedarf es eines neuen Verständnisses der Zieldefinition.

Die klassische Unternehmensführung und -planung basiert auf Annahmen, die in Zahlen ausgedrückt werden. Dieser Ansatz verliert vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit kontinuierlich an Relevanz. Denn je größer die Unsicherheit ist, die mit einer Planzahl verbunden ist, desto geringer ist ihr Wert als Zieldefinition. Deshalb muss es absehbar zu einer Verschiebung kommen, die in einer positivistisch geprägten Unternehmenslandschaft einer Kulturrevolution gleichkommt. Planungsprozesse werden sich nicht allein an Absatz- und Umsatzzahlen orientieren können, sondern mehr darauf ausgelegt werden müssen, welchen Grad an Transformationsfähigkeit eine Organisation hat. Denn dieser Grad reduziert die Unsicherheit, die aus Veränderungen resultieren kann.

Zieldefinition: Was ist in 20 Jahren?

Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften haben in der jüngeren Vergangenheit alle einen Weg eingeschlagen, der auf den ersten Blick verwundert: sie alle sehen sich auf dem Weg zum allgemeinen Mobilitätsdienstleister. Dahinter werden einfache Überlegungen stehen. Niemand kann heute mit Sicherheit voraussagen, wie Mobilität in 20 Jahren aussehen wird. Wird es noch Autos geben, wie wir sie heute kennen? Wird es Flugmobile geben, mit denen die Menschen in Städten unterwegs sind? Muss man überhaupt noch im Besitz eines Transportmittels sein, um mobil sein zu können oder teilen wir alles? Oder gibt es eine Form von Mobilität, die wir heute noch gar nicht kennen? Das sind Fragen, die vor nicht allzu langer Zeit bei vielen allenfalls ein Schmunzeln hervorgerufen hätten. Heute scheint uns nichts davon unmöglich.

Für Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften bedeutet dies ein Zukunftsszenario, dass die Fortschreibung der klassischen Planung unmöglich macht. Sicher ist, dass Menschen mobil sein wollen und werden. Für alle genannten Unternehmen wird es daher entscheidend sein, ihr Angebot so auszurichten, dass es den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen an Mobilität entsprechen wird. Das bringen sie mit dem Ziel, Mobilitätsdienstleister sein zu wollen, zum Ausdruck. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die die heute nicht absehbare, aber unausweichliche Transformation am schnellsten und besten bewältigen. Mögliche disruptive Geschäftsmodelle in der Mobilität eingeschlossen

Unschärfe in Zieldefinition integrieren

Für die Zieldefinition in der Unternehmensplanung ergibt sich damit die Herausforderung, eine unbekannte Größe zu erfassen. Dies wird erreicht, indem nicht das Objekt selbst geplant wird – also Auto, Bahn oder Flugzeug – sondern der Grad der Zugehörigkeit zur Gruppe Mobilität. Damit wird einerseits die unvermeidliche Unschärfe in der Planung aufgegriffen und legitimiert und anderseits das visionäre Ziel der Unternehmen definiert. Daraus ergibt sich wiederum zwangsläufig, dass die Fähigkeit der Organisation zur Transformation die wesentliche Voraussetzung ist, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Konsequent weitergedacht, folgt deshalb die Notwendigkeit einer Unternehmenskultur, die Transformation nicht als disruptive Veränderung begreift, sondern als einen Standard im Tagesgeschäft. Und an dieser Stelle gewinnt die Zieldefinition wieder an konkreter Statur. Denn die Kultur von Unternehmen so zu prägen, dass sie mit Transformation im Sinne der Unternehmensziele umgehen kann, ist eine konkrete Aufgabe, die Unternehmensführung heute leisten muss. Dafür genügt es nicht, mit Schlagworten wie Agilität um sich zu werfen oder die Architektur der Büros zu verändern.

Grundlegend ist die Kommunikation in Unternehmen. Um Transformation möglichst frühzeitig antizipieren zu können, wird es notwendig sein, möglichst viele Menschen einzubeziehen und zu überzeugen. Der Gewinn durch Veränderung muss für alle erkennbar höher sein als der Status-quo bzw. das Verharren im Status-quo.

Deshalb muss Unternehmenskommunikation künftig mehr dafür sorgen, dass die Möglichkeiten zum Austausch auf allen Ebenen und in allen Bereichen vorhanden sind und dass alle die Möglichkeit haben, auf das Wissen der Organisation zuzugreifen. Und die Unternehmensführung muss als Vorreiter agieren, wenn es darum geht, Information auszutauschen und bereitzustellen.

