Purpose Statement: in fünf Schritten zum Ziel

Das Purpose Statement von Unternehmen hat in Zeiten der Pandemie zusätzlich an Aktualität gewonnen. Immer mehr Menschen hinterfragen generell Entscheidungen, Lebensgewohnheiten und Konsumentscheidungen. Das Purpose Statement von Unternehmen ist eine effektive Methode, diese Entwicklung aufzugreifen und zu beantworten. Denn mit dem Purpose Statement definieren Unternehmen ihre Position im gesellschaftlichen Kontext. Vielfach wird deshalb auch von der Haltung von Unternehmen gesprochen. Dies ist etwas unscharf, da Haltung eine Folge der Positionierung ist. Umgekehrt gilt aber natürlich, dass ein Purpose Statement ohne entsprechende Haltung zur bloßen Hülle verkommt. Dann stehen Begriffe wie Greenwashing im Raum, mit denen kein Unternehmen gerne konfrontiert wird.

Doch zurück zur Entwicklung des Purpose Statements. Zunächst muss man sich klar machen welche Ziele mit einem Purpose Statement verfolgt werden. Zusammengefasst lässt es sich so definieren:

Das Purpose Statement definiert die Daseinsberechtigung eines Unternehmens im gesellschaftlichen Kontext und beschreibt, wie sich das Unternehmen von seinen Wettbewerbern unterscheidet und welche Identifikationsfläche es seinen Mitarbeitern bietet.

Weiter gedacht leiten sich daraus die Unternehmensziele, die Strategie zur Erreichung der Ziele sowie die angestrebte Unternehmenskultur ab. Damit ist das Purpose Statement zwar eine knappe, aber sehr zentrale Beschreibung der Identität des Unternehmens und was daraus erwächst. In Bezug auf die Stakeholder-Gruppen Mitarbeiter und Kunden ist es auch ein Versprechen, das erfüllt werden muss.

Schritt 1: Warum gibt es uns?

Welche Aufgabe übernimmt das Unternehmen, die seine Existenz berechtigt? Die Antwort darauf sollte keine Präsentation von 250 Seiten sein, sondern eine kurze, knappe Aussage. Die Walt Disney Company hat die Frage mit „to make people happy“ beantwortet und fertig war das Purpose Statement. Nicht alle Unternehmen können in dieser Form auf den Punkt kommen. Aber es sollte das Ziel sein, eine Antwort zu geben, die schnell nachvollziehbar ist.

Schritt 2: Nehmen Sie die Stakeholder unter die Lupe

Ein Purpose Statement hat zwei wesentliche Adressaten: Kunden und Mitarbeiter. Die Kunden habe klare Erwartungen an das Unternehmen und seine Produkte, die sich im Purpose Statement wiederfinden müssen. Und für die Mitarbeiter dient das Statement als Orientierung, ob sie sich mit den Zielen von Unternehmen und Kunden identifizieren können. Was zunächst selbstverständlich klingt, hat in der Realität große Bewandtnis: Finanzdienstleister, Musikproduzent oder Rüstungskonzern sprechen unterschiedliche Kundengruppen an und auch ihre Mitarbeiter werden sich erkennbar unterscheiden.

Schritt 3: Was macht den Unterschied?

Jetzt wird es richtig schwierig. Was unterscheidet das Unternehmen von seinen Wettbewerbern? Gibt es besondere Services? Sind die Produkte einzigartig? Macht die Produktqualität den Unterschied? Definieren Sie die Kriterien, die im Wettbewerb den Unterschied machen.

Schritt 4: Der Realitäts-Check

Nach den ersten drei Schritten haben Sie eine Liste mit wichtigen Aufgaben und Eigenschaften. Ein Art internes Selbstverständnis in Form einer Patchworkdecke. Für ein glaubwürdiges Purpose Statement ist es wichtig, auch die Sicht von außen einfließen zu lassen. Das geschieht am effektivsten, indem wichtige Stakeholder-Gruppen konsultiert werden. In Befragungen wird herausgearbeitet, inwieweit Selbst- und Fremdbild sich decken. Daraus folgt entweder, dass die eigene Einschätzung mit der der Stakeholder (weitgehend) übereinstimmt oder aber, dass es (signifikante) Abweichungen gibt. Im ersten Fall geht es direkt weiter zu Schritt fünf. Im zweiten Fall bedarf es einer genauen Analyse, woher die Abweichung kommt und was unternommen werden muss, um sie zu beseitigen.

