Storytelling im Change oder warum Zahlen keine Veränderung bewirken

Storytelling im Change

Veränderungsprozesse werden in der Regel angestoßen, weil sich wichtige Kennzahlen von Unternehmen negativ entwickeln oder prognostiziert wird, dass dies in der Zukunft der Fall sein wird. Diese Zahlen sind meistens gut fundiert, analysiert und mit ausreichend Tabellen unterlegt. Rational ist der Fall damit abgeschlossen: Veränderung tut not, fangen wir an. Mit dieser Erkenntnis sind viele Transformationsprozesse dann aber auch schon abgeschlossen. Denn zwischen dem Gewinn einer rationalen Erkenntnis und einer daraus resultierenden Handlung liegt ein großer Graben: Motivation. Storytelling im Change schließt diesen Graben.

Zahlen motivieren Menschen nicht. Sie werden zur Kenntnis genommen. Ein Beispiel, das viele kennen werden, sind die Kilogramm-Angaben auf der Waage. Der Entschluss, abzunehmen, entspringt nicht der Motivation, eine andere Zahl auf der Waage sehen zu wollen. Menschen nehmen ab, weil sie gesünder, fitter, schöner oder attraktiver sein wollen. Das resultiert dann zwar wieder in einer Zahl, die aber repräsentiert das Ergebnis und nicht die Motivation. Motiviert werden die Menschen von der Vorstellung, die sie mit einer Gewichtsreduzierung verbinden.

Storytelling im Change gibt den Anstoß

Für Veränderungsprozesse in Unternehmen gelten die gleichen Regeln. Zahlen geben den Hinweis darauf, dass sich etwas ändern muss, und Zahlen zeigen auch, ob Veränderung erfolgreich bewältigt worden ist. Aber Zahlen motivieren nicht, eine Veränderung zu beginnen. Während einer Gewichtsreduzierung meistens intrinsische Motive zugrunde liegen, brauchen Veränderungen in Unternehmen einen Anstoß. Storytelling im Change übernimmt diese Aufgabe.

Storytelling ist ein zentraler Baustein in der Transformation von Unternehmen, da es viele Funktionen erfüllt:

  • Es beschreibt das Ziel, für das sich der ganze Aufwand lohnt.
  • Es erklärt, warum das Ziel für alle und für den Einzelnen lohnend ist.
  • Es übersetzt Daten und Analysen in eine emotionale Sprache, die die Belegschaft mitnimmt.
  • Es erklärt Zusammenhänge so, dass sie verständlich sind und Sinn ergeben.
  • Es sorgt für eine Erinnerung, die Zahlen nicht leisten können.

Storytelling im Change ist der Kit, der Menschen und Ziele zusammenfügt. Es beginnt mit der Formulierung einer überzeugenden Vision und setzt sich fort, in der Beschreibung des gemeinsamen Wegs. Und es ist eine alte Weisheit, dass sich Menschen Geschichten besser merken können als Zahlen. Gerade dann, wenn es darum geht – wie in der digitalen Transformation häufig der Fall – Dinge neu und anders zu denken, kommt es auf die Geschichte an, wie das Neue und Andere vermittelt werden. Ist die Story gut, steigt das Vertrauen der Mitarbeiter in das verfolgte Ziel und damit steigen auch die Erfolgsaussichten, das Ziel zu erreichen.

Es lohnt sich deshalb, zu Beginn eines Transformationsprozesses Zeit aufzuwenden, um sich die eigene Story klar zu machen. Das spart auf dem weiteren Weg viel Aufwand und sorgt von Beginn an für Rückenwind.

