Witzige Beamte zum Feiern gesucht – Stereotype in der Kommunikation

Stereotype in der Kommunikation

Täglich fällen wir viele Entscheidungen und wenn es gut läuft, wirkt sich keine davon spürbar negativ für uns aus. Viele Entscheidungen fällen wir intuitiv und offensichtlich liegen wir mit unserer Intuition nicht schlecht. Diese Erfahrung wiederum gibt uns den Mut, Entscheidungen zu fällen, die eher auf Annahmen als auf Wissen beruhen. Das allerdings kann auch in die Irre führen. Ein Beispiel? Nehmen wir an, ein Bekannter erzählt Ihnen von einer Person, die er bei einem Fest kennengelernt hat. Er beschreibt die Person als witzig, unterhaltsam und tanzfreudig. Dann lässt er Sie raten welchen Beruf die Person hat: Schauspieler oder Beamter?

Intuitiv tendieren wir dazu, die aufgezählten Attribute mit einem Schauspieler stärker in Verbindung zu bringen als mit einem Beamten. Aber macht das wirklich Sinn? Es gibt in Deutschland fast zwei Millionen Beamte, aber nicht einmal 25.000 Schauspieler – ist es da nicht wahrscheinlicher, dass die beschriebene Person Beamter ist? Sollten unter den fast zwei Millionen Beamten nicht mindestens ebenso viele Menschen witzig, unterhaltsam und tanzfreudig sein wie unter weniger als 25.000 Schauspielern?

„Falsche“ Stereotype in der Kommunikation schaffen Aufmerksamkeit

Da eine empirische Erhebung zu dem Thema bislang fehlt, lässt sich die Frage nicht abschließend beantworten. Aus kommunikativer Sicht interessant ist aber insbesondere, dass wir dazu tendieren, auf Basis von Wahrnehmung zu verallgemeinern. Im beschriebenen Fall wird ein wichtiger Faktor sein, dass in der Presse doch recht regelmäßig über Schauspieler berichtet wird und nicht selten sind Feste oder Galaveranstaltungen dafür der Anlass. Im Vergleich dazu sind Berichte über Beamtenfeste deutlich unterrepräsentiert. Die Gründe liegen auf der Hand.

Kommunikativ aber lässt sich mit einem vermeintlichen logischen Bruch durchaus Aufmerksamkeit erreichen. Für Kommunikatoren mögen zwei Gedanken für die tägliche Arbeit hilfreich sein:

Stereotype in der Kommunikation bewusst „falsch“ zu interpretieren, schafft Aufmerksamkeit.

Stereotype in der Kommunikation, mit denen man selbst arbeitet, bewusst zu hinterfragen, kann interessante Themen liefern.

Reputationsmanagement

Reputationsmanagement: Haltung wird zur Mode

Das Image von Unternehmen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die es schaffen, sich bei ihren Zielgruppen positiv zu verankern, verfügen über einen klaren Vorteil. Die Anstrengungen, die unternommen werden, um das Bild vom Unternehmen in der Öffentlichkeit wohlwollend zu prägen, werden als Reputationsmanagement bezeichnet. Doch nicht nur Unternehmen nehmen Einfluss auf ihre Reputation. Dank des …

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Vision

Transformationsmanagement: Veränderungen mit Vision gestalten

Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als …

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Storytelling im Change

Storytelling im Change oder warum Zahlen keine Veränderung bewirken

Veränderungsprozesse werden in der Regel angestoßen, weil sich wichtige Kennzahlen von Unternehmen negativ entwickeln oder prognostiziert wird, dass dies in der Zukunft der Fall sein wird. Diese Zahlen sind meistens gut fundiert, analysiert und mit ausreichend Tabellen unterlegt. Rational ist der Fall damit abgeschlossen: Veränderung tut not, fangen wir an. Mit dieser Erkenntnis sind viele …

Corporate Language

Corporate Language: Sprache als Ausdruck der Unternehmensidentität

Menschen, die sich beruflich mit Sprache beschäftigen, sind meist leidensfähig. Haben sie sich doch ein Tätigkeitsfeld gewählt, bei dem alle mitreden können. Denn Lesen und Schreiben sind fester Bestandteil der Schulbildung und Bildung verleiht Kompetenz. Obwohl dies eine unbestreitbare Tatsache ist, gibt es graduelle Unterschiede in der Fertigkeit der Sprachbeherrschung – insbesondere bei Corporate Language. …

