Autor: reinprofil

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen stellt die Verantwortlichen immer wieder vor ungewohnte Herausforderungen: Obwohl aus allen Rohren geschossen wird, ist die Resonanz zurückhaltend, oft sogar ablehnend. Dafür gibt es meist einen einfachen Grund, denn viel hilft bei Veränderung nur dann viel, wenn die besondere Erwartungshaltung der Zielgruppe getroffen wird. Häufig gibt es ein Informationsüberangebot, in dem – wer will – tatsächlich fast alles erfahren kann über Gründe und Ursachen der Veränderung. Das ist die rationale Seite des Prozesses. Zu kurz kommt dabei die emotionale Seite. Und hier vor allem die Frage: Was ist mit mir und was ist für mich drin?

weiterlesen
Um Veränderungsprozesse systematisch mit Kommunikation begleiten zu können, hilft es, zwei bekannte Instrumente zu kombinieren: die Kübler-Ross-Kurve und die Content-Planung.

Die Kübler-Ross-Kurve, oft auch Change-Kurve genannt, beschreibt die Phasen, die Menschen in Veränderungsprozessen durchlaufen. Mit einer systematischen Content-Planung kann auf diese Phasen reagiert werden. Den Menschen werden so Inhalte angeboten, die auf ihre besonderen Bedürfnisse in Veränderungsprozessen zugeschnitten sind.

Rationale Kommunikation in Veränderungsprozessen

In der Frühphase von Veränderungsprozessen geht es zunächst einmal darum, ein Verständnis dafür zu schaffen, dass sich etwas ändern muss. Rationale Information ist an dieser Stelle angebracht. Die meisten Unternehmen sind dafür gut aufgestellt. Mitarbeiterzeitung, Präsentationen, Boardchats, Town Hall Meetings, Newsletter, Studien, etc. sind meist gut etablierte Instrumente, um Informationen zu vermitteln und Hintergründe zu erläutern.

An ihre Grenzen stoßen diese Instrumente allerdings, wenn es in die nächste Phase der Veränderung geht. Denn dann kommen Schock, Ablehnung und Frustration. Wer jetzt auf diese emotionalen Empfindungen weiter mit rationaler Kommunikation antwortet, erreicht das Gegenteil von dem, was er beabsichtigt. Die Menschen fühlen sich in ihrer Situation nicht verstanden und es kommt genau zum eingangs beschriebenen Szenario: Es wird aus allen Rohren geschossen und die Resonanz ist negativ.

Emotionale Kommunikation in Veränderungsprozessen

Gefragt ist jetzt emotionale Kommunikation. Menschen möchten in ihrer Situation verstanden werden. Gleichzeitig möchte das Unternehmen, dass der Veränderungsprozess akzeptiert und positiv angegangen wird. Zwischen diesen beiden Zielen gilt es die Brücke zu schlagen. Dies kann zum Beispiel gelingen, indem Externe beschreiben, wie sie durch eine vergleichbare Situation gegangen sind und welche Erfahrungen sie dabei gemacht haben. Solche Geschichten lassen sich am besten in Form von Bewegtbildformaten vermitteln, da diese Emotionen überzeugend transportieren. Auch Talk-Formate mit der Möglichkeit direkter Kommunikation sind geeignet. Berichte im Intranet oder in der Hauszeitung bieten sich dagegen weniger an. Zum einen ist es schwierig, emotional an die zuvor genannten Medien heranzukommen. Hinzu kommt, dass bekannte und gelernte Medien nicht die Aufmerksamkeit erfahren, die Kommunikation in dieser Situation braucht.

Eine der wesentlichen Grundregeln der Kommunikation in Veränderungsprozessen lautet: Interessant ist, was die Mitarbeiter hören wollen – weniger, was das Unternehmen sagen will. Aufgabe der Kommunikation ist es, beides spannend zusammenzubringen. Und genau darin besteht auch die Herausforderung. Während im Marketing in Unternehmen längst Customer Centricity das Geschehen beherrscht, gilt in der Internen Kommunikation noch zu oft Verlautbarungspolitik. Diese dann noch gepaart mit Standardinstrumenten führt zwangsweise zu einer Kommunikation, die Transformation nicht unterstützt – mitunter sogar kontraproduktiv wirkt.