 

 

Storytelling im Change

Storytelling im Change oder warum Zahlen keine Veränderung bewirken

Veränderungsprozesse werden in der Regel angestoßen, weil sich wichtige Kennzahlen von Unternehmen negativ entwickeln oder prognostiziert wird, dass dies in der Zukunft der Fall sein wird. Diese Zahlen sind meistens gut fundiert, analysiert und mit ausreichend Tabellen unterlegt. Rational ist der Fall damit abgeschlossen: Veränderung tut not, fangen wir an. Mit dieser Erkenntnis sind viele …

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agentur und beratung

Schwer zu sagen

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Kommunikation strategisch planen

Kommunikation strategisch planen

Wenn es um die Kommunikation von Unternehmen und Marken mit ihren Zielgruppen geht, wird es oft philosophisch. Weil alle Reden und Schreiben können und fast jeder auch eine Vorstellung von der anzusprechenden Zielgruppe hat, diskutieren alle mit. So wird die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie schnell zu einem öffentlichen Brainstorming mit teilweise verblüffenden Ergebnissen. Wer aber Kommunikation …

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Veränderungsmanagement

Verstehen vor verändern: systematisches Change Management

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Technik Kommunikation modern Social Media

Social Media in der PR-Arbeit

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Reputationsmanagement

Reputationsmanagement: Haltung wird zur Mode

Das Image von Unternehmen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die es schaffen, sich bei ihren Zielgruppen positiv zu verankern, verfügen über einen klaren Vorteil. Die Anstrengungen, die unternommen werden, um das Bild vom Unternehmen in der Öffentlichkeit wohlwollend zu prägen, werden als Reputationsmanagement bezeichnet. Doch nicht nur Unternehmen nehmen Einfluss auf ihre Reputation. Dank des …

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Corporate Language

Die sieben Grundregeln der Veränderungskommunikation

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Transformationsmanagement: Veränderungen mit Vision gestalten

Vision

Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als Lösung bieten sich dann Strukturveränderungen an, bei denen Prozesse nach „Best-Practice“-Vorgaben neu ausgerichtet werden. Auf diese Weise wird Transformationsmanagement zu einem Projekt mit einem klaren Projektplan, in dem Ziele, Schritte, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten sind. Aber es wird keine Vision vermittelt, die einen Grund liefert, warum dieser Prozess erfolgreich sein sollte. Deshalb wird auf diese Weise meistens nur ein ineffizienter Prozess in einen hoffentlich weniger ineffizienten Prozess transformiert. Eine wirkliche Veränderung folgt daraus nicht, denn auch dieser Prozess wird so lange verfolgt, bis erneut festgestellt wird, dass er ineffizient ist. Echte Veränderung würde in diesem Kontext aber bedeuten, ein Umfeld zu schaffen, das Prozesse fortwährend überprüft und anpasst, so dass Veränderung kontinuierlich erfolgt und nicht als plötzlich auftretendes, bedrohliches Szenario empfunden wird.

Speziell diese Schein-Change-Prozesse tragen maßgeblich dazu bei, dass die Quote von fehlgeschlagenen Veränderungsprozessen regelmäßig mit mindestens 60 Prozent taxiert wird. Tatsächlich ist dieses Scheitern aber dem Missverständnis zuzuordnen, dass Change zwar zu Strukturveränderungen führen kann, aber zunächst einmal grundsätzlich dafür sorgen muss, eine neue Perspektive einzunehmen. Eine veränderte Struktur mit unveränderter Perspektive ist ein Weiter-so auf neuem Untergrund. Dass dieser Weg dennoch so häufig eingeschlagen wird, hängt wohl in erster Linie damit zusammen, dass er vergleichsweise einfach zu bewerkstelligen ist und in der Regel zum gewünschten Ergebnis „Veränderung“ führt.

Vision als Erfolgsfaktor des Change

Andersherum stellt sich die Frage, welche Faktoren es sind, die Unternehmen davon abhalten, grundlegender zu agieren. John P. Kotter hat in seinem bereits 1995 erschienen Aufsatz „Acht Kardinalfehler bei der Transformation“ darauf hingewiesen, dass Veränderungsprozesse eine Reihe von Phasen durchlaufen, die im Ganzen reichlich Zeit beanspruchen. Und Zeit ist oft der Faktor, an dem es mangelt. Da ist die Heilung von Symptomen durch Projekt-Change eine willkommene Alternative. Doch welche Faktoren sind es, die Change-Prozesse so aufwendig machen? Mit Kotter gesagt – und wir stimmen dem voll umfänglich zu – sind es im Wesentlichen drei Aufgaben:

  1. eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln
  2. diese Vision zu kommunizieren und etablieren
  3. die Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern.