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Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation

Die 10 Grundregeln für Kommunikation in der digitalen Transformation

Die digitale Transformation betrifft mehr oder weniger alle Unternehmen. Immer deutlicher wird, dass ein grundlegendes Umdenken in allen Bereichen notwendig ist. Denn nur dann wird man zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören. Dieses Umdenken aber kann nicht angeordnet werden. Es muss durch Überzeugung erreicht werden. Deshalb ist Kommunikation der Schlüssel für jeden erfolgreichen Transformationsprozess. …

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strategische Kommunikation: Differenzierung ist notwendig

Strategische Kommunikation ist das Gegenteil von dumm

Wann ist eine Strategie erfolgversprechend? In einem vor geraumer Zeit im Harvard Business Review veröffentlichten Artikel gibt es darauf eine ebenso einfache wie überzeugende Antwort: Wenn das Gegenteil dieser Strategie eine dumme Entscheidung wäre, werden Wettbewerber die gleiche Strategie verfolgen. Wie erfolgversprechend die Strategie dann ist, hängt also weniger von der Strategie selber als von …

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Strategische Markenführung

Strategische Markenführung durch flexible Stabilität

Mit fortschreitender Digitalisierung stehen viele Produkt- und Unternehmensmarken auf dem Prüfstein: Sind die etablierten Markenkonzepte noch tragfähig? Erreichen die Kommunikationsmaßnahmen noch die Zielgruppe? Trifft das Serviceangebot die Erwartungen der Zielgruppe? Es sind Fragen wie diese, die aktuell fast überall diskutiert werden. Für viele Unternehmen ist die Marke das wichtigste Kapital. Dementsprechend intensiv werden Auseinandersetzungen geführt, …

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Content Marketing: der Content Shock im Zeitalter des Informationsüberangebots

Content Shock

Content war vor einigen Jahren die Antwort auf fast alle Fragen im Marketing. Mit dem richtigen Content auf den richtigen Kanälen in der richtigen Aufbereitung sollten Kunden erreicht und überzeugt werden. Ein Ansatz, der sich für viele Unternehmen als richtig erwiesen hat und bis heute seine Berechtigung hat. Guter Content rankt gut. Doch wenn alle auf das gleiche Pferd setzen, wird es eng: der von Mark Schaefer prognostizierte Content Shock ist seit geraumer Zeit eingetreten. Wer heute mit Content im Wettbewerb bestehen will, muss den Content Shock überwinden.

Was ist der Content Shock?

Einfach gesagt: der Content Shock trat ein, als mehr Content produziert wurde als die Menschen konsumieren konnten. Grafisch stellt sich das so dar:

 

Content Shock

Was ist passiert? Das Internet bietet jedem die Möglichkeit, Inhalte zu veröffentlichen. Vor einigen Jahren noch war das Angebot an Inhalten so gestaltet, dass im Prinzip genügend Zeit der Konsumenten zur Verfügung stand, um alle Inhalte zu erfassen. Natürlich wurden auch damals Inhalte stärker nachgefragt, die die Interessen der Nutzer besser angesprochen haben.

Im Laufe der Zeit wurde immer mehr und immer besserer Content erstellt. Die Vielfalt an Themen wuchs und die Konsumenten lernten, dass sie zu fast all ihren Fragen Antworten im Internet finden. Limitierender Faktor wurde schließlich die Zeit, die den Menschen zum Konsum von Inhalten zur Verfügung steht. Der Content Shock bezeichnet den Punkt, als mehr Inhalte zur Verfügung gestellt wurden, als konsumiert werden konnten. Bis heute und auch in Zukunft hält dieser Status des Content Shocks an.