Systematische Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen bedarf einer systematischen Herangehensweise. Weder das Schießen aus allen Rohren noch das komplette Abtauchen der Kommunikation sind belastbare Konzepte, um Transformationsprozesse zu begleiten. Vielmehr kommt es darauf an, situativ mit den richtigen Instrumenten zu agieren.

Vergleichbar der Planung im Content Marketing lässt sich auch bei Transformationsprozessen eine übersichtliche Herangehensweise wählen. Dazu werden auf der Y-Achse die rationale und die emotionale Kommunikation unterschieden und auf der X-Achse der Grad der Interaktion mit dem Prozess von Information bis Involvierung:

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Den vier Feldern, die sich aus der Einteilung ergeben, lassen sich Kommunikationsformate zuordnen, die den jeweils beabsichtigten Zweck erfüllen. So erhält man ein Instrumentarium, mit dem sich systematisch zu den Aspekten in der Transformation kommunizieren lässt und mit dem gleichzeitig auf die besonderen Anforderungen in den verschiedenen Phasen der Veränderung reagiert werden kann. So kann ein E-Learning-Angebot zu Beginn der Einführung eines neuen Programms ein gutes Instrument sein, um Mitarbeitern dabei zu helfen, Ängste zu überwinden und stärker in den Prozess involviert zu werden. Oder ein Wettbewerb zwischen Abteilungen hilft in einer späteren Phase, die Mitarbeiter von den Vorteilen der Veränderung zu überzeugen. Durch Wettkämpfe kann spielerisch eine Dynamik erzeugt werden, die auch diejenigen mitnimmt, die lange skeptisch waren. Allerdings erst zu einem späteren Zeitpunkt im Transformationsprozess.

Wie anhand der beiden Beispiele bereits zu erkennen ist, geht es auch darum, Formate zu entwickeln, die nicht auf den ersten Blick der klassischen Unternehmenskommunikation zuzuordnen sind. Kommunikation in Veränderungsprozessen muss über das gewohnte Szenario hinausgehen. Oder noch plakativer gesagt: Veränderungskommunikation braucht eine veränderte Kommunikation. Dazu zählt auch die enge Zusammenarbeit mit dem Personalbereich.

Für eine systematische Planung empfiehlt es sich, die Phasen von Veränderungsprozessen mit zu berücksichtigen und zu erwartende Entwicklungen mit den passenden Instrumenten aufzufangen.

Witzige Beamte zum Feiern gesucht – Stereotype in der Kommunikation

Täglich fällen wir viele Entscheidungen und wenn es gut läuft, wirkt sich keine davon spürbar negativ für uns aus. Viele Entscheidungen fällen wir intuitiv und offensichtlich liegen wir mit unserer Intuition nicht schlecht. Diese Erfahrung wiederum gibt uns den Mut, Entscheidungen zu fällen, die eher auf Annahmen als auf Wissen beruhen. Das allerdings kann auch in die Irre führen. Ein Beispiel? Nehmen wir an, ein Bekannter erzählt Ihnen von einer Person, die er bei einem Fest kennengelernt hat. Er beschreibt die Person als witzig, unterhaltsam und tanzfreudig. Dann lässt er Sie raten welchen Beruf die Person hat: Schauspieler oder Beamter?

weiterlesen
Intuitiv tendieren wir dazu, die aufgezählten Attribute mit einem Schauspieler stärker in Verbindung zu bringen als mit einem Beamten. Aber macht das wirklich Sinn? Es gibt in Deutschland fast zwei Millionen Beamte, aber nicht einmal 25.000 Schauspieler – ist es da nicht wahrscheinlicher, dass die beschriebene Person Beamter ist? Sollten unter den fast zwei Millionen Beamten nicht mindestens ebenso viele Menschen witzig, unterhaltsam und tanzfreudig sein wie unter weniger als 25.000 Schauspielern?

„Falsche“ Stereotype in der Kommunikation schaffen Aufmerksamkeit

Da eine empirische Erhebung zu dem Thema bislang fehlt, lässt sich die Frage nicht abschließend beantworten. Aus kommunikativer Sicht interessant ist aber insbesondere, dass wir dazu tendieren, auf Basis von Wahrnehmung zu verallgemeinern. Im beschriebenen Fall wird ein wichtiger Faktor sein, dass in der Presse doch recht regelmäßig über Schauspieler berichtet wird und nicht selten sind Feste oder Galaveranstaltungen dafür der Anlass. Im Vergleich dazu sind Berichte über Beamtenfeste deutlich unterrepräsentiert. Die Gründe liegen auf der Hand.