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen stellt die Verantwortlichen immer wieder vor ungewohnte Herausforderungen: Obwohl aus allen Rohren geschossen wird, ist die Resonanz zurückhaltend, oft sogar ablehnend. Dafür gibt es meist einen einfachen Grund, denn viel hilft bei Veränderung nur dann viel, wenn die besondere Erwartungshaltung der Zielgruppe getroffen wird. Häufig gibt es ein Informationsüberangebot, in dem – wer will – tatsächlich fast alles erfahren kann über Gründe und Ursachen der Veränderung. Das ist die rationale Seite des Prozesses. Zu kurz kommt dabei die emotionale Seite. Und hier vor allem die Frage: Was ist mit mir und was ist für mich drin?

Um Veränderungsprozesse systematisch mit Kommunikation begleiten zu können, hilft es, zwei bekannte Instrumente zu kombinieren: die Kübler-Ross-Kurve und die Content-Planung.

Die Kübler-Ross-Kurve, oft auch Change-Kurve genannt, beschreibt die Phasen, die Menschen in Veränderungsprozessen durchlaufen. Mit einer systematischen Content-Planung kann auf diese Phasen reagiert werden. Den Menschen werden so Inhalte angeboten, die auf ihre besonderen Bedürfnisse in Veränderungsprozessen zugeschnitten sind.

Rationale Kommunikation in Veränderungsprozessen

In der Frühphase von Veränderungsprozessen geht es zunächst einmal darum, ein Verständnis dafür zu schaffen, dass sich etwas ändern muss. Rationale Information ist an dieser Stelle angebracht. Die meisten Unternehmen sind dafür gut aufgestellt. Mitarbeiterzeitung, Präsentationen, Boardchats, Town Hall Meetings, Newsletter, Studien, etc. sind meist gut etablierte Instrumente, um Informationen zu vermitteln und Hintergründe zu erläutern.

An ihre Grenzen stoßen diese Instrumente allerdings, wenn es in die nächste Phase der Veränderung geht. Denn dann kommen Schock, Ablehnung und Frustration. Wer jetzt auf diese emotionalen Empfindungen weiter mit rationaler Kommunikation antwortet, erreicht das Gegenteil von dem, was er beabsichtigt. Die Menschen fühlen sich in ihrer Situation nicht verstanden und es kommt genau zum eingangs beschriebenen Szenario: Es wird aus allen Rohren geschossen und die Resonanz ist negativ.

Emotionale Kommunikation in Veränderungsprozessen

Gefragt ist jetzt emotionale Kommunikation. Menschen möchten in ihrer Situation verstanden werden. Gleichzeitig möchte das Unternehmen, dass der Veränderungsprozess akzeptiert und positiv angegangen wird. Zwischen diesen beiden Zielen gilt es die Brücke zu schlagen. Dies kann zum Beispiel gelingen, indem Externe beschreiben, wie sie durch eine vergleichbare Situation gegangen sind und welche Erfahrungen sie dabei gemacht haben. Solche Geschichten lassen sich am besten in Form von Bewegtbildformaten vermitteln, da diese Emotionen überzeugend transportieren. Auch Talk-Formate mit der Möglichkeit direkter Kommunikation sind geeignet. Berichte im Intranet oder in der Hauszeitung bieten sich dagegen weniger an. Zum einen ist es schwierig, emotional an die zuvor genannten Medien heranzukommen. Hinzu kommt, dass bekannte und gelernte Medien nicht die Aufmerksamkeit erfahren, die Kommunikation in dieser Situation braucht.

Eine der wesentlichen Grundregeln der Kommunikation in Veränderungsprozessen lautet: Interessant ist, was die Mitarbeiter hören wollen – weniger, was das Unternehmen sagen will. Aufgabe der Kommunikation ist es, beides spannend zusammenzubringen. Und genau darin besteht auch die Herausforderung. Während im Marketing in Unternehmen längst Customer Centricity das Geschehen beherrscht, gilt in der Internen Kommunikation noch zu oft Verlautbarungspolitik. Diese dann noch gepaart mit Standardinstrumenten führt zwangsweise zu einer Kommunikation, die Transformation nicht unterstützt – mitunter sogar kontraproduktiv wirkt.

Systematische Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen bedarf einer systematischen Herangehensweise. Weder das Schießen aus allen Rohren noch das komplette Abtauchen der Kommunikation sind belastbare Konzepte, um Transformationsprozesse zu begleiten. Vielmehr kommt es darauf an, situativ mit den richtigen Instrumenten zu agieren.

