Marken-DNA, Brand-Key oder Markensteuerrad: Operationalisierung des Leitbilds

Die Formulierung des Leitbilds ist in der Regel der erste Schritt auf einem längeren Weg. Aus dem Leitbild ergeben sich die Rahmenbedingungen für die Kultur des Unternehmens, seine Kommunikation mit den Stakeholdern, seinen Auftritt und seine Strategie insgesamt. Zusammengenommen prägen diese Faktoren die Unternehmensmarke. Eine besondere Herausforderung liegt in diesem Prozess oft in der Aufgabe, das Leitbild „greifbar“ zu machen und speziell als Marke erlebbar. Dieser Transfer gelingt am besten, indem ein Markenschlüssel, ein Markensteuerrad, Marken-DNA oder ein vergleichbares Modell eingesetzt wird.

Das Leitbild zu entwickeln, ist für Unternehmen der Ausgangspunkt, sich mit den eigenen mittel- und längerfristigen Zielen zu beschäftigen. Dies passiert im ersten Schritt in einer abstrakteren Form, die es möglich macht, komplexe Zusammenhänge zusammenzufassen und eine übergeordnete Vision zu formulieren. Aus dieser Vision leiten sich dann Corporate Design, Corporate Culture, Corporate Behavior und Corporate Communications ab. In der Praxis stellt die Operationalisierung der Vision viele Unternehmen vor Herausforderungen:

  • Wie passen Vision und Marke zueinander?
  • Welche Implikationen ergeben sich aus den Unternehmenswerten für die Markenwerte?
  • Wie schafft man eine Markenpositionierung, die sich aus der Vision ableitet?

Mit dem Leitbild, der Corporate Identity, ist die Basis der Unternehmensmarke definiert. Mit Hilfe eines systematischen Werkzeugs wie Markenschlüssel oder Marken-DNA kann die abstrakte Vision in eine konkrete Beschreibung überführt werden, die dann wiederum Basis für konkrete Vermarktungsmaßnahmen ist.

Auch wenn sich die verschiedenen Modelle in Teilen unterscheiden, lässt sich grundsätzlich ein vergleichbares Herangehen definieren. Um die Marke zu definieren und insbesondere festzulegen, wodurch sie sich unterscheidet, werden folgende Fragen beantwortet:

  • In welchem Umfeld bewegt sich die Marke?
  • Welchen Nutzen bietet die Marke (faktisch/emotional)?
  • Welche Kompetenz(-Beweisführung) hat die Marke?
  • Welche Eigenschaften prägen die Marke?

Durch die Beantwortung dieser Fragen wird die Vision operationalisiert und in konkrete Beschreibungen überführt. Das ergibt ein klares Bild der Marke und das macht es möglich, den USP oder UAP der Marke zu definieren.

Vor allem hilft es aber allen Beteiligten, ein gemeinsames Verständnis der Marke zu entwickeln und im Sinne der Corporate Identity zu positionieren. Das ist ein wesentlicher Schritt in Richtung eines konsistenten Auftritts gegenüber allen internen und externen Stakeholdergruppen.

Bei Unternehmensmarken wirkt sich dies in vielen Bereiche aus: Unternehmensvermarktung, Employer Branding oder Sponsoring-Aktivitäten sind oft in verschiedenen Bereichen angesiedelt, sollen aber auf die gleichen Ziele einzahlen und das gleiche Bild vermitteln. Das gelingt nicht immer ohne Reibungsverluste, wenn selbst intern nicht eindeutig definiert ist, wofür die Marke steht. Dies wiederum ist in der externen Wahrnehmung dann häufig der Grund, warum das Markenprofil nicht klar ausgeprägt ist. In letzter Konsequenz fallen Fremd- und Selbstbild schließlich auseinander und Investitionen in Vermarktungsaktivitäten erreichen das Gegenteil vom beabsichtigten Ziel.

Mit dem oben beschriebenen systematischen Vorgehen wird dieser Gefahr von Anfang an vorgebeugt, indem ein gemeinsames Markenverständnis, die Marken-DNA, definiert wird, das sich in den Vermarktungsaktivitäten wiederfindet.

Interview in der Lebensmittel Praxis: Thema Nachhaltigkeit

Die reinprofil Geschäftsführer Günter Lewald und Michael Böckling sind von der Fachzeitschrift Lebensmittel Praxis zum Thema Nachhaltigkeit befragt worden.