Kommunikativ aber lässt sich mit einem vermeintlichen logischen Bruch durchaus Aufmerksamkeit erreichen. Für Kommunikatoren mögen zwei Gedanken für die tägliche Arbeit hilfreich sein:

Stereotype in der Kommunikation bewusst „falsch“ zu interpretieren, schafft Aufmerksamkeit.

Stereotype in der Kommunikation, mit denen man selbst arbeitet, bewusst zu hinterfragen, kann interessante Themen liefern.

Fragen? Sprechen Sie uns gerne an.

Content Marketing: der Content Shock im Zeitalter des Informationsüberangebots

Content war vor einigen Jahren die Antwort auf fast alle Fragen im Marketing. Mit dem richtigen Content auf den richtigen Kanälen in der richtigen Aufbereitung sollten Kunden erreicht und überzeugt werden. Ein Ansatz, der sich für viele Unternehmen als richtig erwiesen hat und bis heute seine Berechtigung hat. Guter Content rankt gut. Doch wenn alle auf das gleiche Pferd setzen, wird es eng: der von Mark Schaefer prognostizierte Content Shock ist seit geraumer Zeit eingetreten. Wer heute mit Content im Wettbewerb bestehen will, muss den Content Shock überwinden.

weiterlesen

Was ist der Content Shock?

Einfach gesagt: der Content Shock trat ein, als mehr Content produziert wurde als die Menschen konsumieren konnten. Grafisch stellt sich das so dar:

 

Content Shock

Was ist passiert? Das Internet bietet jedem die Möglichkeit, Inhalte zu veröffentlichen. Vor einigen Jahren noch war das Angebot an Inhalten so gestaltet, dass im Prinzip genügend Zeit der Konsumenten zur Verfügung stand, um alle Inhalte zu erfassen. Natürlich wurden auch damals Inhalte stärker nachgefragt, die die Interessen der Nutzer besser angesprochen haben.

Im Laufe der Zeit wurde immer mehr und immer besserer Content erstellt. Die Vielfalt an Themen wuchs und die Konsumenten lernten, dass sie zu fast all ihren Fragen Antworten im Internet finden. Limitierender Faktor wurde schließlich die Zeit, die den Menschen zum Konsum von Inhalten zur Verfügung steht. Der Content Shock bezeichnet den Punkt, als mehr Inhalte zur Verfügung gestellt wurden, als konsumiert werden konnten. Bis heute und auch in Zukunft hält dieser Status des Content Shocks an.

Medienkonsum erreicht Höchstwerte

Die Zeit, die die Menschen in Deutschland in den Konsum von Medien investieren, steigt stetig an. Berufliche und private Nutzung verschwimmen dabei immer mehr. Ein paar Kennzahlen verdeutlichen, wie viel Zeit für Medienkonsum zur Verfügung steht:

  • 40 Minuten werden am Tag für Online-Videos verwendet
  • 192 Minuten wird täglich das Radio genutzt
  • 196 Minuten verbringen die Deutschen pro Tag im Internet
  • 234 Minuten beträgt die durchschnittliche tägliche Fernsehdauer

Der Spitzenverband der audiovisuellen Medienunternehmen in Deutschland VAUNET beziffert die durchschnittliche tägliche Mediennutzung 2019 insgesamt mit 10 Stunden und 16Minuten:

Im Prinzip bedeutet dies, dass die Menschen fast den gesamten Tagesverlauf damit verbringen, Medien zu nutzen. Auch wenn ihnen nicht die ganze Zeit zur freien Auswahl von Medien und Inhalten zur Verfügung steht, so ist der Anteil dennoch sehr groß. Zieht man zusätzlich in Betracht, dass die durchschnittliche Arbeitszeit tendeziell sinkt, während das Medienzeitbudget steigt, ergibt sich daraus ein wachsender Anteil an Medienkonsum zur freien Verfügung.

Der Content Shock kommt bei den Konsumenten also nicht als Schock an, sondern wird als eine Ausweitung des Angebots erfahren, das eine zusätzliche Mediennutzung stimuliert. Dennoch ist aufgrund des bereits hohen Zeitbudgets davon auszugehen, dass eine weitere Ausdehnung des Budgets nur noch sehr überschaubar möglich ist.