Vergleichbar der Planung im Content Marketing lässt sich auch bei Transformationsprozessen eine übersichtliche Herangehensweise wählen. Dazu werden auf der Y-Achse die rationale und die emotionale Kommunikation unterschieden und auf der X-Achse der Grad der Interaktion mit dem Prozess von Information bis Involvierung:

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Den vier Feldern, die sich aus der Einteilung ergeben, lassen sich Kommunikationsformate zuordnen, die den jeweils beabsichtigten Zweck erfüllen. So erhält man ein Instrumentarium, mit dem sich systematisch zu den Aspekten in der Transformation kommunizieren lässt und mit dem gleichzeitig auf die besonderen Anforderungen in den verschiedenen Phasen der Veränderung reagiert werden kann. So kann ein E-Learning-Angebot zu Beginn der Einführung eines neuen Programms ein gutes Instrument sein, um Mitarbeitern dabei zu helfen, Ängste zu überwinden und stärker in den Prozess involviert zu werden. Oder ein Wettbewerb zwischen Abteilungen hilft in einer späteren Phase, die Mitarbeiter von den Vorteilen der Veränderung zu überzeugen. Durch Wettkämpfe kann spielerisch eine Dynamik erzeugt werden, die auch diejenigen mitnimmt, die lange skeptisch waren. Allerdings erst zu einem späteren Zeitpunkt im Transformationsprozess.

Wie anhand der beiden Beispiele bereits zu erkennen ist, geht es auch darum, Formate zu entwickeln, die nicht auf den ersten Blick der klassischen Unternehmenskommunikation zuzuordnen sind. Kommunikation in Veränderungsprozessen muss über das gewohnte Szenario hinausgehen. Oder noch plakativer gesagt: Veränderungskommunikation braucht eine veränderte Kommunikation. Dazu zählt auch die enge Zusammenarbeit mit dem Personalbereich.

Für eine systematische Planung empfiehlt es sich, die Phasen von Veränderungsprozessen mit zu berücksichtigen und zu erwartende Entwicklungen mit den passenden Instrumenten aufzufangen.

Veränderungsprozesse in Unternehmen: die Kübler-Ross-Kurve

Kübler-Ross-Kurve

Um die Phasen zu beschreiben, die Mitarbeiter in Unternehmen bei Veränderungsprozessen durchlaufen, wird häufig die Kübler-Ross-Kurve herangezogen. Diese Kurve war ursprünglich gar nicht dazu gedacht, organisatorische Veränderungen zu beschreiben, sondern war ein Modell für Trauerphasen. Heute werden die sieben Phasen, die es für die Beschreibung von Veränderungen in Unternehmen umfasst, regelmäßig genutzt, um die Dynamik von Veränderungsprozessen zu beschreiben: Schock, Ablehnung, Verstehen, Akzeptanz, Lernen, Zustimmung, Integration. Wesentlich an dem Modell ist die Erkenntnis, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen immer alle Phasen durchlaufen. Dauer und Intensität mögen von Fall zu Fall variieren, aber jede Phase muss durchlaufen werden.

Mit einem Vergleich möchten wir verdeutlichen, wie die Phasen der Kurve zu verstehen sind und welche Auswirkungen sie haben:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto jeden Tag die gleiche Strecke zur Arbeit. Sie kennen die Strecke gut und können ebenso gut einschätzen, wie lange die Fahrt dauern wird. An einem Montagmorgen ist auf Ihrer Strecke plötzlich eine Baustelle. Aufgrund der hohen Belastung durch den Berufsverkehr muss die Strecke auf beiden Seiten um eine Spur erweitert werden. Zunächst aber behindert die Baustelle den Verkehrsfluss massiv und wirft Ihre gesamte Zeitplanung durcheinander. Sie sind geschockt. Ihre Terminplanung für den Tag kommt ins Wanken und schlimmer noch: Ihr gewohnter Tagesablauf ist auf unabsehbare Zeit durchbrochen, weil Sie nicht mehr verlässlich abschätzen können, wie lange Sie morgens zur Arbeit brauchen werden.

Dem Schock folgt die Verärgerung. Diese Baustelle ist absolut sinnlos. Es dauert Monate, bis die Straße auf mehrere Spuren erweitert ist. Bis dahin ist ein ständiges Verkehrschaos unausweichlich. Da gäbe es viele andere Maßnahmen an anderen Stellen, die wesentlich dringlicher wären. Und es gibt viele gute Argumente mehr, warum Sie diese Baustelle mit Fug und Recht ablehnen.

Veränderung braucht neue Kommunikation

Nach einiger Zeit haben Sie Ihren Tagesablauf umgestellt. Sie fahren etwas früher los und das anfänglich Chaos an der Baustelle hat sich auch reduziert, seitdem alle mit der veränderten Verkehrsführung vertraut sind. Neue Schilder leiten durch die Baustelle. Links und rechts sind erste Spuren der Fahrbahnerweiterung zu erkennen und in Ihnen reift das Verständnis, dass die Baustelle nicht mehr aufzulösen ist. Der Aufwand, der Ihnen dadurch abverlangt wird, macht Sie immer noch unglücklich, aber die Situation ist wie sie ist. Man muss sich arrangieren.