Schritt 5: Formulieren Sie Ihr Purpose Statement

Sie kennen nun Selbst- und Fremdbild, wissen wo Ihre Stärken und Schwächen sind und haben sich mit den Erwartungshaltungen Ihrer Stakeholder beschäftigt. Jetzt gilt es diese Faktoren in eine Formulierung umzusetzen, die Ihren Purpose klar macht.

„To make people happy.“

Marken-DNA, Brand-Key oder Markensteuerrad: Operationalisierung des Leitbilds

Die Formulierung des Leitbilds ist in der Regel der erste Schritt auf einem längeren Weg. Aus dem Leitbild ergeben sich die Rahmenbedingungen für die Kultur des Unternehmens, seine Kommunikation mit den Stakeholdern, seinen Auftritt und seine Strategie insgesamt. Zusammengenommen prägen diese Faktoren die Unternehmensmarke. Eine besondere Herausforderung liegt in diesem Prozess oft in der Aufgabe, das Leitbild „greifbar“ zu machen und speziell als Marke erlebbar. Dieser Transfer gelingt am besten, indem ein Markenschlüssel, ein Markensteuerrad, Marken-DNA oder ein vergleichbares Modell eingesetzt wird.

Das Leitbild zu entwickeln, ist für Unternehmen der Ausgangspunkt, sich mit den eigenen mittel- und längerfristigen Zielen zu beschäftigen. Dies passiert im ersten Schritt in einer abstrakteren Form, die es möglich macht, komplexe Zusammenhänge zusammenzufassen und eine übergeordnete Vision zu formulieren. Aus dieser Vision leiten sich dann Corporate Design, Corporate Culture, Corporate Behavior und Corporate Communications ab. In der Praxis stellt die Operationalisierung der Vision viele Unternehmen vor Herausforderungen:

  • Wie passen Vision und Marke zueinander?
  • Welche Implikationen ergeben sich aus den Unternehmenswerten für die Markenwerte?
  • Wie schafft man eine Markenpositionierung, die sich aus der Vision ableitet?

Mit dem Leitbild, der Corporate Identity, ist die Basis der Unternehmensmarke definiert. Mit Hilfe eines systematischen Werkzeugs wie Markenschlüssel oder Marken-DNA kann die abstrakte Vision in eine konkrete Beschreibung überführt werden, die dann wiederum Basis für konkrete Vermarktungsmaßnahmen ist.

Auch wenn sich die verschiedenen Modelle in Teilen unterscheiden, lässt sich grundsätzlich ein vergleichbares Herangehen definieren. Um die Marke zu definieren und insbesondere festzulegen, wodurch sie sich unterscheidet, werden folgende Fragen beantwortet:

  • In welchem Umfeld bewegt sich die Marke?
  • Welchen Nutzen bietet die Marke (faktisch/emotional)?
  • Welche Kompetenz(-Beweisführung) hat die Marke?
  • Welche Eigenschaften prägen die Marke?

Durch die Beantwortung dieser Fragen wird die Vision operationalisiert und in konkrete Beschreibungen überführt. Das ergibt ein klares Bild der Marke und das macht es möglich, den USP oder UAP der Marke zu definieren.

Vor allem hilft es aber allen Beteiligten, ein gemeinsames Verständnis der Marke zu entwickeln und im Sinne der Corporate Identity zu positionieren. Das ist ein wesentlicher Schritt in Richtung eines konsistenten Auftritts gegenüber allen internen und externen Stakeholdergruppen.

Bei Unternehmensmarken wirkt sich dies in vielen Bereiche aus: Unternehmensvermarktung, Employer Branding oder Sponsoring-Aktivitäten sind oft in verschiedenen Bereichen angesiedelt, sollen aber auf die gleichen Ziele einzahlen und das gleiche Bild vermitteln. Das gelingt nicht immer ohne Reibungsverluste, wenn selbst intern nicht eindeutig definiert ist, wofür die Marke steht. Dies wiederum ist in der externen Wahrnehmung dann häufig der Grund, warum das Markenprofil nicht klar ausgeprägt ist. In letzter Konsequenz fallen Fremd- und Selbstbild schließlich auseinander und Investitionen in Vermarktungsaktivitäten erreichen das Gegenteil vom beabsichtigten Ziel.