Für Content-Anbieter stellt sich umgekehrt allerdings  die Frage, wie sie ihren Anteil am Medienzeitbudget erhöhen können.

Das Angebot wächst unaufhaltsam

Content, der für Marketingzwecke erstellt wird, konkurriert in der Wahrnehmung mit allen anderen Contentformen. Selbst bei der Arbeit werden Facebook, Instagram und Co. mittlerweile regelmäßig genutzt. Schaut man einmal darauf, was in einer Minute im Internet passiert, bekommt man einen Eindruck davon, in welchem Konkurrenzumfeld Content-Anbieter sich positionieren müssen:

Infografik: 60 Sekunden im Internet | Statista

Obwohl das Content-Überangebot offensichltich nicht dazu führt, dass weniger konsumiert wird, hat es dennoch Folgen für den Medienkonsum:

Die Wahrnehmung schwindet

Immer mehr Content auf immer mehr Kanälen bei begrenztem Zeitbudget – wie wirkt sich das auf die Rezipienten aus? Ein Team von Physikern, Mathematikern und Informatikern untersuchte in einer Studie verschiedene Medien. Sie prüften, wie lange ein Thema, ein Hashtag oder auch ein Film besonders beliebt waren. Als Datenbasis dienten Bestsel­ler der letzten 100 Jahre, Kinokartenverkäufe der letzten 40 Jahre, wissenschaftliche Publika­tionen der letzten 25 Jahre sowie Inhalte auf Twitter, Google Trends, Reddit und Wikipedia aus verschiedenen Zeitspannen der 2010er-Jahre.

Das Ergebnis ihrer Studie: „In all diesen Datensätzen können wir ablesen, dass populäre Themen immer schneller auf Inter­esse stoßen und dieses zunimmt, zugleich aber auch schneller wieder abstürzt. Die dadurch kürzere Auf­merksamkeitsspanne hinterlässt jedoch keine Lücke, sondern wird sofort mit einer neuen Welle an Interesse für das nächste Thema gefüllt.“

Gefühlte Aktualität schlägt inhaltliche Auseinandersetzung mit den Themen. Das Angbeot an Inhalten führt demnach in erster Linie dazu, möglichst viel mitbekommen zu wollen. Da aber das Zeitbudget limitiert ist, reicht es nur für eine oberflächliche Betrachtung. Die Sorge, etwas zu verpassen, ist im Zweifel größer, als etwas nicht oder nicht richtig zu verstehen.

Das korrespondiert mit dem Verhalten jüngerer Altersgruppen, die ein Like auf Instagram im Sinne von „ich habe das gesehen“ verwenden und damit keine Zustimmung signalisieren. Die vermeintliche Wahrnehmung der Inhalte verspricht ein höheres soziales Prestige als die inhaltiche Auseinandersetzung damit.

Haltbarkeit von Inhalten im Netz

Es gibt eine Grafik, die im Internet häufig zu finden ist, allerdings keine Basisdaten benennt, die zeigt, wie lange Content in den sozialen Medien sichtbar ist, bevor er seinen Höhepunkt überschritten hat:

Content Shock

Es gibt keine Datengrundlage für diese Angaben und dennoch wird sie von den meisten akzeptiert. Das beruht vermutlich auf persönlichen Erfahrungen. Und es belegt auch an dieser Stelle, wie kurzlebig die Aufmerksamkeitsspanne für Content ist. Viele Werbetreibenden werden Social Media als Kanal verwenden, um auf Inhalte an anderen Stellen aufmerksam zu machen. Ohne den Einsatz von Paid Content haben sie dafür nur wenig Zeit.

Zwischenfazit zum Content Shock

Ein stetig wachsendes Content-Angebot trifft auf ein begrenztes Zeitbudget.

Mehr Inhalte stimulieren mehr Konsum auf Kosten der inhaltlichen Auseinandersetzung.

Das Interesse an Inhalten wächst ebenso schnell wie es wieder nachlässt.

Die Wahrnehmungsspanne von Inhalten in Sozialen Medien ist eng begrenzt.