Medienkonsum erreicht Höchstwerte

Die Zeit, die die Menschen in Deutschland in den Konsum von Medien investieren, steigt stetig an. Berufliche und private Nutzung verschwimmen dabei immer mehr. Ein paar Kennzahlen verdeutlichen, wie viel Zeit für Medienkonsum zur Verfügung steht:

  • 40 Minuten werden am Tag für Online-Videos verwendet
  • 192 Minuten wird täglich das Radio genutzt
  • 196 Minuten verbringen die Deutschen pro Tag im Internet
  • 234 Minuten beträgt die durchschnittliche tägliche Fernsehdauer

Der Spitzenverband der audiovisuellen Medienunternehmen in Deutschland VAUNET beziffert die durchschnittliche tägliche Mediennutzung 2018 insgesamt mit 10 Stunden und 34 Minuten:

Anteile der Medien am Medienzeitbudget 2018

Im Prinzip bedeutet dies, dass die Menschen fast den gesamten Tagesverlauf damit verbringen, Medien zu nutzen. Auch wenn ihnen nicht die ganze Zeit zur freien Auswahl von Medien und Inhalten zur Verfügung steht, so ist der Anteil dennoch sehr groß. Zieht man zusätzlich in Betracht, dass die durchschnittliche Arbeitszeit tendeziell sinkt, während das Medienzeitbudget steigt, ergibt sich daraus ein wachsender Anteil an Medienkonsum zur freien Verfügung.

Der Content Shock kommt bei den Konsumenten also nicht als Schock an, sondern wird als eine Ausweitung des Angebots erfahren, das eine zusätzliche Mediennutzung stimuliert. Dennoch ist aufgrund des bereits hohen Zeitbudgets davon auszugehen, dass eine weitere Ausdehnung des Budgets nur noch sehr überschaubar möglich ist.

Für Content-Anbieter stellt sich umgekehrt allerdings  die Frage, wie sie ihren Anteil am Medienzeitbudget erhöhen können.

Das Angebot wächst unaufhaltsam

Content, der für Marketingzwecke erstellt wird, konkurriert in der Wahrnehmung mit allen anderen Contentformen. Selbst bei der Arbeit werden Facebook, Instagram und Co. mittlerweile regelmäßig genutzt. Schaut man einmal darauf, was in einer Minute im Internet passiert, bekommt man einen Eindruck davon, in welchem Konkurrenzumfeld Content-Anbieter sich positionieren müssen:

Infografik: 60 Sekunden im Internet | Statista

Obwohl das Content-Überangebot offensichltich nicht dazu führt, dass weniger konsumiert wird, hat es dennoch Folgen für den Medienkonsum:

Die Wahrnehmung schwindet

Immer mehr Content auf immer mehr Kanälen bei begrenztem Zeitbudget – wie wirkt sich das auf die Rezipienten aus? Ein Team von Physikern, Mathematikern und Informatikern untersuchte in einer Studie verschiedene Medien. Sie prüften, wie lange ein Thema, ein Hashtag oder auch ein Film besonders beliebt waren. Als Datenbasis dienten Bestsel­ler der letzten 100 Jahre, Kinokartenverkäufe der letzten 40 Jahre, wissenschaftliche Publika­tionen der letzten 25 Jahre sowie Inhalte auf Twitter, Google Trends, Reddit und Wikipedia aus verschiedenen Zeitspannen der 2010er-Jahre.

Das Ergebnis ihrer Studie: „In all diesen Datensätzen können wir ablesen, dass populäre Themen immer schneller auf Inter­esse stoßen und dieses zunimmt, zugleich aber auch schneller wieder abstürzt. Die dadurch kürzere Auf­merksamkeitsspanne hinterlässt jedoch keine Lücke, sondern wird sofort mit einer neuen Welle an Interesse für das nächste Thema gefüllt.“

Gefühlte Aktualität schlägt inhaltliche Auseinandersetzung mit den Themen. Das Angbeot an Inhalten führt demnach in erster Linie dazu, möglichst viel mitbekommen zu wollen. Da aber das Zeitbudget limitiert ist, reicht es nur für eine oberflächliche Betrachtung. Die Sorge, etwas zu verpassen, ist im Zweifel größer, als etwas nicht oder nicht richtig zu verstehen.

Das korrespondiert mit dem Verhalten jüngerer Altersgruppen, die ein Like auf Instagram im Sinne von „ich habe das gesehen“ verwenden und damit keine Zustimmung signalisieren. Die vermeintliche Wahrnehmung der Inhalte verspricht ein höheres soziales Prestige als die inhaltiche Auseinandersetzung damit.

Haltbarkeit von Inhalten im Netz

Es gibt eine Grafik, die im Internet häufig zu finden ist, allerdings keine Basisdaten benennt, die zeigt, wie lange Content in den sozialen Medien sichtbar ist, bevor er seinen Höhepunkt überschritten hat:

Content Shock

Es gibt keine Datengrundlage für diese Angaben und dennoch wird sie von den meisten akzeptiert. Das beruht vermutlich auf persönlichen Erfahrungen. Und es belegt auch an dieser Stelle, wie kurzlebig die Aufmerksamkeitsspanne für Content ist. Viele Werbetreibenden werden Social Media als Kanal verwenden, um auf Inhalte an anderen Stellen aufmerksam zu machen. Ohne den Einsatz von Paid Content haben sie dafür nur wenig Zeit.

Zwischenfazit zum Content Shock

Ein stetig wachsendes Content-Angebot trifft auf ein begrenztes Zeitbudget.

Mehr Inhalte stimulieren mehr Konsum auf Kosten der inhaltlichen Auseinandersetzung.

Das Interesse an Inhalten wächst ebenso schnell wie es wieder nachlässt.

Die Wahrnehmungsspanne von Inhalten in Sozialen Medien ist eng begrenzt.

Die Diskussion, ob der Content Shock schon alle Branchen erreicht hat oder nur für einzelne Bereiche gilt, spielt aus unserer Sicht eine untergeordnete Rolle. Jeder Content ist ein Konkurrent im Kampf um Aufmerksamkeit. Auch Spezial-Content zu Experten-Themen muss sich seinen Weg durch dieses Dickicht bahnen.

Content Marketing nach dem Content Shock

Die gute Nachricht vorneweg: Content bleibt ein wesentlicher Faktor im Marketing. Allerdings steigt der Aufwand, der unternommen werden muss, damit Content seinen Zweck erfüllt.  Für die Content-Marketing-Strategie bedeutet das:

1. Qualität ist das wichtigste Kriterium

Content muss Qualität liefern und zwar in jeder Hinsicht: inhaltlich, stilistisch und in der Aufbereitung.

2. Relevanz muss erkennbar sein

Content muss seine Zielgruppe durch Relevanz erreichen. Es geht nicht darum, was gerne über ein Produkt oder eine Dienstleistung gesagt werden möchte, sondern um das Informatiosbedürfnis der Zielgruppe.

3. Ausdauer schlägt Aktion

Content Marketing ist eine langfristige Investion in Marke und Kundenbeziehung. Kurzfristige Aktionen führen im Zeitalter des Content Shocks auch nur zu kurzfristigen Reaktionen.

Ohne eine langfristige Strategie macht Content Marketing keinen Sinn. Eine solche Strategie umfasst die Content-Matrix, die festlegt, welche inhaltlichen Ziele (Information, Infotainment, Aufmerksamkeit, Kundenbindung, etc.) durch welche Inhalte und Formate erreicht werden sollen. Eine Zeit- und Budgetplanung ergänzt die Content-Matrix um das, was mach- und leistbar ist.

Und auch wenn Content im Überangebot vorhanden ist, bedeutet dies nicht, dass für alle Fragen der richtige Content in der richtigen Form vorhanden ist. Es sind noch viele Lücken zu schließen. Selbst dort, wo vermeintlich schon alles gesagt ist, kann eine neue kreative Aufbereitung Impulse setzen.

 

 

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Storytelling im Change oder warum Zahlen keine Veränderung bewirken

Storytelling im Change

Veränderungsprozesse werden in der Regel angestoßen, weil sich wichtige Kennzahlen von Unternehmen negativ entwickeln oder prognostiziert wird, dass dies in der Zukunft der Fall sein wird. Diese Zahlen sind meistens gut fundiert, analysiert und mit ausreichend Tabellen unterlegt. Rational ist der Fall damit abgeschlossen: Veränderung tut not, fangen wir an. Mit dieser Erkenntnis sind viele Transformationsprozesse dann aber auch schon abgeschlossen. Denn zwischen dem Gewinn einer rationalen Erkenntnis und einer daraus resultierenden Handlung liegt ein großer Graben: Motivation. Storytelling im Change schließt diesen Graben.

Zahlen motivieren Menschen nicht. Sie werden zur Kenntnis genommen. Ein Beispiel, das viele kennen werden, sind die Kilogramm-Angaben auf der Waage. Der Entschluss, abzunehmen, entspringt nicht der Motivation, eine andere Zahl auf der Waage sehen zu wollen. Menschen nehmen ab, weil sie gesünder, fitter, schöner oder attraktiver sein wollen. Das resultiert dann zwar wieder in einer Zahl, die aber repräsentiert das Ergebnis und nicht die Motivation. Motiviert werden die Menschen von der Vorstellung, die sie mit einer Gewichtsreduzierung verbinden.

Storytelling im Change gibt den Anstoß

Für Veränderungsprozesse in Unternehmen gelten die gleichen Regeln. Zahlen geben den Hinweis darauf, dass sich etwas ändern muss, und Zahlen zeigen auch, ob Veränderung erfolgreich bewältigt worden ist. Aber Zahlen motivieren nicht, eine Veränderung zu beginnen. Während einer Gewichtsreduzierung meistens intrinsische Motive zugrunde liegen, brauchen Veränderungen in Unternehmen einen Anstoß. Storytelling im Change übernimmt diese Aufgabe.

Storytelling ist ein zentraler Baustein in der Transformation von Unternehmen, da es viele Funktionen erfüllt:

  • Es beschreibt das Ziel, für das sich der ganze Aufwand lohnt.
  • Es erklärt, warum das Ziel für alle und für den Einzelnen lohnend ist.
  • Es übersetzt Daten und Analysen in eine emotionale Sprache, die die Belegschaft mitnimmt.
  • Es erklärt Zusammenhänge so, dass sie verständlich sind und Sinn ergeben.
  • Es sorgt für eine Erinnerung, die Zahlen nicht leisten können.

Storytelling im Change ist der Kit, der Menschen und Ziele zusammenfügt. Es beginnt mit der Formulierung einer überzeugenden Vision und setzt sich fort, in der Beschreibung des gemeinsamen Wegs. Und es ist eine alte Weisheit, dass sich Menschen Geschichten besser merken können als Zahlen. Gerade dann, wenn es darum geht – wie in der digitalen Transformation häufig der Fall – Dinge neu und anders zu denken, kommt es auf die Geschichte an, wie das Neue und Andere vermittelt werden. Ist die Story gut, steigt das Vertrauen der Mitarbeiter in das verfolgte Ziel und damit steigen auch die Erfolgsaussichten, das Ziel zu erreichen.

Es lohnt sich deshalb, zu Beginn eines Transformationsprozesses Zeit aufzuwenden, um sich die eigene Story klar zu machen. Das spart auf dem weiteren Weg viel Aufwand und sorgt von Beginn an für Rückenwind.

 

 

Organisationskultur

Organisationskultur: Kommunikation der Transformation

Digitale Transformation ist ein Schlagwort, das seit geraumer Zeit in aller Munde ist. Kurz gesagt ist damit gemeint, dass alles was digitalisiert werden kann, auch digitalisiert werden wird. Geschwindigkeit und Umfang mit dem sich diese Veränderung vollzieht, unterscheiden sich von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen. Was aber allen Branchen und Unternehmen gemein …

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Ein strategisches Leitbild für eine Unternehmens- oder Produktmarke zu erarbeiten, ist ein grundlegender Prozess. Und am Ende steht ein Positionierungspapier, auf dessen Basis systematisch und konsistent kommuniziert werden kann. Vorausgesetzt, die strategischen Eckpfeiler werden so operationalisiert, dass sich daraus Themen ergeben. Doch auch dies kann systematisch erarbeitet werden. Mit Hilfe einer SWOT-Analyse kann definiert werden, …

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Power to Change: die Energiebranche im Wandel

Change-Prozesse stehen in vielen Unternehmen aktuell auf der Tagesordnung. Globalisierung, Digitalisierung und politische Rahmenbedingungen fordern in vielen Branchen neue Konzepte. Eine der Branchen, die mit diesen Vorgaben am besten zureicht kommen müsste, ist die Energiebranche. Ist sie doch schon seit zwei Jahrzehnten durch die Liberalisierung zum steten Wandel gezwungen. Und spätestens seit der Energiewende ist …

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Die digitale Transformation betrifft mehr oder weniger alle Unternehmen. Immer deutlicher wird, dass ein grundlegendes Umdenken in allen Bereichen notwendig ist. Denn nur dann wird man zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören. Dieses Umdenken aber kann nicht angeordnet werden. Es muss durch Überzeugung erreicht werden. Deshalb ist Kommunikation der Schlüssel für jeden erfolgreichen Transformationsprozess. …

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Witzige Beamte zum Feiern gesucht – Stereotype in der Kommunikation

Täglich fällen wir viele Entscheidungen und wenn es gut läuft, wirkt sich keine davon spürbar negativ für uns aus. Viele Entscheidungen fällen wir intuitiv und offensichtlich liegen wir mit unserer Intuition nicht schlecht. Diese Erfahrung wiederum gibt uns den Mut, Entscheidungen zu fällen, die eher auf Annahmen als auf Wissen beruhen. Das allerdings kann auch …

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Fehler in der Change Kommunikation

Die 7 schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation

Die meisten Veränderungsprozesse scheitern oder kommen nicht von der Stelle. Das ist durch viele Studien belegt. Wenn es um die Gründe für das Scheitern geht, laufen fast alle Erklärungen auf einen Grund hinaus: Kommunikation. Deshalb haben wir hier die sieben schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation zusammengestellt. Jeder einzelne davon, behindert Veränderungsprozesse bereits erheblich. Wer …

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Systematisches Veränderungsmanagement

Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Veränderungsmanagement ist ein viel diskutiertes Thema in deutschen Unternehmen. Die Digitalisierung verändert grundlegende Prozesse in vielen Bereichen. Kundenorientierung ist vielerorts noch schwach ausgeprägt und soll zukünftig anders gelebt werden. Neue Wettbewerber und Geschäftsmodelle erfordern veränderte Strategien bei der Marktbearbeitung. Die industrielle Wirtschaft, wie wir sie seit Jahrzehnten kennen, befindet sich in einem großen Umbruch. Und …

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Transformationsmanagement: Veränderungen mit Vision gestalten

Vision

Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als Lösung bieten sich dann Strukturveränderungen an, bei denen Prozesse nach „Best-Practice“-Vorgaben neu ausgerichtet werden. Auf diese Weise wird Transformationsmanagement zu einem Projekt mit einem klaren Projektplan, in dem Ziele, Schritte, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten sind. Aber es wird keine Vision vermittelt, die einen Grund liefert, warum dieser Prozess erfolgreich sein sollte. Deshalb wird auf diese Weise meistens nur ein ineffizienter Prozess in einen hoffentlich weniger ineffizienten Prozess transformiert. Eine wirkliche Veränderung folgt daraus nicht, denn auch dieser Prozess wird so lange verfolgt, bis erneut festgestellt wird, dass er ineffizient ist. Echte Veränderung würde in diesem Kontext aber bedeuten, ein Umfeld zu schaffen, das Prozesse fortwährend überprüft und anpasst, so dass Veränderung kontinuierlich erfolgt und nicht als plötzlich auftretendes, bedrohliches Szenario empfunden wird.

Speziell diese Schein-Change-Prozesse tragen maßgeblich dazu bei, dass die Quote von fehlgeschlagenen Veränderungsprozessen regelmäßig mit mindestens 60 Prozent taxiert wird. Tatsächlich ist dieses Scheitern aber dem Missverständnis zuzuordnen, dass Change zwar zu Strukturveränderungen führen kann, aber zunächst einmal grundsätzlich dafür sorgen muss, eine neue Perspektive einzunehmen. Eine veränderte Struktur mit unveränderter Perspektive ist ein Weiter-so auf neuem Untergrund. Dass dieser Weg dennoch so häufig eingeschlagen wird, hängt wohl in erster Linie damit zusammen, dass er vergleichsweise einfach zu bewerkstelligen ist und in der Regel zum gewünschten Ergebnis „Veränderung“ führt.

Vision als Erfolgsfaktor des Change

Andersherum stellt sich die Frage, welche Faktoren es sind, die Unternehmen davon abhalten, grundlegender zu agieren. John P. Kotter hat in seinem bereits 1995 erschienen Aufsatz „Acht Kardinalfehler bei der Transformation“ darauf hingewiesen, dass Veränderungsprozesse eine Reihe von Phasen durchlaufen, die im Ganzen reichlich Zeit beanspruchen. Und Zeit ist oft der Faktor, an dem es mangelt. Da ist die Heilung von Symptomen durch Projekt-Change eine willkommene Alternative. Doch welche Faktoren sind es, die Change-Prozesse so aufwendig machen? Mit Kotter gesagt – und wir stimmen dem voll umfänglich zu – sind es im Wesentlichen drei Aufgaben:

  1. eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln
  2. diese Vision zu kommunizieren und etablieren
  3. die Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern.

 

Kotter hat ein Modell in acht Stufen entwickelt, die ein Veränderungsprozess durchlaufen muss. Das Modell ist häufig modifiziert worden und dient anderen Modellen als Grundlage für Weiterentwicklungen. Ohne auf theoretische Gedankenspiele im Detail eingehen zu wollen, halten wir in der Praxis die drei oben genannten Kriterien für erfolgsentscheidend. Wieso dies so ist und was daraus folgt, erläutern wir im Folgenden:

Veränderungsbedarf ergibt sich nicht aus dem Nichts, sondern folgt aus einer erkannten Notwendigkeit heraus. Diese kann interne wie externe Ursachen haben. Entscheidend ist die Einsicht, dass ein Unternehmen sein Geschäftsmodell grundlegend hinterfragen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. Dies führt in der Belegschaft nachvollziehbarerweise zu Verunsicherung, Ablehnung und Verweigerung. Deshalb ist es wichtig, eine Vision zu entwickeln, die aufzeigt, wohin der Transformationsprozess führen soll und warum er notwendig ist. Diese Vision gilt es glaubhaft zu kommunizieren und so zu etablieren, dass sie erlebbar wird. In den von Kottler genannten acht Kardinalfehlern sind gleich zwei mit der Vision verbunden:

  1. Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen
  2. Unzulängliche Vermittlung der Vision

 

Auch aus unserer Sicht ist die Visionsentwicklung das Herzstück des Change Management. Unternehmen, die es schaffen, eine Vision zu entwickeln, aus der heraus deutlich wird, warum es Veränderungen geben muss und warum diese Veränderungen lohnenswert sind, haben im Transformationsmanagement einen großen Schritt gemacht. Insbesondere auch deshalb, weil sie ein konsistentes Kommunikationsmodell geschaffen haben, das Notwendigkeit und Ziel des Veränderungsprozesses vereint. Diesen Vorteil gilt es dann auch zu nutzen, indem intensiv kommuniziert wird und die ganze Klaviatur der internen Unternehmenskommunikation genutzt wird. Eine kurze Information im Intranet wird diesem Anspruch nicht gerecht.

Kommunikation entscheidet

Den längsten Atem bedarf es aber, um Veränderungen in der Unternehmenskultur zu verankern. Unternehmenskulturen sind sehr komplex und von unterschiedlichen Faktoren geprägt, die zum Teil über Jahrzehnte hinweg Einfluss genommen haben (ausführlicher hier). Deshalb lässt sich Unternehmenskultur nicht per Dekret verändern. Viel wichtiger ist, herauszufinden, welche Faktoren eine Kultur bestimmen und warum dies so ist. Aus diesem bewussten Verstehen heraus lässt sich dann eine bewusste Veränderung angehen.

Und auch hierbei ist Kommunikation ein entscheidender Faktor: einerseits, um im Dialog zu verstehen, was eine Kultur prägt, andererseits, um zu verdeutlichen, warum bestimmte Faktoren der Unternehmenskultur für die künftige Entwicklung hinderlich sind. Erst dieser Erkenntnisprozess schafft die intellektuelle Basis für bewusste Veränderung, die im Laufe der Zeit zu einer Selbstverständlichkeit und erst damit wieder zum Teil der Unternehmenskultur wird.