“Was kann eigentlich nachhaltige Markenführung bedeuten und wie sollte sie aussehen? Die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit dieser Frage nimmt parallel zur Bedeutung einer ökologischen, ökonomischen und sozial orientierten Produktion zu.” So sieht es die Lebensmittel Praxis und befragte die reinprofil-Chefs, welche Möglichkeiten sich für Marken ergeben, die sich frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen und eine Positionierung entwickeln, die sie langfristig im Wettbewerb erfolgreich machen. Denn, so Böckling im Interview: “Insbesondere Markenartikler sollten es als Chance begreifen, sich frühzeitig „nachhaltig“ im „Relevant Set“ einer wachsenden Konsumentengruppe zu platzieren.”

Dass dies meistens leichter gesagt als getan ist, betont Lewald: “Oft fehlt eine langfristige Vorstellung davon, wie die Strategie der eigenen Marke unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten aussehen könnte. Da fehlt es an Orientierung und damit auch Inhalten.”

Das komplette Interview zum Thema Nachhaltigkeit können Sie hier nachlesen.

Orientierung als Sinn: keine Gefolgschaft ohne Ziel

Die Corona-Pandemie hat sich auf viele Bereiche unseres Lebens massiv ausgewirkt und unsere Orientierung gestört. Dies hat in Teilen der Bevölkerung zu einer tiefen Verunsicherung geführt, die zum Beispiel in den Demonstrationen zum Ausdruck kommen, die sich gegen die Pandemie-Maßnahmen der Bundesregierung wenden. Wie bei Demonstrationen nicht unüblich, wenden sie sich zuallererst gegen etwas. Eine gemeinsame Vorstellung der Demonstranten für etwas ist hingegen nur schwer auszumachen. Der kleinste gemeinsame Nenner dürfte die Forderung nach einer schnellen Rückkehr zur gewohnten Normalität vor der Pandemie sein.

Grundsätzlich ist diese Entwicklung nicht überraschend. Veränderungen in einem solchen Ausmaß – zumal wenn sie überraschend kommen – führen immer in Teilen zu Widerstand. In der Change-Theorie ist das Leugnen von Veränderungsnotwendigkeit gerade in der Anfangsphase von Change-Prozessen ein bekannter Tatbestand. Im Fall der Corona-Maßnahmen kommt erschwerend hinzu, dass immer noch nicht absehbar ist, wie stark die Auswirkungen auf die verschiedensten Bereich langfristig sein werden.

Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen wird diesem Widerstand begegnet, indem durch eine Vision ein Ziel aufgezeigt wird, das einen besseren Zustand verspricht als die aktuelle Situation. Dieses Ziel gibt Orientierung, wirkt sinnstiftend und schafft ein Gemeinschaftsgefühl, das eine Pro-Haltung ermöglicht.

In der Corona-Krise scheint es schwierig, eine solche Vision zu entwickeln. Politik handelt meist risikoorientiert, d.h. im Normalfall wird der Weg des geringsten Risikos gegangen. In der Pandemie bedeutete dies zunächst, die Zahl der Infektionen gering zu halten, um eine Überlastung des Gesundheitswesens zu verhindern. Dieses Ziel hat auch weiterhin Priorität, steht aber mittlerweile nicht mehr alleine. Zunehmend wird eine Abwägung zwischen dem Ziel, Infektionszahlen gering zu halten, und die Folgen der dafür notwendigen Maßnahmen zu berücksichtigen, wichtiger.

Was fehlt – und das ist zentral in Veränderungsprozessen – ist ein erkennbares Ziel, das Orientierung gibt. Ähnlich wie bei Veränderungsprozessen in Unternehmen sind die Folgen absehbar. Ohne Orientierung geht die Gefolgschaft verloren. Wer zeigt, warum etwas verändert werden muss, muss auch zeigen, wohin die Veränderung führt. Das war bei Ausbruch der Pandemie natürlich nicht direkt möglich, ist aber einige Monate später eine Grundvoraussetzung, um Orientierung zu geben.