Die Diskussion, ob der Content Shock schon alle Branchen erreicht hat oder nur für einzelne Bereiche gilt, spielt aus unserer Sicht eine untergeordnete Rolle. Jeder Content ist ein Konkurrent im Kampf um Aufmerksamkeit. Auch Spezial-Content zu Experten-Themen muss sich seinen Weg durch dieses Dickicht bahnen.

Content Marketing nach dem Content Shock

Die gute Nachricht vorneweg: Content bleibt ein wesentlicher Faktor im Marketing. Allerdings steigt der Aufwand, der unternommen werden muss, damit Content seinen Zweck erfüllt.  Für die Content-Marketing-Strategie bedeutet das:

1. Qualität ist das wichtigste Kriterium

Content muss Qualität liefern und zwar in jeder Hinsicht: inhaltlich, stilistisch und in der Aufbereitung.

2. Relevanz muss erkennbar sein

Content muss seine Zielgruppe durch Relevanz erreichen. Es geht nicht darum, was gerne über ein Produkt oder eine Dienstleistung gesagt werden möchte, sondern um das Informatiosbedürfnis der Zielgruppe.

3. Ausdauer schlägt Aktion

Content Marketing ist eine langfristige Investion in Marke und Kundenbeziehung. Kurzfristige Aktionen führen im Zeitalter des Content Shocks auch nur zu kurzfristigen Reaktionen.

Ohne eine langfristige Strategie macht Content Marketing keinen Sinn. Eine solche Strategie umfasst die Content-Matrix, die festlegt, welche inhaltlichen Ziele (Information, Infotainment, Aufmerksamkeit, Kundenbindung, etc.) durch welche Inhalte und Formate erreicht werden sollen. Eine Zeit- und Budgetplanung ergänzt die Content-Matrix um das, was mach- und leistbar ist.

Und auch wenn Content im Überangebot vorhanden ist, bedeutet dies nicht, dass für alle Fragen der richtige Content in der richtigen Form vorhanden ist. Es sind noch viele Lücken zu schließen. Selbst dort, wo vermeintlich schon alles gesagt ist, kann eine neue kreative Aufbereitung Impulse setzen.

 

Veränderungsprozesse in Unternehmen: die Kübler-Ross-Kurve

Um die Phasen zu beschreiben, die Mitarbeiter in Unternehmen bei Veränderungsprozessen durchlaufen, wird häufig die Kübler-Ross-Kurve herangezogen. Diese Kurve war ursprünglich gar nicht dazu gedacht, organisatorische Veränderungen zu beschreiben, sondern war ein Modell für Trauerphasen. Heute werden die sieben Phasen, die es für die Beschreibung von Veränderungen in Unternehmen umfasst, regelmäßig genutzt, um die Dynamik von Veränderungsprozessen zu beschreiben: Schock, Ablehnung, Verstehen, Akzeptanz, Lernen, Zustimmung, Integration. Wesentlich an dem Modell ist die Erkenntnis, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen immer alle Phasen durchlaufen. Dauer und Intensität mögen von Fall zu Fall variieren, aber jede Phase muss durchlaufen werden.

weiterlesen

Kübler-Ross-Kurve

Mit einem Vergleich möchten wir verdeutlichen, wie die Phasen der Kurve zu verstehen sind und welche Auswirkungen sie haben:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto jeden Tag die gleiche Strecke zur Arbeit. Sie kennen die Strecke gut und können ebenso gut einschätzen, wie lange die Fahrt dauern wird. An einem Montagmorgen ist auf Ihrer Strecke plötzlich eine Baustelle. Aufgrund der hohen Belastung durch den Berufsverkehr muss die Strecke auf beiden Seiten um eine Spur erweitert werden. Zunächst aber behindert die Baustelle den Verkehrsfluss massiv und wirft Ihre gesamte Zeitplanung durcheinander. Sie sind geschockt. Ihre Terminplanung für den Tag kommt ins Wanken und schlimmer noch: Ihr gewohnter Tagesablauf ist auf unabsehbare Zeit durchbrochen, weil Sie nicht mehr verlässlich abschätzen können, wie lange Sie morgens zur Arbeit brauchen werden.