Im Laufe der Zeit kommt es immer wieder zu Verzweiflungsausbrüchen. Obwohl Sie früher gefahren sind, geht an manchem Morgen mal wieder gar nichts. Sie brauchen doppelt so lange ins Büro wie früher – und können nichts dagegen tun. Nichts kann Sie in diesem Moment davon überzeugen, dass am Ende dieses Chaos eine bessere Zukunft stehen wird. Sie sind emotional aufgebracht und möchten vor allem in Ihrem Ärger bestätigt werden.

Nach und nach fangen Sie trotzdem an, sich mit dem Zustand abzufinden. Sie haben einen neuen Zeitablauf für sich gefunden und kommen auch in der Baustelle immer besser zurecht. Mit dem Baufortschritt steigt auch Ihre Zuversicht, dass es besser werden könnte. Sie lernen, mit der veränderten Verkehrsführung umzugehen. Auch die anderen Verkehrsteilnehmer arrangieren sich und der Verkehr fließt etwas besser, aber immer noch stockend.

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind komplexer

Und irgendwann ist es dann doch soweit: die Baustelle ist weg und der Verkehr fließt über zwei Spuren, wo vorher nur eine war. Ein neuer Kreisverkehr ersetzt eine Ampel und eine Linksabbiegerspur gibt es jetzt auch. Mit der neuen Verkehrsführung kommen Sie in kürzester Zeit hervorragend zurecht. Und zur Arbeit schaffen Sie es jetzt tatsächlich gut fünf Minuten schneller als vorher. Keine Frage: der Umbau hat sich wirklich gelohnt. Und die Zeitersparnis haben Sie ruckzuck internalisiert und planen sie auf allen Wegen ein.

Dieses einfache Beispiel zeigt die Phasen auf, die Veränderungen umfassen. Und wenn Sie dies nun auf Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen, haben Sie eine erheblich höhere Komplexität in der Veränderung und in der Zahl der Menschen, die davon betroffen sind. Was in der Baustelle mit einigen Schildern geregelt werden kann, braucht im Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, die die Phasen berücksichtigt und die Menschen entsprechend informiert und anspricht. Und so, wie in der Baustelle spezielle Schilder zum Einsatz kommen, brauchen Sie auch in Veränderungsprozessen Kommunikationsinstrumente, die auf die veränderte Situation zugeschnitten sind.

Verstehen vor verändern: systematisches Transformationsmanagement

Transformationsmanagement

Die Kultur eines Unternehmens zu verändern, ist eine große Herausforderung. Fast jeder kennt Schreckensgeschichten aus Unternehmen, in denen Transformations-Prozesse schon im Ansatz gescheitert sind. Gründe für das Scheitern sind auch hinlänglich bekannt: zu wenig Unterstützung durch das Top-Management, zu großes Beharren auf Mitarbeiterebene und zu schnell zu viel gewollt. Zweifelsfrei sind das gute und oftmals richtige Erklärungen. Dennoch greifen sie genauso oft zu kurz. Warum? Weil Transformationsmanagement zwar oft beschreibt, wie eine veränderte Organisation funktionieren soll, aber sich nicht ausreichend damit beschäftigt, warum die Organisation aktuell so funktioniert wie sie funktioniert. Aber gerade dieser Punkt ist wichtig, um Transformationsmanagement systematisch zu betreiben.

Kultur ist das Selbstverständliche des Alltäglichen. Sie spiegelt das gemeinsam Erlernte und beruht auf gemeinsamen Werten, die für selbstverständlich gehalten werden und gerade deshalb auch nicht zur Diskussion stehen. In Unternehmen kommen mehrere „Kulturen“ zusammen: Zunächst einmal ganz generell die Kultur, in der das Unternehmen zuhause ist. Das deutsche Arbeitsethos, geprägt durch Fleiß und Disziplin, ist ein bekanntes Stereotyp, das aber durchaus prägend und auch kennzeichnend für deutsche Unternehmen ist. Asiatische Unternehmen sind im Vergleich deutlich hierarchischer organisiert und fordern von den Mitarbeitern eine besondere Form von Respekt gegenüber Vorgesetzten. Diese landestypischen Formen von Kultur gehören zu den Selbstverständlichkeiten, die niemals ernsthaft hinterfragt werden und meist nur dann eine Rolle spielen, wenn Kulturen aufeinandertreffen und die unterschiedlichen Annahmen deutlich werden.

Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Daneben gibt es noch die Erfahrungen, die ein Unternehmen im Laufe seines Bestehens gesammelt hat. Daraus resultiert ein kollektives Bewusstsein, dass unausgesprochen von den Mitarbeitern und dem Management geteilt wird. Erfolgsfaktoren der Vergangenheit prägen dieses Bewusstsein ebenso wie Misserfolge. Ein Unternehmen, das mit Produkten erfolgreich ist, die für besondere Präzision und Ingenieurskunst stehen, wird eine andere Disziplin im Arbeitsalltag verfolgen als ein Unternehmen, das mit schnell wechselnden Lifestyle-Produkten am Markt ist. Die Mitarbeiter, die von diesen Unternehmen eingestellt werden, werden sich wahrscheinlich genau in diesem Punkt deutlich voneinander unterscheiden. Auf der einen Seite Menschen, die ein strukturiertes Vorgehen und klare Prozesse bevorzugen und auf der anderen Seite Menschen, die Entscheidungsfreiraum schätzen und Fehlschläge als Teil des Geschäfts verstehen. Dies sind wichtige Prämissen, die bei der Planung des Transformationsmanagements berücksichtigt werden sollten.