Viele Unternehmen haben sich mit den neuen Gegebenheiten bereits recht gut arrangiert. Homeoffice ist ein Standard geworden, der auch nach der Pandemie bleiben wird. Videokonferenzen haben Dienstreisen abgelöst und auch dies wird zu einem guten Teil so bleiben. Für beides sprechen wirtschaftliche Gründe: geringere Miet- und Reisekosten für Unternehmen. So hat sich schnell ein “new Normal” etabliert, das aber von Beginn an ein klares Ziel hatte: Unternehmen und Arbeitsplätze zu erhalten. Das hat für alle Beteiligten Sinn ergeben – und genau den braucht es jetzt auch in der großen Perspektive der Politik.

Die Zukunft der Marke: vier Thesen zu einer veränderten Normalität

Die Corona-Pandemie hat die Welt, wie wir sie kennen, schneller und grundlegender verändert, als es vorstellbar war. Immer noch ist nicht absehbar, wann Normalität wieder Einzug halten wird und wichtiger noch: was Normalität dann überhaupt sein wird. Denn so viel scheint klar, Normalität vor und nach Corona wird sich in vielen Aspekten unterscheiden. Für Marken und speziell für Unternehmensmarken stellen sich damit entscheidende Fragen zur Zukunft der Marke. Hier vier Thesen, wie sich die Rahmenbedingungen für Marken verändern können:

  1. Corona wird zum Katalysator einer neuen Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit war nicht zuletzt durch den Klimawandel bereits ein dominierendes Thema auch für Marken schon in Vor-Corona-Zeiten. Durch die Pandemie sind internationale Lieferketten in den Fokus gerückt und Fragen nach der Abhängigkeit bzw. der Unabhängigkeit von Produkten werden neu bewertet. Regionalität wird zu einem wichtigen Kaufkriterium für Marken – auch für solche, die bislang mit dem Thema keine Berührung hatten.

  1. Die neue Marke zeigt echte Haltung.

Wachstum verliert als Maßstab der Wirtschaftsordnung an Bedeutung. Der Zweck heiligt nicht mehr die Mittel, sondern der Zweck (Purpose) ist Teil des Wertesystems und muss nachvollziehbar und nachprüfbar sein. Unternehmen und Marken tragen Verantwortung und mit der Auswahl ihrer Marken zeigen Konsumenten auch ethisch Haltung.

  1. Geben und Nehmen werden zur Marke.

Wenn unendliches Wachstum kein Ziel ist und Nachhaltigkeit als Grundprinzip akzeptiert wird, werden Geben und Nehmen zum Maßstab für Marken. D.h. Unternehmen und Marken übernehmen eine neue gesellschaftliche Aufgabe, für einen nachhaltigen Ausgleich zu sorgen. Kauf-etwas-Gib-etwas-Marken prägen das neue Selbstverständnis.

  1. Ehrliche Relevanz schlägt epische Geschichte.

Auch in der Vermarktung werden Marken neue Wege gehen müssen: Fröhliche Menschen in bunten Markenwelten werden für längere Zeit mit der erlebten Realität kollidieren. Episches Storytelling widerspricht der neuen Realität und wird abgelöst von ehrlicher Relevanz in der Kommunikation. Was zählt ist das Sein und nicht der Schein, der geleistete Beitrag und nicht das versprochene Gefühl.

Wird das alles so kommen? Ist das die Zukunft der Marke? Wahrscheinlich nicht, aber es wird in diese Richtung gehen. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass eine so große Zäsur keine spürbaren Veränderungen in den Einstellungen der Menschen verursachen wird. Wichtig wird sein, diese Entwicklungen mitzudenken und die richtigen Konsequenzen daraus zu ziehen.

Die Corona-Pandemie: ein Change-Prozess im Macro-Maßstab

Die Corona-Krise hat sich zum größten Change-Prozess weltweit entwickelt. In ungeahnter Geschwindigkeit wurden Lebensumstände und Gewohnheiten eingeschränkt und es reift die Erkenntnis, dass dies nicht nur ein kurzer temporärer Einschnitt sein wird. Betrachtet man die aktuelle Situation aus der Perspektive der Change-Theorie zeigt sich, dass die Kübler-Ross-Kurve der Veränderungsphasen auch auf der ganz großen Macro-Ebene ihre Bestätigung findet. Und ein weiterer Change-Standard wird bestätigt: ohne Vision findet Veränderung keine Akzeptanz.