Dem Schock folgt die Verärgerung. Diese Baustelle ist absolut sinnlos. Es dauert Monate, bis die Straße auf mehrere Spuren erweitert ist. Bis dahin ist ein ständiges Verkehrschaos unausweichlich. Da gäbe es viele andere Maßnahmen an anderen Stellen, die wesentlich dringlicher wären. Und es gibt viele gute Argumente mehr, warum Sie diese Baustelle mit Fug und Recht ablehnen.

Veränderung braucht neue Kommunikation

Nach einiger Zeit haben Sie Ihren Tagesablauf umgestellt. Sie fahren etwas früher los und das anfänglich Chaos an der Baustelle hat sich auch reduziert, seitdem alle mit der veränderten Verkehrsführung vertraut sind. Neue Schilder leiten durch die Baustelle. Links und rechts sind erste Spuren der Fahrbahnerweiterung zu erkennen und in Ihnen reift das Verständnis, dass die Baustelle nicht mehr aufzulösen ist. Der Aufwand, der Ihnen dadurch abverlangt wird, macht Sie immer noch unglücklich, aber die Situation ist wie sie ist. Man muss sich arrangieren.

Im Laufe der Zeit kommt es immer wieder zu Verzweiflungsausbrüchen. Obwohl Sie früher gefahren sind, geht an manchem Morgen mal wieder gar nichts. Sie brauchen doppelt so lange ins Büro wie früher – und können nichts dagegen tun. Nichts kann Sie in diesem Moment davon überzeugen, dass am Ende dieses Chaos eine bessere Zukunft stehen wird. Sie sind emotional aufgebracht und möchten vor allem in Ihrem Ärger bestätigt werden.

Nach und nach fangen Sie trotzdem an, sich mit dem Zustand abzufinden. Sie haben einen neuen Zeitablauf für sich gefunden und kommen auch in der Baustelle immer besser zurecht. Mit dem Baufortschritt steigt auch Ihre Zuversicht, dass es besser werden könnte. Sie lernen, mit der veränderten Verkehrsführung umzugehen. Auch die anderen Verkehrsteilnehmer arrangieren sich und der Verkehr fließt etwas besser, aber immer noch stockend.

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind komplexer

Und irgendwann ist es dann doch soweit: die Baustelle ist weg und der Verkehr fließt über zwei Spuren, wo vorher nur eine war. Ein neuer Kreisverkehr ersetzt eine Ampel und eine Linksabbiegerspur gibt es jetzt auch. Mit der neuen Verkehrsführung kommen Sie in kürzester Zeit hervorragend zurecht. Und zur Arbeit schaffen Sie es jetzt tatsächlich gut fünf Minuten schneller als vorher. Keine Frage: der Umbau hat sich wirklich gelohnt. Und die Zeitersparnis haben Sie ruckzuck internalisiert und planen sie auf allen Wegen ein.

Dieses einfache Beispiel zeigt die Phasen auf, die Veränderungen umfassen. Und wenn Sie dies nun auf Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen, haben Sie eine erheblich höhere Komplexität in der Veränderung und in der Zahl der Menschen, die davon betroffen sind. Was in der Baustelle mit einigen Schildern geregelt werden kann, braucht im Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, die die Phasen berücksichtigt und die Menschen entsprechend informiert und anspricht. Und so, wie in der Baustelle spezielle Schilder zum Einsatz kommen, brauchen Sie auch in Veränderungsprozessen Kommunikationsinstrumente, die auf die veränderte Situation zugeschnitten sind.

Verstehen vor verändern: systematisches Transformationsmanagement

Die Kultur eines Unternehmens zu verändern, ist eine große Herausforderung. Fast jeder kennt Schreckensgeschichten aus Unternehmen, in denen Transformations-Prozesse schon im Ansatz gescheitert sind. Gründe für das Scheitern sind auch hinlänglich bekannt: zu wenig Unterstützung durch das Top-Management, zu großes Beharren auf Mitarbeiterebene und zu schnell zu viel gewollt. Zweifelsfrei sind das gute und oftmals richtige Erklärungen. Dennoch greifen sie genauso oft zu kurz. Warum? Weil Transformationsmanagement zwar oft beschreibt, wie eine veränderte Organisation funktionieren soll, aber sich nicht ausreichend damit beschäftigt, warum die Organisation aktuell so funktioniert wie sie funktioniert. Aber gerade dieser Punkt ist wichtig, um Transformationsmanagement systematisch zu betreiben.