Determinanten der Unternehmenskulutr

Abb.1: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Mit den Mitarbeitern kommt die dritte kulturelle „Säule“ ins Spiel, die die Kultur in Unternehmen und damit das Transformationsmanagement prägt. Doch, wie zuvor angesprochen, finden Kulturen häufig bereits im Auswahlprozess zusammen. Und zwar in beide Richtungen: So wie Unternehmen Kandidaten auswählen, von denen sie annehmen, dass sie neben der fachlichen Eignung auch in die Kultur des Unternehmens passen, so bewerben sich viele Menschen auf Stellen in Unternehmen oder Branchen, von denen sie annehmen, dass sie auch kulturell zu ihnen passen. Auf diese Weise verfestigen sich Kulturen in Unternehmen, ohne dass es ein bewusster Prozess wäre. In einer gewissen Form ist es vergleichbar mit der berühmten unsichtbaren Hand: Kultur ist das nicht-intendierte Ergebnis vieler intendierter Handlungen. Transformationsmanagement sollte das berücksichtigen, wenn es erfolgreich sein möchte.

Transformationsmanagement mit System: Kultur verstehen

Um eine Kultur wirklich verändern zu können, muss man verstehen, welche grundlegenden Annahmen sie prägen. Edgar Schein hat in seinem Buch „Organisationskultur“ festgehalten, dass Kultur deshalb so schwer zu verändern ist, weil sie das angesammelte Wissen einer Gruppe repräsentiert. Dieses Wissen zu verstehen, ist die wesentliche Herausforderung für Veränderungsprozesse. Denn im Unterschied zu vielen Merkmalen, die bei Betrachtung des Arbeitsalltags augenfällig sind, ist dieses Wissen nicht direkt sichtbar. Es ist sogar noch schwieriger: Leitbilder für Kulturen überdecken oft diese Grundlagen und sind damit Teil der Herausforderung.

Was bedeutet das konkret? Nehmen wir ein Unternehmen, das in der Rüstungsindustrie aktiv ist, und ein Unternehmen, das sich auf die Vermarktung von Kosmetikartikeln spezialisiert hat. Dass man in diesen Unternehmen auf unterschiedliche Kulturen trifft, darf man getrost als wenig überraschend bezeichnen. Das schließt aber nicht aus, dass in beiden Unternehmen identische Leitlinien vorhanden sein können. Werte wie Teamarbeit, Vertrauen, Kundenorientierung, etc. werden von beiden Unternehmen als wesentlich erachtet und den Mitarbeitern in Form von schriftlichen Leitlinien vorgegeben. Nur bedeutet das eben nicht, dass in beiden Unternehmen eine identische Kultur herrscht, sondern dass in beiden Unternehmen identische Begriffe vor dem Hintergrund der dort existierenden Kultur interpretiert werden. So mag es im Unternehmen der Rüstungsindustrie Teil der Kundenorientierung sein, besonders verschwiegen zu agieren, was sich in der internen Kultur in der Form niederschlägt, dass Informationen nur bedingt und eingeschränkt weitergegeben werden. Ein Aspekt, der für einen Kosmetikhersteller in der Regel keine wesentliche Rolle spielen wird. Dort wird man Kundenorientierung anders interpretieren und auch intern wird Verschwiegenheit nicht von großer Bedeutung sein. Eher wird es um Schnelligkeit gehen, aktuelle Modetrends rechtzeitig zu adaptieren und in Produkte umzusetzen. Eine gewisse Risikobereitschaft dabei auch mal daneben zu liegen, wird ebenfalls Bestandteil der Kultur sein. Beim Rüstungsunternehmen wird dies genau umgekehrt sein. Und dennoch können beide Unternehmen mit identischen Begriffen arbeiten, um die Werte ihres Unternehmens zu beschreiben.

Transformationsmanagement muss das Selbstverständnis der Mitarbeiter beachten

Anhand des Beispiels wird deutlich, dass es weniger die Begriffe sind, um die es bei Veränderungsprozessen geht, als vielmehr ihre Interpretation vor dem Hintergrund der bestehenden Kultur. Und genau da liegt die Herausforderung: Um eine Kultur verändern zu können, muss man verstehen, warum sie ist wie sie ist. Ein Transformationsprozess, der losgelöst von der historischen Kultur des Unternehmens geplant wird, stellt das Selbstverständnis von Unternehmen und Mitarbeitern infrage. Und das führt zu Reaktanz.