 

Kotter hat ein Modell in acht Stufen entwickelt, die ein Veränderungsprozess durchlaufen muss. Das Modell ist häufig modifiziert worden und dient anderen Modellen als Grundlage für Weiterentwicklungen. Ohne auf theoretische Gedankenspiele im Detail eingehen zu wollen, halten wir in der Praxis die drei oben genannten Kriterien für erfolgsentscheidend. Wieso dies so ist und was daraus folgt, erläutern wir im Folgenden:

Veränderungsbedarf ergibt sich nicht aus dem Nichts, sondern folgt aus einer erkannten Notwendigkeit heraus. Diese kann interne wie externe Ursachen haben. Entscheidend ist die Einsicht, dass ein Unternehmen sein Geschäftsmodell grundlegend hinterfragen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. Dies führt in der Belegschaft nachvollziehbarerweise zu Verunsicherung, Ablehnung und Verweigerung. Deshalb ist es wichtig, eine Vision zu entwickeln, die aufzeigt, wohin der Transformationsprozess führen soll und warum er notwendig ist. Diese Vision gilt es glaubhaft zu kommunizieren und so zu etablieren, dass sie erlebbar wird. In den von Kottler genannten acht Kardinalfehlern sind gleich zwei mit der Vision verbunden:

  1. Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen
  2. Unzulängliche Vermittlung der Vision

 

Auch aus unserer Sicht ist die Visionsentwicklung das Herzstück des Change Management. Unternehmen, die es schaffen, eine Vision zu entwickeln, aus der heraus deutlich wird, warum es Veränderungen geben muss und warum diese Veränderungen lohnenswert sind, haben im Transformationsmanagement einen großen Schritt gemacht. Insbesondere auch deshalb, weil sie ein konsistentes Kommunikationsmodell geschaffen haben, das Notwendigkeit und Ziel des Veränderungsprozesses vereint. Diesen Vorteil gilt es dann auch zu nutzen, indem intensiv kommuniziert wird und die ganze Klaviatur der internen Unternehmenskommunikation genutzt wird. Eine kurze Information im Intranet wird diesem Anspruch nicht gerecht.

Kommunikation entscheidet

Den längsten Atem bedarf es aber, um Veränderungen in der Unternehmenskultur zu verankern. Unternehmenskulturen sind sehr komplex und von unterschiedlichen Faktoren geprägt, die zum Teil über Jahrzehnte hinweg Einfluss genommen haben (ausführlicher hier). Deshalb lässt sich Unternehmenskultur nicht per Dekret verändern. Viel wichtiger ist, herauszufinden, welche Faktoren eine Kultur bestimmen und warum dies so ist. Aus diesem bewussten Verstehen heraus lässt sich dann eine bewusste Veränderung angehen.

Und auch hierbei ist Kommunikation ein entscheidender Faktor: einerseits, um im Dialog zu verstehen, was eine Kultur prägt, andererseits, um zu verdeutlichen, warum bestimmte Faktoren der Unternehmenskultur für die künftige Entwicklung hinderlich sind. Erst dieser Erkenntnisprozess schafft die intellektuelle Basis für bewusste Veränderung, die im Laufe der Zeit zu einer Selbstverständlichkeit und erst damit wieder zum Teil der Unternehmenskultur wird.

An dieser Stelle schließt sich der Bogen zum Beginn des Textes: wirkliche Veränderung braucht Verständnis. Und zwar ein Verständnis, das über das Begreifen eines Veränderungsbedarfs im Sinne einer Symptombehebung hinausgeht. Transformationsmanagement ist eine komplexe Herausforderung, die nicht in einem Projektplan mit festen Zeitfenstern bewältigt werden kann. Allein schon deshalb nicht, weil Unternehmen sich unterscheiden – uns so tun es auch Transformationsprozesse.