weiterlesen

Kultur ist das Selbstverständliche des Alltäglichen. Sie spiegelt das gemeinsam Erlernte und beruht auf gemeinsamen Werten, die für selbstverständlich gehalten werden und gerade deshalb auch nicht zur Diskussion stehen. In Unternehmen kommen mehrere „Kulturen“ zusammen: Zunächst einmal ganz generell die Kultur, in der das Unternehmen zuhause ist. Das deutsche Arbeitsethos, geprägt durch Fleiß und Disziplin, ist ein bekanntes Stereotyp, das aber durchaus prägend und auch kennzeichnend für deutsche Unternehmen ist. Asiatische Unternehmen sind im Vergleich deutlich hierarchischer organisiert und fordern von den Mitarbeitern eine besondere Form von Respekt gegenüber Vorgesetzten. Diese landestypischen Formen von Kultur gehören zu den Selbstverständlichkeiten, die niemals ernsthaft hinterfragt werden und meist nur dann eine Rolle spielen, wenn Kulturen aufeinandertreffen und die unterschiedlichen Annahmen deutlich werden.

Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Daneben gibt es noch die Erfahrungen, die ein Unternehmen im Laufe seines Bestehens gesammelt hat. Daraus resultiert ein kollektives Bewusstsein, dass unausgesprochen von den Mitarbeitern und dem Management geteilt wird. Erfolgsfaktoren der Vergangenheit prägen dieses Bewusstsein ebenso wie Misserfolge. Ein Unternehmen, das mit Produkten erfolgreich ist, die für besondere Präzision und Ingenieurskunst stehen, wird eine andere Disziplin im Arbeitsalltag verfolgen als ein Unternehmen, das mit schnell wechselnden Lifestyle-Produkten am Markt ist. Die Mitarbeiter, die von diesen Unternehmen eingestellt werden, werden sich wahrscheinlich genau in diesem Punkt deutlich voneinander unterscheiden. Auf der einen Seite Menschen, die ein strukturiertes Vorgehen und klare Prozesse bevorzugen und auf der anderen Seite Menschen, die Entscheidungsfreiraum schätzen und Fehlschläge als Teil des Geschäfts verstehen. Dies sind wichtige Prämissen, die bei der Planung des Transformationsmanagements berücksichtigt werden sollten.

Determinanten der Unternehmenskulutr

Abb.1: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur

Mit den Mitarbeitern kommt die dritte kulturelle „Säule“ ins Spiel, die die Kultur in Unternehmen und damit das Transformationsmanagement prägt. Doch, wie zuvor angesprochen, finden Kulturen häufig bereits im Auswahlprozess zusammen. Und zwar in beide Richtungen: So wie Unternehmen Kandidaten auswählen, von denen sie annehmen, dass sie neben der fachlichen Eignung auch in die Kultur des Unternehmens passen, so bewerben sich viele Menschen auf Stellen in Unternehmen oder Branchen, von denen sie annehmen, dass sie auch kulturell zu ihnen passen. Auf diese Weise verfestigen sich Kulturen in Unternehmen, ohne dass es ein bewusster Prozess wäre. In einer gewissen Form ist es vergleichbar mit der berühmten unsichtbaren Hand: Kultur ist das nicht-intendierte Ergebnis vieler intendierter Handlungen. Transformationsmanagement sollte das berücksichtigen, wenn es erfolgreich sein möchte.

Transformationsmanagement mit System: Kultur verstehen

Um eine Kultur wirklich verändern zu können, muss man verstehen, welche grundlegenden Annahmen sie prägen. Edgar Schein hat in seinem Buch „Organisationskultur“ festgehalten, dass Kultur deshalb so schwer zu verändern ist, weil sie das angesammelte Wissen einer Gruppe repräsentiert. Dieses Wissen zu verstehen, ist die wesentliche Herausforderung für Veränderungsprozesse. Denn im Unterschied zu vielen Merkmalen, die bei Betrachtung des Arbeitsalltags augenfällig sind, ist dieses Wissen nicht direkt sichtbar. Es ist sogar noch schwieriger: Leitbilder für Kulturen überdecken oft diese Grundlagen und sind damit Teil der Herausforderung.