Was heißt das konkret für Transformationsmanagement? Veränderungen müssen „bewusst“ geschehen. Das erreicht man zum Beispiel, indem man mit Mitarbeitern diskutiert, warum bestimmte Abläufe sind wie sie sind. In solchen Gesprächen wird deutlich, welche Annahmen den Geschäftsprozessen unterliegen und warum sich bestimmte Interpretationen von Werten ergeben haben. Um eine Veränderung zu erreichen, ist es notwendig herauszuarbeiten, dass die ursprünglichen Annahmen nicht länger korrekt sind oder künftig nicht mehr korrekt sein werden. Auf diese Weise wird ein Verständnis für Veränderung geschaffen, dass die historisch gewachsene Basis einbezieht und aus ihr heraus eine Weiterentwicklung ermöglicht. Somit wird der Veränderungsprozess zu einem Entwicklungsprozess, der die Historie nicht negiert, sondern aus ihr heraus eine neue Perspektive entwickelt.

Kultur erhalten und Neues schaffen

Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung wird es in vielen Unternehmen notwendig werden, tief verankerte Annahmen der Vergangenheit zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die es schaffen, ihre Kultur so zu transformieren, dass sie ihre Identität erhalten und zugleich eine neue Perspektive integrieren.

 

Systematisches Veränderungsmanagement

Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Veränderungsmanagement ist ein viel diskutiertes Thema in deutschen Unternehmen. Die Digitalisierung verändert grundlegende Prozesse in vielen Bereichen. Kundenorientierung ist vielerorts noch schwach ausgeprägt und soll zukünftig anders gelebt werden. Neue Wettbewerber und Geschäftsmodelle erfordern veränderte Strategien bei der Marktbearbeitung. Die industrielle Wirtschaft, wie wir sie seit Jahrzehnten kennen, befindet sich in einem großen Umbruch. Und …

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Corporate Identity

Corporate Identity: Bewusstsein steuert Veränderung

Das Konzept der Identität von Unternehmen, Corporate Identity genannt, ist nicht neu, aber es erlebt seit geraumer Zeit eine intensive Renaissance. Waren es zunächst die großen Unternehmen der Wirtschaft, die sich mit ihren Leitbildern auseinandergesetzt haben, sind es mittlerweile auch viele KMUs, Verbände und öffentliche Institutionen, die die Notwendigkeit erkannt haben, sich stärker mit der …

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Digitalisierung ist mehr als Technik

Erkennen und Erkenntnis: Digitalisierung ist mehr als Technik

Die Technologieberatung BearingPoint hat ihren Digitalisierungmonitor 2018 veröffentlicht und kommt zu einigen erstaunlichen Ergebnissen. Unter anderem wird festgestellt, dass die Kommunikation einer Idee, die hinter der Digitalisierung steht, in vielen Unternehmen immer noch zu schwach ausgeprägt ist. Oder wie es in der Studie heißt: „Kein Plan vom Plan. Der Chef kennt den Plan (vielleicht), der …

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CI-Prozess

CI-Prozess beim VPRT

Der Verband Privater Rundfunk und Telemedien (VPRT) hat unter Begleitung der reinprofil-Geschäftsführer Günter Lewald und Michael Böckling einen CI-Prozess durchlaufen, der nun zu ersten öffentlich sichtbaren Ergebnissen geführt hat: Verbandsname und -auftritt wurden überarbeitet und von den Mitgliedern einstimmig angenommen. Als „VAUNET – Verband Privater Medien“ positioniert sich der Verband künftig als der neue Spitzenverband …

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Transformationsmanagement

Change oder Transformation?

Veränderungsmanagement in Unternehmen hat sich zu einer der Königsdisziplinen in der Unternehmensführung entwickelt. Mit zunehmender Digitalisierung geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, Strategie und Organisation kontinuierlich zu transformieren. Andernfalls drohen gefährliche Schieflagen, die selbst durch umfangreiche Change-Prozesse nicht mehr zu korrigieren sind. Und genau da liegt der Unterschied zwischen Change und Transformation: die unausweichliche Reaktion …

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Storytelling im Change oder warum Zahlen keine Veränderung bewirken

Veränderungsprozesse werden in der Regel angestoßen, weil sich wichtige Kennzahlen von Unternehmen negativ entwickeln oder prognostiziert wird, dass dies in der Zukunft der Fall sein wird. Diese Zahlen sind meistens gut fundiert, analysiert und mit ausreichend Tabellen unterlegt. Rational ist der Fall damit abgeschlossen: Veränderung tut not, fangen wir an. Mit dieser Erkenntnis sind viele …

integrierte Kommunikation günter lewald

Integrierte Kommunikation: Interview mit Günter Lewald

Reinprofil-Geschäftsfüher Günter Lewald hat auf dem 11. Deutschen Marken-Summit ein Interview zum Thema integrierte Kommunikation gegeben. Sehen Sie das Interview auf Youtube:  