 

Transformation ist Ihr Thema und Sie möchten mehr wissen? Dann nehmen Sie Kontakt auf:

Michael Böckling
0221 13 08 08 672
boeckling@reinprofil.de

oder nutzen Sie unser Kontaktformular. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

 

Digitalisierung und Transformation: Hör nie auf anzufangen

Digitalisierung und Transformation

„Fang nie an aufzuhören, hör nie auf anzufangen“ lautet ein Zitat des römischen Politikers und Philosophen Cicero, das rund 2.000 Jahre nach seiner ersten Verwendung ein sehr passendes Motto für den Umgang mit der Digitalisierung ist. Nur noch wenige Unternehmen oder Verbände beschäftigen sich nicht mit der Digitalisierung und ihren Auswirkungen auf Geschäftsmodelle und Verbraucherverhalten. Um im Zitat zu bleiben: Angefangen haben die meisten, einige beginnen aber auch schon wieder aufzuhören. Nicht, weil sie die Digitalisierung für sich als irrelevant erkannt hätten, sondern meist, weil die Antwort auf eine entscheidende Fragte fehlt: Warum machen wir das?

Die Beschäftigung mit der Digitalisierung ist fast immer der Beginn einer Transformation, also eines Veränderungsprozesses. Und erfolgreiche Veränderung braucht einen Sinn. Wer nicht erklären kann, warum etwas anders gemacht werden soll, wird Schwierigkeiten haben, Mitstreiter zu finden. Das gilt auch für die Digitalisierung. Dabei zu sein, weil alle dabei sind, reicht nicht aus. Selbst die Erkenntnis, dass an der Digitalisierung kein Weg vorbeiführt, wird nicht nachhaltig überzeugen, wenn nicht definiert wird, was der eigene Weg sein soll.

Digitalisierung muss sinnstiftend sein

Digitalisierung ist viel mehr als Technik. Die Technik ist am Ende lediglich die physikalische Umsetzung einer Idee oder eines Verständnisses im Rahmen der aktuellen Möglichkeiten. Entscheidend ist die Idee oder das Verständnis. Deshalb beginnt Digitalisierung im Kopf. Ihr Beitrag muss Sinn stiften und erkennbar dazu beitragen, das Geschäftsmodell zukunftsfähig zu machen. Wer sich lediglich darum bemüht, vorhandene Prozesse in ein digitales Modell zu übertragen, arbeitet später analog im Digitalen.

Am Anfang aller digitalen Pläne sollte deshalb eine Vision stehen, wohin sich das eigene Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln soll. Mit der Vision definiert sich der Weg, der eingeschlagen werden sollte und entsprechend auch die Strategie, die für eine Umsetzung notwendig ist. Gleichzeitig lässt sich auch die Frage, warum etwas gemacht wird, nun beantworten.

Leitbild entwickeln

Digitalisierung und Transformation brauchen einen Überbau in Form eines Leitbilds. Mit einem Leitbildprozess ist immer die intensive inhaltliche  Auseinandersetzung mit Unternehmen und Zukunft verbunden. Dies wiederum bildet die Basis für eine sinnstiftende Fundierung und Kommunikation. Gleichzeitig wird in einem Leitbildprozess definiert, durch welche Eigenschaften und Verhaltensweisen das anvisierte Ziel erreicht werden soll. Auch dabei ergeben sich durch die Digitalisierung viele Veränderungen im Vergleich zu traditionellen Unternehmenskulturen.

Wie ein solcher Leitbildprozess gestaltet wird, können Sie hier lesen.