Mit dem oben beschriebenen systematischen Vorgehen wird dieser Gefahr von Anfang an vorgebeugt, indem ein gemeinsames Markenverständnis, die Marken-DNA, definiert wird, das sich in den Vermarktungsaktivitäten wiederfindet.

Interview in der Lebensmittel Praxis: Thema Nachhaltigkeit

Die reinprofil Geschäftsführer Günter Lewald und Michael Böckling sind von der Fachzeitschrift Lebensmittel Praxis zum Thema Nachhaltigkeit befragt worden.

“Was kann eigentlich nachhaltige Markenführung bedeuten und wie sollte sie aussehen? Die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit dieser Frage nimmt parallel zur Bedeutung einer ökologischen, ökonomischen und sozial orientierten Produktion zu.” So sieht es die Lebensmittel Praxis und befragte die reinprofil-Chefs, welche Möglichkeiten sich für Marken ergeben, die sich frühzeitig mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigen und eine Positionierung entwickeln, die sie langfristig im Wettbewerb erfolgreich machen. Denn, so Böckling im Interview: “Insbesondere Markenartikler sollten es als Chance begreifen, sich frühzeitig „nachhaltig“ im „Relevant Set“ einer wachsenden Konsumentengruppe zu platzieren.”

Dass dies meistens leichter gesagt als getan ist, betont Lewald: “Oft fehlt eine langfristige Vorstellung davon, wie die Strategie der eigenen Marke unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten aussehen könnte. Da fehlt es an Orientierung und damit auch Inhalten.”

Das komplette Interview zum Thema Nachhaltigkeit können Sie hier nachlesen.

Orientierung als Sinn: keine Gefolgschaft ohne Ziel

Die Corona-Pandemie hat sich auf viele Bereiche unseres Lebens massiv ausgewirkt und unsere Orientierung gestört. Dies hat in Teilen der Bevölkerung zu einer tiefen Verunsicherung geführt, die zum Beispiel in den Demonstrationen zum Ausdruck kommen, die sich gegen die Pandemie-Maßnahmen der Bundesregierung wenden. Wie bei Demonstrationen nicht unüblich, wenden sie sich zuallererst gegen etwas. Eine gemeinsame Vorstellung der Demonstranten für etwas ist hingegen nur schwer auszumachen. Der kleinste gemeinsame Nenner dürfte die Forderung nach einer schnellen Rückkehr zur gewohnten Normalität vor der Pandemie sein.

Grundsätzlich ist diese Entwicklung nicht überraschend. Veränderungen in einem solchen Ausmaß – zumal wenn sie überraschend kommen – führen immer in Teilen zu Widerstand. In der Change-Theorie ist das Leugnen von Veränderungsnotwendigkeit gerade in der Anfangsphase von Change-Prozessen ein bekannter Tatbestand. Im Fall der Corona-Maßnahmen kommt erschwerend hinzu, dass immer noch nicht absehbar ist, wie stark die Auswirkungen auf die verschiedensten Bereich langfristig sein werden.

Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen wird diesem Widerstand begegnet, indem durch eine Vision ein Ziel aufgezeigt wird, das einen besseren Zustand verspricht als die aktuelle Situation. Dieses Ziel gibt Orientierung, wirkt sinnstiftend und schafft ein Gemeinschaftsgefühl, das eine Pro-Haltung ermöglicht.

In der Corona-Krise scheint es schwierig, eine solche Vision zu entwickeln. Politik handelt meist risikoorientiert, d.h. im Normalfall wird der Weg des geringsten Risikos gegangen. In der Pandemie bedeutete dies zunächst, die Zahl der Infektionen gering zu halten, um eine Überlastung des Gesundheitswesens zu verhindern. Dieses Ziel hat auch weiterhin Priorität, steht aber mittlerweile nicht mehr alleine. Zunehmend wird eine Abwägung zwischen dem Ziel, Infektionszahlen gering zu halten, und die Folgen der dafür notwendigen Maßnahmen zu berücksichtigen, wichtiger.