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Kommunikation in der Transformation

Kommunikation in der Transformation

 

Digitalisierung und Transformation sind zwei der bestimmenden Themen in vielen Unternehmen und Organisationen. Nicht selten werden die Begriffe auch kombiniert oder sogar synonym verwendet. Aus unserer Sicht empfiehlt es sich, eine klare Unterscheidung zu treffen: Digitalisierung umfasst für uns den technischen Teil, während wir unter Transformation den Teil verstehen, der die Organisation, also den Menschen, betrifft. Trotz dieser Unterscheidung gehören beide Begriffe selbstverständlich eng zusammen. Die technische Entwicklung, die mit der Digitalisierung verbunden ist, wird insbesondere von den Unternehmen effektiv eingesetzt werden, die es schaffen, ihre Organisation entsprechend zu transformieren.

Ein einfaches Beispiel: Ein Unternehmen kann in die modernste IT investieren, wenn aber die Mitarbeiter kein Interesse zeigen, den Umgang mit den Möglichkeiten zu erlernen, ist diese IT lediglich ungenutztes Potenzial. Um diese Situation zu vermeiden, muss Transformation mit Digitalisierung synchronisiert werden. Das kann aber nicht verordnet werden, sondern muss eine Überzeugung werden. Und dafür bedarf es Kommunikation.

Bewusstsein schaffen

Die Herausforderung ist so alt wie die Menschheit: Wenn sich etwas ändern soll, muss man die Menschen davon überzeugen, dass die Veränderung Sinn macht. Und das bedeutet zunächst einmal, dass überhaupt ein Bewusstsein für Veränderung vorhanden sein muss. Erfolgreiche Transformationsprozesse beginnen also damit, kommunikativ Bewusstsein zu schaffen.

Was zunächst trivial klingt, ist in der Realität oft eine Herausforderung. Viele Manager sehen den Transformationsbedarf in ihren Unternehmen als so offensichtlich und virulent an, dass sie es für unnötig halten, darüber zu sprechen. In der Belegschaft wird diese Sichtweise nicht immer geteilt. Das kann teure und zeitaufwendige Transformationsbemühungen zur Folge haben, die in den Tiefen der Organisation versanden, weil sie schlicht nicht verstanden werden oder nicht interessieren.

Deshalb muss am Anfang jeder Transformation zunächst das Bewusstsein geschaffen werden, dass diese Transformation notwendig ist. Dabei hilft, Perspektiven aufzuzeigen, Entwicklungsprognosen zu diskutieren und den Blick über den eigenen Tellerrand zu wagen, indem Veränderungen in anderen Branchen betrachtet und mit Betroffenen besprochen werden. Kommunikation in der Transformation ist Kommunikation über die Transformation.

Sinn geben

Mit dem Bewusstsein für Veränderung wächst die Verunsicherung bei den Beteiligten: Welche Folgen hat die Transformation auf meinen Arbeitsplatz? Komme ich mit den veränderten Anforderungen zurecht? Oder ganz einfach: Was ist bei der Veränderung für mich drin? Sorgen, Wünsche und Ambitionen müssen ernst genommen werden. Mit den richtigen Antworten können sie Katalysatoren der Transformation werden. Mitarbeiter, die nicht nur ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung entwickeln, sondern auch für sich selbst eine Perspektive in der Transformation erkennen, werden Treiber und Botschafter des Prozesses.

Auch in dieser Phase ist Kommunikation der entscheidende Faktor. Information und Dialog müssen kontinuierlich stattfinden. Wer für Kommunikation keine Zeit findet, weil er sich um das Geschäft kümmern muss, riskiert das Geschäft.

Wege bereiten

Transformation braucht Unterstützung von oben. In Anlehnung an Charles Handy meint das: Unternehmensführung kann heute nicht mehr alle Wege und Möglichkeiten kennen, aber sie muss bereit sein, Wege zu bereiten, wenn sie aufgezeigt werden. Transformation ist in der Digitalisierung selbst häufig der Transformation unterworfen. Deshalb sollten Mitarbeiter entscheiden können, wann sie den Weg zum Ziel verändern müssen. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, das Ziel zu definieren und kompetente Mitarbeiter damit zu beauftragen, dorthin zu kommen. Kursänderungen, Umweg oder Abkürzungen sollten in der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter liegen.

Dieser Punkt ist speziell in stark hierarchisch organisierten Unternehmen schwierig. Weder ist es die Unternehmensführung gewohnt, Freiheiten zu gewähren, noch sind es die Mitarbeiter gewohnt, mit Freiheiten umzugehen. Transformationsprozesse betreffen deshalb immer auch die Unternehmenskultur. Wege zu bereiten, bedeutet die Bereitschaft, eine Kultur zu etablieren, die Transformation unterstützt.