 

Reputationsmanagement: Haltung wird zur Mode

Reputationsmanagement

Das Image von Unternehmen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die es schaffen, sich bei ihren Zielgruppen positiv zu verankern, verfügen über einen klaren Vorteil. Die Anstrengungen, die unternommen werden, um das Bild vom Unternehmen in der Öffentlichkeit wohlwollend zu prägen, werden als Reputationsmanagement bezeichnet. Doch nicht nur Unternehmen nehmen Einfluss auf ihre Reputation. Dank des Internets und der Sozialen Medien unterliegen Firmen heute einer ständigen Kontrolle durch ihre Kunden. Deshalb wird das Image von Unternehmen vielfach durch Einflüsse geprägt, die vom Unternehmen nur bedingt gesteuert werden können. Das kann auf das Reputationsmanagement erheblichen Einfluss haben. Aktuell schlägt sich dies in einer Entwicklung nieder, die als „Haltung zeigen“ bezeichnet werden kann.

Große Krisen können ganze Branchen in ihrer Glaubwürdigkeit beschädigen. So sind Banken und Automobilhersteller in den Augen vieler Verbraucher aufgrund zahlreicher Rechtsstreitigkeiten unglaubwürdig geworden. Andere Branchen und Einzelunternehmen leiden unter echten oder vermeintlichen Vorwürfen, die teilweise nur schwer lokalisiert werden können, sich aber hartnäckig in den sozialen Medien halten. Nachhaltig schädlich für die Reputation von Unternehmen sind vor allem Auseinandersetzungen, die an der Glaubwürdigkeit von Grundorientierungen nagen.

Seit geraumer Zeit lässt sich beobachten, dass Firmen mit öffentlich vorgetragenen Überzeugungen versuchen, Haltung zu zeigen. Plakativstes Beispiel war die Nike-Kampagne mit Colin Kaepernick. Mit dieser Kampagne hat das US-Unternehmen öffentlich Stellung in einer Auseinandersetzung bezogen, in der auch der US-Präsident sich positioniert hatte. Im Sinne des Geschäftserfolgs scheint Nike damit nicht schlecht gefahren zu sein: Absatz und Umsatz sind danach gestiegen. Beim Reputationsmanagement haben Erhebungen, die direkt nach Veröffentlichung der Kampagne durchgeführt wurden, ein anderes Bild ergeben. Dort sanken die Zustimmungswerte zur Marke, was allerdings aufgrund der gewünschten Polarisierung nicht anders zu erwarten war.

Generell lässt sich das Thema in zwei Aspekte aufteilen: es ist für Unternehmen heute unausweichlich, Haltung zu zeigen. Ob dies aber in Form politischer Polarisierung dauerhaft erfolgreich sein kann, wird sich erst noch zeigen müssen.

Haltung zu zeigen, muss nicht mit politisch polarisierenden Botschaften gleichgesetzt werden. Haltung zeigt aus Sicht der Verbraucher schon, wer hält, was er verspricht. Eine jüngst veröffentlichte Studie hat gezeigt, dass die „Experience Gap“ – die Lücke zwischen Marketingversprechen und Produkterlebnis – Unternehmen Millionen kostet. Und diese ist im Augenblick bei den Automobilherstellern auch laut der Studie am greifbarsten.

Vertrauenswürdig
Aus Sicht der Kunden eine einfache Entscheidung:
wer einmal lügt, dem glaubt man nicht, und wenn er auch die Wahrheit spricht

Was bedeutet das für Unternehmen? Zunächst einmal ganz einfach, dass vermarkteter Anspruch und erlebte Wirklichkeit nicht zu weit auseinanderfallen dürfen. Eine Binsenwahrheit, die aber in vielen Unternehmen in Vergessenheit geraten zu sein scheint. Wer ein Corporate Image aufbaut, dem keine passende Corporate Identity zugrunde liegt, schafft sich ein Problem. Das Versprechen, saubere Autos auf höchstem Niveau zu liefern, braucht eine Grundlage im Unternehmen, sauber zu arbeiten. Strafbewährtes Handeln steht dazu in einem klaren Widerspruch. Reputationsmanagement wird so zum Krisenmanagement.