Was fehlt – und das ist zentral in Veränderungsprozessen – ist ein erkennbares Ziel, das Orientierung gibt. Ähnlich wie bei Veränderungsprozessen in Unternehmen sind die Folgen absehbar. Ohne Orientierung geht die Gefolgschaft verloren. Wer zeigt, warum etwas verändert werden muss, muss auch zeigen, wohin die Veränderung führt. Das war bei Ausbruch der Pandemie natürlich nicht direkt möglich, ist aber einige Monate später eine Grundvoraussetzung, um Orientierung zu geben.

Viele Unternehmen haben sich mit den neuen Gegebenheiten bereits recht gut arrangiert. Homeoffice ist ein Standard geworden, der auch nach der Pandemie bleiben wird. Videokonferenzen haben Dienstreisen abgelöst und auch dies wird zu einem guten Teil so bleiben. Für beides sprechen wirtschaftliche Gründe: geringere Miet- und Reisekosten für Unternehmen. So hat sich schnell ein “new Normal” etabliert, das aber von Beginn an ein klares Ziel hatte: Unternehmen und Arbeitsplätze zu erhalten. Das hat für alle Beteiligten Sinn ergeben – und genau den braucht es jetzt auch in der großen Perspektive der Politik.

Die Zukunft der Marke: vier Thesen zu einer veränderten Normalität

Die Corona-Pandemie hat die Welt, wie wir sie kennen, schneller und grundlegender verändert, als es vorstellbar war. Immer noch ist nicht absehbar, wann Normalität wieder Einzug halten wird und wichtiger noch: was Normalität dann überhaupt sein wird. Denn so viel scheint klar, Normalität vor und nach Corona wird sich in vielen Aspekten unterscheiden. Für Marken und speziell für Unternehmensmarken stellen sich damit entscheidende Fragen zur Zukunft der Marke. Hier vier Thesen, wie sich die Rahmenbedingungen für Marken verändern können:

  1. Corona wird zum Katalysator einer neuen Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit war nicht zuletzt durch den Klimawandel bereits ein dominierendes Thema auch für Marken schon in Vor-Corona-Zeiten. Durch die Pandemie sind internationale Lieferketten in den Fokus gerückt und Fragen nach der Abhängigkeit bzw. der Unabhängigkeit von Produkten werden neu bewertet. Regionalität wird zu einem wichtigen Kaufkriterium für Marken – auch für solche, die bislang mit dem Thema keine Berührung hatten.

  1. Die neue Marke zeigt echte Haltung.

Wachstum verliert als Maßstab der Wirtschaftsordnung an Bedeutung. Der Zweck heiligt nicht mehr die Mittel, sondern der Zweck (Purpose) ist Teil des Wertesystems und muss nachvollziehbar und nachprüfbar sein. Unternehmen und Marken tragen Verantwortung und mit der Auswahl ihrer Marken zeigen Konsumenten auch ethisch Haltung.

  1. Geben und Nehmen werden zur Marke.

Wenn unendliches Wachstum kein Ziel ist und Nachhaltigkeit als Grundprinzip akzeptiert wird, werden Geben und Nehmen zum Maßstab für Marken. D.h. Unternehmen und Marken übernehmen eine neue gesellschaftliche Aufgabe, für einen nachhaltigen Ausgleich zu sorgen. Kauf-etwas-Gib-etwas-Marken prägen das neue Selbstverständnis.

  1. Ehrliche Relevanz schlägt epische Geschichte.

Auch in der Vermarktung werden Marken neue Wege gehen müssen: Fröhliche Menschen in bunten Markenwelten werden für längere Zeit mit der erlebten Realität kollidieren. Episches Storytelling widerspricht der neuen Realität und wird abgelöst von ehrlicher Relevanz in der Kommunikation. Was zählt ist das Sein und nicht der Schein, der geleistete Beitrag und nicht das versprochene Gefühl.

Wird das alles so kommen? Ist das die Zukunft der Marke? Wahrscheinlich nicht, aber es wird in diese Richtung gehen. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass eine so große Zäsur keine spürbaren Veränderungen in den Einstellungen der Menschen verursachen wird. Wichtig wird sein, diese Entwicklungen mitzudenken und die richtigen Konsequenzen daraus zu ziehen.