Bewusstsein stärken

In jedem Veränderungsprozess gibt es Erfolge und Rückschläge. Über beides muss offen kommuniziert und diskutiert werden. Wichtig dabei ist, das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Transformation immer wieder zu bestärken. Wenn ein Projekt scheitert, bedeutet das nicht, dass die gesamte Transformation gescheitert ist. Es muss ein anderer Weg zum Ziel eingeschlagen werden.

Die Bereitschaft zur kontinuierlichen Transformation wird eine tragende Säule von Unternehmen werden. Deshalb muss auch das Bewusstsein kontinuierlich gestärkt werden. Sich dies immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, ist wichtig, da jeder Prozess nach einer Weile zur Routine wird und damit im Bewusstsein verdrängt wird. Kommunikation in der Transformation über die Transformation ist der Schlüssel, um das zu verhindern.

Wenn Sie sich mit dem Thema Kommunikation in der Transformation beschäftigen, sprechen Sie uns gerne an. Als Agentur und Beratung begleiten wir Sie gerne in Ihrem Prozess. In unserem Kontaktformular können Sie uns eine Nachricht hinterlassen. Wir melden uns dann gerne bei Ihnen.

 

agentur und beratung

Schwer zu sagen

Eine der häufigsten Aussagen in Transformationsprozessen ist „schwer zu sagen“. Und das gleich in doppelter Hinsicht. Zum einen tun sich viele Manager schwer, Veränderungsbedarf so zu definieren, dass er operationalisierbar wird. Zum anderen kämpfen Mitarbeiter oft damit, sich ehrlich zu äußern, weil sie Sorge haben, sich um Kopf und Kragen zu reden. Beide Fälle sind …

Transformationsmanagement

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Die Kultur eines Unternehmens zu verändern, ist eine große Herausforderung. Fast jeder kennt Schreckensgeschichten aus Unternehmen, in denen Transformations-Prozesse schon im Ansatz gescheitert sind. Gründe für das Scheitern sind auch hinlänglich bekannt: zu wenig Unterstützung durch das Top-Management, zu großes Beharren auf Mitarbeiterebene und zu schnell zu viel gewollt. Zweifelsfrei sind das gute und oftmals …

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Witzige Beamte zum Feiern gesucht – Stereotype in der Kommunikation

Täglich fällen wir viele Entscheidungen und wenn es gut läuft, wirkt sich keine davon spürbar negativ für uns aus. Viele Entscheidungen fällen wir intuitiv und offensichtlich liegen wir mit unserer Intuition nicht schlecht. Diese Erfahrung wiederum gibt uns den Mut, Entscheidungen zu fällen, die eher auf Annahmen als auf Wissen beruhen. Das allerdings kann auch …

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Reputationsmanagement: Haltung wird zur Mode

Das Image von Unternehmen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die es schaffen, sich bei ihren Zielgruppen positiv zu verankern, verfügen über einen klaren Vorteil. Die Anstrengungen, die unternommen werden, um das Bild vom Unternehmen in der Öffentlichkeit wohlwollend zu prägen, werden als Reputationsmanagement bezeichnet. Doch nicht nur Unternehmen nehmen Einfluss auf ihre Reputation. Dank des …

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Kultur und Kommunikation: Veränderung ist immer

Manager sprechen in der Regel nicht gerne über die Kultur ihres Unternehmens. Das hängt häufig damit zusammen, dass sie gar nicht so genau sagen können, wie diese Kultur aussieht. In dem Arbeitspapier „Culture as a Corporate Asset“ der National Association of Corporate Directors (NACD) wird eine Studie zitiert, nach der lediglich 28 Prozent der Vorstände …

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Strategische Markenführung durch flexible Stabilität

Mit fortschreitender Digitalisierung stehen viele Produkt- und Unternehmensmarken auf dem Prüfstein: Sind die etablierten Markenkonzepte noch tragfähig? Erreichen die Kommunikationsmaßnahmen noch die Zielgruppe? Trifft das Serviceangebot die Erwartungen der Zielgruppe? Es sind Fragen wie diese, die aktuell fast überall diskutiert werden. Für viele Unternehmen ist die Marke das wichtigste Kapital. Dementsprechend intensiv werden Auseinandersetzungen geführt, …

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Die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation

Die digitale Transformation betrifft mehr oder weniger alle Unternehmen. Immer deutlicher wird, dass ein grundlegendes Umdenken in allen Bereichen notwendig ist. Denn nur dann wird man zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören. Dieses Umdenken aber kann nicht angeordnet werden. Es muss durch Überzeugung erreicht werden. Deshalb ist Kommunikation der Schlüssel für jeden erfolgreichen Transformationsprozess. …

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