Die Kübler-Ross-Kurve ist ein Standard in der Theorie von Change-Prozessen. Sie beschreibt verschiedene Phasen, die Menschen bei Veränderungsprozessen durchlaufen und lässt sich auch in der aktuellen Pandemie anwenden:

Die Vorahnung

Als im Dezember 2019 die ersten Meldungen über den Corona-Virus aus China bekannt wurden, herrschte in Europa zunächst noch entspannte Ruhe. Erst als immer mehr Infektionen außerhalb Chinas bekannt wurden, setzt eine Vorahnung ein, dass eine Pandemie auch Auswirkungen auf Europa und Deutschland haben könnte. Doch allzu viel gaben die meisten Menschen auf Warnungen nicht. Auch dann noch nicht, als Ende Januar die ersten Infizierten aus Bayern gemeldet wurden. Und es gab dazu auch nicht viel Anlass, schließlich hatte das Robert-Koch-Institut (RKI) am 22. Januar noch erklärt, „dass nur wenige Menschen von anderen Menschen angesteckt werden können“ und dass sich das Virus nicht sehr stark auf der Welt ausbreiten würde. Und abgesehen davon ist Wuhan mehr als 8.000 km von Deutschland entfernt.

Das Leugnen

Zwei Monate später schätzte das RKI die Lage völlig anders ein und in Deutschland galt ein umfassendes Kontaktverbot. Dem Schock über die einschneidenden Maßnahmen folgte ein vielstimmiges Leugnen, dass diese veränderte Situation lange anhalten werde. Weder könne die Wirtschaft mit den Folgen leben noch lasse sich ein soziales Leben in dieser Form aufrecht erhalten. Hinzu kamen diverse Versuche, die Gefahr durch Corona zu relativieren oder zu negieren. Statistiken mit Influenza-Toten und ähnliches wurden als Beweise angeführt, um zu zeigen, dass die Situation eigentlich wie immer ist und es keiner Veränderungsmaßnahmen bedarf.

Die Frustration

Ein weiterer Monat später hat sich an der Situation grundlegend nichts geändert. Einige Maßnahmen werden gelockert, andere wie die Maskenpflicht kommen neu hinzu. Es setzt bei vielen Menschen Frustration ein, denn sie erkennen, dass sich ihre Lebensumstände grundsätzlich verändert haben und es auch keine realistische Perspektive für eine schnelle Rückkehr zum vorherigen Status-quo gibt. Manche reagieren wütend und kündigen an, die strengen Vorschriften nicht länger zu beachten. Andere entwickeln Dystopien. Es ist die Hochzeit für Verschwörungstheorien und Retter. Grundsätzlich aber reift die Erkenntnis, dass der begonnene Veränderungsprozess nicht mehr aufzuhalten ist.

Die Verzweiflung

Der gefühlte Tiefpunkt des durch das Virus ausgelösten Change-Prozesses wird noch kommen. Die wirtschaftlichen Folgen werden sich in den kommenden Monaten zeigen und es wird nicht wenige hart treffen. Die grundsätzliche Diskussion, die im Umgang mit dem Corona-Virus geführt wird, bleibt eine moralische Frage: wie viele Tote sind wir bereit für unseren Wohlstand zu akzeptieren? Die Antwort auf diese Frage kann niemand geben. Und die Verantwortung dafür wird niemand übernehmen wollen. Deshalb wird es zu tiefgreifenden Verwerfungen kommen je länger der aktuelle Zustand herrscht und Verzweiflung wird ein weitverbreitetes Gefühl sein.

Die Gewöhnung

Wenn das Tal der Tränen durchschritten ist, wird ein Gewöhnungsprozess einsetzen. Man arrangiert sich mit der veränderten Situation. Zum Teil geschieht dies schon jetzt. War Homeoffice vor zwei Monaten noch ein umstrittenes Konzept, technisch angeblich oft gar nicht umsetzbar und von vielen skeptisch als Homeurlaub abgewertet, hat das umfassende Kontaktverbot dazu geführt, dass Homeoffice innerhalb weniger Tage zum Standard geworden ist. Videokonferenzen sind mittlerweile so alltäglich, dass niemand mehr darüber nachdenkt, welche Nachteile damit verbunden sein könnten. Das sind Entwicklungen, die auch nach dem Ende des Kontaktverbots nicht zurückgedreht werden können. Sie werden langfristig Einfluss darauf nehmen, wie wir miteinander arbeiten. Und so werden sich auch in diesem Change-Prozess in vielen Bereichen Veränderungen ergeben, je mehr sich die Menschen an die veränderte Situation gewöhnen und lernen damit umzugehen.