Was bedeutet das konkret? Nehmen wir ein Unternehmen, das in der Rüstungsindustrie aktiv ist, und ein Unternehmen, das sich auf die Vermarktung von Kosmetikartikeln spezialisiert hat. Dass man in diesen Unternehmen auf unterschiedliche Kulturen trifft, darf man getrost als wenig überraschend bezeichnen. Das schließt aber nicht aus, dass in beiden Unternehmen identische Leitlinien vorhanden sein können. Werte wie Teamarbeit, Vertrauen, Kundenorientierung, etc. werden von beiden Unternehmen als wesentlich erachtet und den Mitarbeitern in Form von schriftlichen Leitlinien vorgegeben. Nur bedeutet das eben nicht, dass in beiden Unternehmen eine identische Kultur herrscht, sondern dass in beiden Unternehmen identische Begriffe vor dem Hintergrund der dort existierenden Kultur interpretiert werden. So mag es im Unternehmen der Rüstungsindustrie Teil der Kundenorientierung sein, besonders verschwiegen zu agieren, was sich in der internen Kultur in der Form niederschlägt, dass Informationen nur bedingt und eingeschränkt weitergegeben werden. Ein Aspekt, der für einen Kosmetikhersteller in der Regel keine wesentliche Rolle spielen wird. Dort wird man Kundenorientierung anders interpretieren und auch intern wird Verschwiegenheit nicht von großer Bedeutung sein. Eher wird es um Schnelligkeit gehen, aktuelle Modetrends rechtzeitig zu adaptieren und in Produkte umzusetzen. Eine gewisse Risikobereitschaft dabei auch mal daneben zu liegen, wird ebenfalls Bestandteil der Kultur sein. Beim Rüstungsunternehmen wird dies genau umgekehrt sein. Und dennoch können beide Unternehmen mit identischen Begriffen arbeiten, um die Werte ihres Unternehmens zu beschreiben.

Transformationsmanagement muss das Selbstverständnis der Mitarbeiter beachten

Anhand des Beispiels wird deutlich, dass es weniger die Begriffe sind, um die es bei Veränderungsprozessen geht, als vielmehr ihre Interpretation vor dem Hintergrund der bestehenden Kultur. Und genau da liegt die Herausforderung: Um eine Kultur verändern zu können, muss man verstehen, warum sie ist wie sie ist. Ein Transformationsprozess, der losgelöst von der historischen Kultur des Unternehmens geplant wird, stellt das Selbstverständnis von Unternehmen und Mitarbeitern infrage. Und das führt zu Reaktanz.

Was heißt das konkret für Transformationsmanagement? Veränderungen müssen „bewusst“ geschehen. Das erreicht man zum Beispiel, indem man mit Mitarbeitern diskutiert, warum bestimmte Abläufe sind wie sie sind. In solchen Gesprächen wird deutlich, welche Annahmen den Geschäftsprozessen unterliegen und warum sich bestimmte Interpretationen von Werten ergeben haben. Um eine Veränderung zu erreichen, ist es notwendig herauszuarbeiten, dass die ursprünglichen Annahmen nicht länger korrekt sind oder künftig nicht mehr korrekt sein werden. Auf diese Weise wird ein Verständnis für Veränderung geschaffen, dass die historisch gewachsene Basis einbezieht und aus ihr heraus eine Weiterentwicklung ermöglicht. Somit wird der Veränderungsprozess zu einem Entwicklungsprozess, der die Historie nicht negiert, sondern aus ihr heraus eine neue Perspektive entwickelt.

Kultur erhalten und Neues schaffen

Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung wird es in vielen Unternehmen notwendig werden, tief verankerte Annahmen der Vergangenheit zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die es schaffen, ihre Kultur so zu transformieren, dass sie ihre Identität erhalten und zugleich eine neue Perspektive integrieren.

LinkedIn
Share

Wir speichern Informationen über Ihren Besuch in sogenannten Cookies. Durch die Nutzung dieser Webseite erklären Sie sich mit der Verwendung von Cookies einverstanden. Weitere Informationen

Die Cookie-Einstellungen auf dieser Website sind auf "Cookies zulassen" eingestellt, um das beste Surferlebnis zu ermöglichen. Wenn Sie diese Website ohne Änderung der Cookie-Einstellungen verwenden oder auf "Akzeptieren" klicken, erklären Sie sich damit einverstanden. Weitere Informationen zum Datenschutz finden Sie unter https://reinprofil.de/datenschutz/

Schließen