An dieser Stelle schließt sich der Bogen zum Beginn des Textes: wirkliche Veränderung braucht Verständnis. Und zwar ein Verständnis, das über das Begreifen eines Veränderungsbedarfs im Sinne einer Symptombehebung hinausgeht. Transformationsmanagement ist eine komplexe Herausforderung, die nicht in einem Projektplan mit festen Zeitfenstern bewältigt werden kann. Allein schon deshalb nicht, weil Unternehmen sich unterscheiden – uns so tun es auch Transformationsprozesse.

 

Transformation ist Ihr Thema und Sie möchten mehr wissen? Dann nehmen Sie Kontakt auf:

Michael Böckling
0221 13 08 08 672
boeckling@reinprofil.de

oder nutzen Sie unser Kontaktformular. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

 

Digitalisierung und Transformation: Hör nie auf anzufangen

Digitalisierung und Transformation

„Fang nie an aufzuhören, hör nie auf anzufangen“ lautet ein Zitat des römischen Politikers und Philosophen Cicero, das rund 2.000 Jahre nach seiner ersten Verwendung ein sehr passendes Motto für den Umgang mit der Digitalisierung ist. Nur noch wenige Unternehmen oder Verbände beschäftigen sich nicht mit der Digitalisierung und ihren Auswirkungen auf Geschäftsmodelle und Verbraucherverhalten. Um im Zitat zu bleiben: Angefangen haben die meisten, einige beginnen aber auch schon wieder aufzuhören. Nicht, weil sie die Digitalisierung für sich als irrelevant erkannt hätten, sondern meist, weil die Antwort auf eine entscheidende Fragte fehlt: Warum machen wir das?

Die Beschäftigung mit der Digitalisierung ist fast immer der Beginn einer Transformation, also eines Veränderungsprozesses. Und erfolgreiche Veränderung braucht einen Sinn. Wer nicht erklären kann, warum etwas anders gemacht werden soll, wird Schwierigkeiten haben, Mitstreiter zu finden. Das gilt auch für die Digitalisierung. Dabei zu sein, weil alle dabei sind, reicht nicht aus. Selbst die Erkenntnis, dass an der Digitalisierung kein Weg vorbeiführt, wird nicht nachhaltig überzeugen, wenn nicht definiert wird, was der eigene Weg sein soll.

Digitalisierung muss sinnstiftend sein

Digitalisierung ist viel mehr als Technik. Die Technik ist am Ende lediglich die physikalische Umsetzung einer Idee oder eines Verständnisses im Rahmen der aktuellen Möglichkeiten. Entscheidend ist die Idee oder das Verständnis. Deshalb beginnt Digitalisierung im Kopf. Ihr Beitrag muss Sinn stiften und erkennbar dazu beitragen, das Geschäftsmodell zukunftsfähig zu machen. Wer sich lediglich darum bemüht, vorhandene Prozesse in ein digitales Modell zu übertragen, arbeitet später analog im Digitalen.

Am Anfang aller digitalen Pläne sollte deshalb eine Vision stehen, wohin sich das eigene Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln soll. Mit der Vision definiert sich der Weg, der eingeschlagen werden sollte und entsprechend auch die Strategie, die für eine Umsetzung notwendig ist. Gleichzeitig lässt sich auch die Frage, warum etwas gemacht wird, nun beantworten.

Leitbild entwickeln

Digitalisierung und Transformation brauchen einen Überbau in Form eines Leitbilds. Mit einem Leitbildprozess ist immer die intensive inhaltliche  Auseinandersetzung mit Unternehmen und Zukunft verbunden. Dies wiederum bildet die Basis für eine sinnstiftende Fundierung und Kommunikation. Gleichzeitig wird in einem Leitbildprozess definiert, durch welche Eigenschaften und Verhaltensweisen das anvisierte Ziel erreicht werden soll. Auch dabei ergeben sich durch die Digitalisierung viele Veränderungen im Vergleich zu traditionellen Unternehmenskulturen.

Wie ein solcher Leitbildprozess gestaltet wird, können Sie hier lesen.