Die Akzeptanz

Schließlich wird es Vorreiter geben, die Vorteile erkennen, die sich aus den veränderten Bedingungen ergeben und diese in Angebote fassen. Mit diesen Vorteilen und neuen Angeboten setzt eine Akzeptanz der Veränderung ein, weil deutlich wird, dass mit der richtigen Einstellung positive Effekte erzielt werden können. Unabhängig davon, wann ein Impfstoff zur Verfügung stehen wird – und das wird wohl nicht mehr in diesem Jahr sein – ist es unwahrscheinlich, dass es eine Rückkehr zum Leben wie im Jahr 2019 geben wird. Der Veränderungsprozess hat begonnen und wird aktuell im Macro-Maßstab durchlaufen.

Change-Prozess: Was fehlt ist die Vision

Neben der Feststellung, dass sich die aktuelle Situation anhand der Kübler-Ross-Kurve anschaulich beschreiben lässt, ist ein weiterer Punkt aus der Change-Theorie sichtbar: Dem Change-Prozess fehlt die Vision. Das ist natürlich nicht weiter verwunderlich, da dieser Change-Prozess aufgezwungen und ungeplant begonnen wurde. Dennoch macht sich die fehlende Vision in der aktuellen Debatte um das sogenannte Ausstiegsszenario schmerzlich bemerkbar. Die auf der politischen Ebene herrschende Vielstimmigkeit verdankt sich vor allem der Tatsache, dass es keine gemeinsame Vorstellung von einer zukünftigen Situation gibt. Und das führt zu dem, was auch bei Veränderungsprozessen in Unternehmen bei fehlender oder falscher Kommunikation zu beobachten ist: Unzufriedenheit und Widerstand. Wer nicht aufzeigen kann, welchen (finalen) Sinn ein verändertes Verhalten hat, überzeugt nicht. Durchsetzen von Veränderungen par ordre du mufti ist nicht nachhaltig und führt oft zum Gegenteil des Gewollten. Auch Angst kann Sinn nur zeitweise ersetzen.

Von Macro zu Micro

Was sich im Moment noch auf der Macro-Ebene Deutschland abspielt, wird in absehbarer Zeit die Micro-Ebene der Unternehmen erreichen. Und zwar auf zwei Ebenen. Zum einen werden Unternehmen Antworten geben müssen, wie Arbeit künftig organisiert wird. Die neuen Möglichkeiten sind nun großflächig da. Jetzt müssen Ideen entwickelt werden, wie diese auch ohne angeordnetes Kontaktverbot so genutzt werden, dass möglichst alle davon profitieren. Gerade beim Thema Employer Branding wird dies eine wichtige Rolle spielen.

Zum anderen wird sich für viele Unternehmen die Frage stellen, wie Kommunikation mit und nach Corona aussehen muss. Die xte Kampagne „Wir machen auch in Corona-Zeiten unseren Job“ erfüllt nicht mehr ihren Zweck. Studien zeigen bereits, dass die Zustimmung zu Werbung, die den Zusammenhalt der Menschen und den Beitrag von Marken in der Krise betonen, sinkt. Das „Wir“ tritt wieder hinter das „Ich“ zurück. Und so wie es in jedem Veränderungsprozess wesentlich ist, dem Einzelnen klar zu machen, was für ihn im Prozess drin ist, müssen Unternehmen nun nach Innen deutlich machen, wie die Belegschaft profitieren kann, und nach Außen zeigen, welchen Beitrag die eigene Marke für den Einzelnen in Corona-Zeiten und danach leistet.

Eine der grundlegenden Funktionen von Marken ist es, (auch im Change-Prozess) Orientierung zu geben. Wer es nicht schafft, dies für die veränderten Rahmenbedingungen zu antizipieren, wird als Marke an Bedeutung verlieren. Gerade Unternehmensmarken stehen deshalb jetzt vor einer besonderen Herausforderung. Im Moment müssen sie zeigen, welchen Beitrag sie zur Bewältigung der Pandemie leisten, um dann in Nach-Corona-Zeiten darauf aufbauend mit einem höchstwahrscheinlich veränderten Anspruch an die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen umgehen und eine sinnstiftende Kommunikation bieten zu können.