Unternehmen müssen Kulturen entwickeln und vermitteln, die eine Basis für das Corporate Image bilden und es stützen. Gerade weil heute jede noch so kleine Verfehlung ausgiebig in sozialen Netzen diskutiert wird, ist es unerlässlich, vertrauenswürdig zu bleiben. Und das beginnt bei der eigenen Unternehmenskultur: Wer Rechtschaffenheit predigt, aber illegales Vorgehen akzeptiert, schadet dem Unternehmen, der Marke und nicht zuletzt auch allen Mitarbeitern, die sich in Sippenhaft für ein Verhalten sehen, mit dem sie sich weit überwiegend nicht identifizieren.

Kommunikation strategisch planen

Kommunikation strategisch planen

Wenn es um die Kommunikation von Unternehmen und Marken mit ihren Zielgruppen geht, wird es oft philosophisch. Weil alle Reden und Schreiben können und fast jeder auch eine Vorstellung von der anzusprechenden Zielgruppe hat, diskutieren alle mit. So wird die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie schnell zu einem öffentlichen Brainstorming mit teilweise verblüffenden Ergebnissen. Wer aber Kommunikation strategisch planen möchte, kommt so nicht zum Ziel. Fünf einfache Regeln, die Sie beachten sollten, um nicht an der Realität vorbei zu planen:

Interessant ist, was die Zielgruppe hören will, nicht was Sie sagen wollen

Der häufigste Fehler, wenn es darum geht Kommunikation strategisch zu planen, liegt in der Verwechslung von eigenen Interessen mit den Interessen der Zielgruppe. Dann werden gnadenlos Kernaussagen, Produktfeatures und USPs zusammengetragen, von denen man immer schon mal wollte, dass sie jeder kennt. Stellt sich dann aber heraus, dass das überhaupt niemanden interessiert, war die ganze Arbeit umsonst. Deshalb:

Kennen Sie Ihre Zielgruppen

Analysieren Sie zunächst die verfügbaren Informationen über Ihre Zielgruppen. Das von erfahrenen Kollegen immer mal wieder ins Feld geführte „Ich bin seit 20 Jahren in dem Markt. Ich kenn da jeden“, ist der erste Schritt in die falsche Richtung. Versuchen Sie stattdessen objektiviere Untersuchungen zu bekommen und machen Sie sich ein Bild davon, wer Ihre Zielgruppe tatsächlich ist und welche Motive Ihre Zielgruppe hat.

Sprechen Sie mit und nicht über Ihre Zielgruppen

Versuchen Sie nicht, Ihren Zielgruppen zu erklären, warum sie etwas klasse finden sollen. Stellen Sie Ihnen Ihr Angebot vor und seien Sie bereit, Feedback zu geben. Im Austausch mit Ihren Zielgruppen erfahren Sie mehr über deren Wünsche und Motive als Sie in 20 Jahren im Beruf mitbekommen können.

Definieren Sie Instrumente und Kanäle, über die Sie Ihre Zielgruppen erreichen

Wenn Sie wissen, mit wem Sie reden möchten, dann analysieren Sie, über welche Instrumente und Kanäle Sie kommunizieren wollen. Der wohlfeil formulierteste Text bringt Sie nicht weiter, wenn die Zielgruppe lieber Videos sieht. Und die beste Bannerwerbung verpufft, wenn Ihre Zielgruppen nicht online-affin sind. Die Kombination von Reichweite und Preis als Auswahlkriterium für Ihre Kampagne ist bestenfalls ein quantitatives Kriterium. Aber Sie wollen doch Qualität?

Gehen Sie systematisch vor

Machen Sie Schritt für Schritt. Definieren Sie, wer für Ihr Angebot interessant ist und beschäftigen Sie sich dann ausführlich mit diesen Gruppen. Alles Weitere ergibt sich fast zwangsläufig. Und widerstehen Sie Verlockungen, Abkürzungen zu gehen oder Angebote anzunehmen, weil sie gerade so günstig erscheinen. Wenn Sie Kommunikation strategisch planen, sollten Sie konsequent bleiben und Entscheidungen auf Basis von Informationen treffen.

Sie brauchen Unterstützung bei der Planung? Sie haben noch Fragen? Sprechen Sie uns an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme: