Change Management Quiz

Change Management Quiz

Change Management, Veränderungsmanagement oder Transformationsmanagement – drei Begriffe für ein Thema, das zwar sehr aktuell, aber nicht mehr ganz neu ist. Erste Zitate dazu finden sich schon vor 500 Jahren.

Wir haben zehn Fragen zusammengestellt, an denen Sie testen können, wie gut Sie sich mit dem Thema auskennen.

Viel Spaß

1. „Auch muss man bedenken, dass kein Vorhaben schwieriger in der Ausführung, unsicherer hinsichtlich seines Erfolges und gefährlicher bei seiner Verwirklichung ist, als eine neue Ordnung einzuführen.“ Wer hat schon vor fast 500 Jahren auf die Herausforderungen im Veränderungsmanagement hingewiesen?

 
 
 

2. Anthony Ambrose hat 1987 sein Model für das Management komplexer Veränderungen vorgestellt. Wie viele Komponenten beinhaltet es?

 
 
 

3. Eine 2018er Studie von Bain widerspricht der bekannten Einschätzung, die meisten Veränderungsprozesse würden scheitern. Was gilt laut dieser Studie für knapp 70 Prozent der Change-Prozesse?

 
 
 

4. Corporate Identity und Corporate Image: in welchem Verhältnis stehen sie zueinander?

 
 
 

5. Panta rhei – alles fließt. Welcher Change-Theoretiker ist da anderer Ansicht und spricht von „auftauen“ und „einfrieren“?

 
 
 

6. Das McKinsey 7-S-Model definiert ein „glückliches Atom“ für Unternehmenserfolg, in dem Unternehmensleitbild und Unternehmenskultur tragende Rollen haben. Wann wurde es entwickelt?

 
 
 

7. Die Kübler-Ross-Kurve ist ein Standard in der Theorie des Change-Managements. Was beschreibt die Kurve ursprünglich?

 
 
 

8. Führungskräfte haben in Change-Prozessen eine besondere Rolle. Wo ist die Diskrepanz zwischen Anspruch und gelebter Wirklichkeit laut einer Studie von Capgemini am größten?

 
 
 

9. John Kotter formulierte in seinem 8-Stufen-Model des Change als Stufe 1 den „Sense of Urgency“, auch bekannt als die „brennende Plattform“. Wodurch ersetzt er ihn heute?

 
 
 

10. Acht Regeln für den totalen Stilstand: Wer nahm Change-Prozesse unterhaltsam aufs Korn?

 
 
 


Leitbildentwicklung

Leitbildentwicklung für Unternehmen: ein Leitfaden

Leitbildentwicklung ist eines der bestimmenden Themen in Unternehmen in diesen Tagen. Viele Firmen und Verbände erkennen die Notwendigkeit, ihre Corporate Identity an ein sich vor allem durch die Digitalisierung rasch veränderndes Umfeld anzupassen. Andere sehen sich aufgrund von groben Verfehlungen dazu gezwungen, ihre Kultur von Grund auf zu verändern. Doch was auch immer der Grund ist: sie alle benötigen einen strukturierten Prozess, der ihnen hilft, ein tragfähiges Leitbild zu entwickeln. Wie man einen solchen Prozess organisiert und durchführt, stellen wir an dieser Stelle einmal exemplarisch vor.

Um zu tragfähigen Ergebnissen zu kommen, sind vier Schritte im Prozess notwendig

·         Analyse des Status quo

·         Visionsentwicklung

·         Mission

·         Werte und Eigenschaften

Analyse: Wo steht unsere Firma heute?

Diese Frage scheint zunächst einmal recht einfach zu beantworten sein, zeigt in der Praxis aber immer wieder erhebliches Diskussionspotential. Um sich dem Thema strukturiert zu nähern, werden zunächst vorhandene Daten analysiert und aufbereitet. Dazu gehört auch, dass Kundenmeinungen eingeholt, Journalisten befragt und Social-Media-Kanäle untersucht werden. Diesem Fremdbild wird das Eigenbild gegenübergestellt. Häufig stellt sich dabei heraus, dass es in einer Firma nicht das eine Eigenbild gibt, sondern mehrere Eigenbilder. Unterschiede können zwischen Mitarbeitern und Management bestehen ebenso wie Betriebsrat und Aufsichtsrat. Auch wenn es einerseits schwierig ist, ein einheitliches Selbstbild zu definieren, ist es andererseits hilfreich, wenn man erkennt, dass ein Unternehmen viele Facetten hat und diese unterschiedlich bewertet werden.

Ein Abgleich mit dem Fremdbild hilft dabei, einzustufen, welche Aspekte des Eigenbilds auch von Externen ähnlich gesehen werden. Auf diese Weise erhält man Schritt für Schritt einen realistischen Blick auf das eigene Unternehmen und sieht auch, wo Anspruch und Wirklichkeit nicht zusammenpassen.

Lösungsansätze statt Schuldzuweisungen

Der Abgleich von Fremd- und Selbstbild bei der Leitbildentwicklung ist noch in einer weiteren Hinsicht wichtig: die Formulierung einer tragfähigen Vision ist auf der Basis eines realistischen Selbstbilds wesentlich erfolgversprechender. Wer mit falschen Erwartungen an die eigene Leistungsfähigkeit oder das eigene Image eine Vision formuliert, läuft Gefahr, großzügig am Ziel vorbei zu schießen. Deshalb ist es wichtig, diesem analytischen Teil des Leitbildprozesses viel Aufmerksamkeit zu widmen und Erkenntnisse in Workshops ausführlich und in Ruhe zu besprechen. Es geht nicht darum, Beteiligten zu beweisen, dass sie mit Annahmen oder Einschätzungen Unrecht haben. Schuldzuweisungen sind im Leitbildprozess störend, da es um Lösungsansätze vor dem Hintergrund eines neuen Zieles geht. D.h., dass die sich aus der Analyse ergebenden Defizite bereits Aufgabenstellungen für die Zukunft sind und entsprechend der Vorgaben behandelt werden müssen, die sich aus der neuen Version ergeben. Eine ausführliche Phase mit Schuldzuweisungen ist in diesem Kontext zu rückwärtsgewandt und leistet keinen substantiellen Beitrag zur Weiterentwicklung. Umgekehrt bedeutet dies aber nicht, dass im Prozess gewonnene Erkenntnisse nicht in das neue Leitbild einfließen. Wer weiß, dass er in der Vergangenheit etwas falsch gemacht hat, sollte es in der Zukunft besser machen.

Vision: Wo soll unsere Firma in ein paar Jahren stehen?

Das ist die grundlegende Frage für das wichtigste Element eines Leitbilds, die Vision. Obwohl es auf den ersten Blick fast trivial erscheint, diese Frage zu beantworten, ist dies in der Praxis meist deutlich schwieriger. Nicht immer sind sich alle Beteiligten darüber einig, welche Produkte, Dienstleistungen oder Unternehmensteile an Bedeutung gewinnen oder verlieren werden. Die alte Weisheit „die Zukunft hat das Problem, dass sie mit vielen Unwägbarkeiten verbunden ist“ trifft an dieser Stelle ganz eindeutig zu. Um aber ein Bild von der eigenen Firma in ein paar Jahren entwerfen zu können, müssen Annahmen getroffen und von den Beteiligten akzeptiert werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung ist dies aktuell eine große Herausforderung: Wie werden sich Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung verändern? Wie werden sich Lebensgewohnheiten durch die Digitalisierung verändern? Inwieweit wird sich unsere ganze Gesellschaftsordnung durch die Digitalisierung ändern? Das sind Fragen, auf die es keine verlässlichen Antworten gibt. Aber es gibt eine Reihe von Prognosen darüber, wie sich die Digitalisierung auf die genannten Bereiche auswirken könnte.

Als das Internet aufkam, standen viele Unternehmen vor vergleichbaren Herausforderungen und mussten Annahmen treffen. Mit Sicherheit kann man heute sagen, dass die Firmen, die das Internet für eine vorübergehende Modeerscheinung gehalten haben, sich geirrt haben. Dazu zählte im Übrigen auch Bill Gates, der das Internet für ungeeignet hielt, um damit Geld zu verdienen. Glücklicherweise war Microsoft groß genug, diese Fehleinschätzung überleben zu können – auch wenn das Unternehmen bis heute im Web hinterherhinkt. Nicht ganz so gut ist es für andere gelaufen, die zu spät erkannt haben, wie sehr das Internet zu Veränderungen führen wird. Aus dem Jahr 1999 stammt das Zitat eines Apothekers, der meinte, dass das Internet niemals eine Apotheke ersetzen kann. Heute stemmen sich die Apotheker-Verbände mit intensiver Lobby-Arbeit und teuren Imagekampagnen dagegen, dass ihnen die wirtschaftlichen Überlebensgrundlagen durch Internetapotheken entzogen werden.

Weiter denken

Bei der Leitbildentwicklung für die eigene Firma geht es deshalb auch darum, den Blick etwas schweifen zu lassen und auch Dinge zu denken, die aus heutiger Sicht sehr unwahrscheinlich sind. Die Digitalisierung wird aller Voraussicht nach zu Veränderungen führen, die viel weitreichender sind als es beispielsweise die mit dem Internet verbunden waren. Und sie werden schneller sein.

Ein Gefühlt dafür, dass dies so sein wird, haben viele Unternehmen bereits entwickelt. Dies ist der Grund, warum sie sich fragen, wie sie für die Zukunft aufgestellt sein müssen und ob ihre aktuelle Aufstellung dafür ausreichend ist. Mit der Visionsentwicklung im Leitbildprozess wird zumindest der erste Teil der Frage beantwortet. Der zweite Teil der Frage ist aber ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil bei der Entwicklung einer Corporate Identity:

Mission: Wo stehen wir und wo wollen wir hin? Grundlagen der Leitbildentwicklung

Wer die ersten beiden Fragen beantwortet hat, hat einen großen Schritt im Prozess gemacht. Die Ausgangslage ist beschrieben und das visionäre Ziel definiert. Daraus ergibt sich bereits zwangläufig, welche Veränderungen vorgenommen werden müssen. Fast immer ist ein neues Leitbild auch mit einem anschließenden Transformationsmanagement-Prozess verbunden. Dies mag einerseits darin begründet sein, dass viele CI-Prozesse aus einem bewussten oder unbewussten Gefühl heraus angestoßen werden, dass etwas verändert werden muss. Sicher hat es aber auch mit der strukturierten Herangehensweise und dem Blick von außen auf das Unternehmen zu tun. Es gibt immer Aspekte, an denen gearbeitet werden kann und die Analyse deckt sie auf.

Mit dem Wissen um die notwendigen Veränderungen beginnt die nächste Phase der Leitbildentwicklung. In dieser gilt es zunächst, die Mission des Unternehmens festzulegen – natürlich in Anlehnung an die Vision. In der Mission wird beschrieben, welchen Auftrag das Unternehmen für seine Stakeholder zu erfüllen hat. Es ist so etwas wie die Beschreibung der Daseinsberechtigung. Die Mission sollte ebenso wie die Vision kurz gehalten werden. Lange Formulierungen – das wird jeder bestätigen können, der einmal ein Leitbild verfasst hat – dienen nur dazu, Ausnahmen zu formulieren und Entschuldigungen einzubauen, warum die Ziele doch nicht erreicht werden können.

Für die Mission bedeutet dies, sich auf die wesentlichen Stakeholder zu konzentrieren. Das sind fast ausnahmslos Kunden und Eigentümer. Oft wird noch ein Satz für die Mitarbeiter hinzugefügt. Meist mehr aus dem Gefühl heraus, sich sonst nicht korrekt verhalten zu haben. Aus unserer Sicht ist das in der Mission nicht notwendig. Der Auftrag eines Unternehmens ist es nicht, Mitarbeiter zu beschäftigen. Vielmehr werden Mitarbeiter beschäftigt, um den Auftrag der Firma zu erfüllen.

Dennoch sollten die Mitarbeiter bei der Leitbildentwicklung nicht vergessen werden. Allerdings erst in nächsten Schritt, wenn es darum geht, folgende Frage zu beantworten:

Welche Werte und Eigenschaften brauchen wir, um unsere Ziele zu erreichen?

Aus dem Unternehmensprofil der Zukunft leitet sich ab, welche Anforderungen an Firma und Unternehmen künftig gestellt werden. Und selbstverständlich bedarf es dafür der entsprechenden Mitarbeiter. Deshalb wird bei der Leitbildentwicklung festgeschrieben, welche Eigenschaften und Werte für das Unternehmen und seine Mitarbeiter von besonderer Bedeutung sind. Dabei sollten einige einfache Regeln beachtet werden:

  • Achten Sie darauf, relevant zu sein. Das Vollständigkeitsprinzip führt bei Leitbildern zu einer Verwässerung der Aussagen.
  • Konzentrieren Sie sich auf Werte, die wirklich wertvoll für Ihre Firma sind. Viel hilft viel, gilt hier eher nicht, sondern stiftet Verwirrung.
  • Vermeiden Sie Allgemeinplätze wie „Der Kunde steht im Mittelpunkt“. Definieren Sie stattdessen in aller Kürze, was Ihr Unternehmen in puncto Kundenorientierung einzigartig macht.
  • Fassen Sie sich kurz: Was Sie nicht in maximal drei kurzen Sätzen sagen können, ist noch nicht ausgereift – oder Sie lavieren absichtlich um eine klare Aussage herum.
  • Denken Sie nicht zu sehr in bestehenden Bahnen. Ihr Ziel ist es, eine neue Vision zu formulieren.

Wenn Sie diese Schritte durchlaufen haben, verfügen Sie über ein Unternehmensleitbild. Damit ist viel geschafft, aber noch nicht alles gewonnen. Denn jetzt kommt es darauf an, dem Leitbild Leben einzuhauchen.

Mehr zum Thema:  Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Das fängt in der Organisation an, die auf das neudefinierte Ziel hin ausgerichtet werden muss, geht über die Unternehmenskultur weiter bis hin zur Kommunikation des Unternehmens mit seinen Stakeholdern und der Öffentlichkeit. Aus dem Leitbild leiten sich konsequent Corporate Communications, Corporate Design, Corporate Culture und Corporate Behavior ab.

Als Berater begleiten wir Sie im Prozess der Leitbildentwicklung und unterstützen Sie bei Analysen und Workshops. Als Außenstehenden ist es uns möglich, schwierige Ergebnisse zu präsentieren und unangenehme Fragen zu stellen. Wir moderieren in kontroversen Diskussionen und helfen Ihnen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Und wir unterstützen Sie bei der Formulierung Ihres Unternehmensleitbilds. Gerne erstellen wir Ihnen auch einen Maßnahmenplan zum Transformationsmanagement und entwickeln geeignete Kommunikationskonzepte.

Eine ausführliche Beschreibung zum Visions- und Leitbildprozess finden Sie hier:

 

Sollten Sie eine Leitbildentwicklung planen, sprechen Sie uns gerne an.

 

Veränderungsprozesse in Unternehmen: die Kübler-Ross-Kurve

Kübler-Ross-Kurve

Um die Phasen zu beschreiben, die Mitarbeiter in Unternehmen bei Veränderungsprozessen durchlaufen, wird häufig die Kübler-Ross-Kurve herangezogen. Diese Kurve war ursprünglich gar nicht dazu gedacht, organisatorische Veränderungen zu beschreiben, sondern war ein Modell für Trauerphasen. Heute werden die sieben Phasen, die es für die Beschreibung von Veränderungen in Unternehmen umfasst, regelmäßig genutzt, um die Dynamik von Veränderungsprozessen zu beschreiben: Schock, Ablehnung, Verstehen, Akzeptanz, Lernen, Zustimmung, Integration. Wesentlich an dem Modell ist die Erkenntnis, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen immer alle Phasen durchlaufen. Dauer und Intensität mögen von Fall zu Fall variieren, aber jede Phase muss durchlaufen werden.

Mit einem Vergleich möchten wir verdeutlichen, wie die Phasen der Kurve zu verstehen sind und welche Auswirkungen sie haben:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto jeden Tag die gleiche Strecke zur Arbeit. Sie kennen die Strecke gut und können ebenso gut einschätzen, wie lange die Fahrt dauern wird. An einem Montagmorgen ist auf Ihrer Strecke plötzlich eine Baustelle. Aufgrund der hohen Belastung durch den Berufsverkehr muss die Strecke auf beiden Seiten um eine Spur erweitert werden. Zunächst aber behindert die Baustelle den Verkehrsfluss massiv und wirft Ihre gesamte Zeitplanung durcheinander. Sie sind geschockt. Ihre Terminplanung für den Tag kommt ins Wanken und schlimmer noch: Ihr gewohnter Tagesablauf ist auf unabsehbare Zeit durchbrochen, weil Sie nicht mehr verlässlich abschätzen können, wie lange Sie morgens zur Arbeit brauchen werden.

Dem Schock folgt die Verärgerung. Diese Baustelle ist absolut sinnlos. Es dauert Monate, bis die Straße auf mehrere Spuren erweitert ist. Bis dahin ist ein ständiges Verkehrschaos unausweichlich. Da gäbe es viele andere Maßnahmen an anderen Stellen, die wesentlich dringlicher wären. Und es gibt viele gute Argumente mehr, warum Sie diese Baustelle mit Fug und Recht ablehnen.

Veränderung braucht neue Kommunikation

Nach einiger Zeit haben Sie Ihren Tagesablauf umgestellt. Sie fahren etwas früher los und das anfänglich Chaos an der Baustelle hat sich auch reduziert, seitdem alle mit der veränderten Verkehrsführung vertraut sind. Neue Schilder leiten durch die Baustelle. Links und rechts sind erste Spuren der Fahrbahnerweiterung zu erkennen und in Ihnen reift das Verständnis, dass die Baustelle nicht mehr aufzulösen ist. Der Aufwand, der Ihnen dadurch abverlangt wird, macht Sie immer noch unglücklich, aber die Situation ist wie sie ist. Man muss sich arrangieren.

Im Laufe der Zeit kommt es immer wieder zu Verzweiflungsausbrüchen. Obwohl Sie früher gefahren sind, geht an manchem Morgen mal wieder gar nichts. Sie brauchen doppelt so lange ins Büro wie früher – und können nichts dagegen tun. Nichts kann Sie in diesem Moment davon überzeugen, dass am Ende dieses Chaos eine bessere Zukunft stehen wird. Sie sind emotional aufgebracht und möchten vor allem in Ihrem Ärger bestätigt werden.

Nach und nach fangen Sie trotzdem an, sich mit dem Zustand abzufinden. Sie haben einen neuen Zeitablauf für sich gefunden und kommen auch in der Baustelle immer besser zurecht. Mit dem Baufortschritt steigt auch Ihre Zuversicht, dass es besser werden könnte. Sie lernen, mit der veränderten Verkehrsführung umzugehen. Auch die anderen Verkehrsteilnehmer arrangieren sich und der Verkehr fließt etwas besser, aber immer noch stockend.

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind komplexer

Und irgendwann ist es dann doch soweit: die Baustelle ist weg und der Verkehr fließt über zwei Spuren, wo vorher nur eine war. Ein neuer Kreisverkehr ersetzt eine Ampel und eine Linksabbiegerspur gibt es jetzt auch. Mit der neuen Verkehrsführung kommen Sie in kürzester Zeit hervorragend zurecht. Und zur Arbeit schaffen Sie es jetzt tatsächlich gut fünf Minuten schneller als vorher. Keine Frage: der Umbau hat sich wirklich gelohnt. Und die Zeitersparnis haben Sie ruckzuck internalisiert und planen sie auf allen Wegen ein.

Dieses einfache Beispiel zeigt die Phasen auf, die Veränderungen umfassen. Und wenn Sie dies nun auf Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen, haben Sie eine erheblich höhere Komplexität in der Veränderung und in der Zahl der Menschen, die davon betroffen sind. Was in der Baustelle mit einigen Schildern geregelt werden kann, braucht im Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, die die Phasen berücksichtigt und die Menschen entsprechend informiert und anspricht. Und so, wie in der Baustelle spezielle Schilder zum Einsatz kommen, brauchen Sie auch in Veränderungsprozessen Kommunikationsinstrumente, die auf die veränderte Situation zugeschnitten sind.

Erkennen und Erkenntnis: Digitalisierung ist mehr als Technik

Digitalisierung ist mehr als Technik

Die Technologieberatung BearingPoint hat ihren Digitalisierungmonitor
2018 veröffentlicht und kommt zu einigen erstaunlichen Ergebnissen. Unter
anderem wird festgestellt, dass die Kommunikation einer Idee, die hinter der
Digitalisierung steht, in vielen Unternehmen immer noch zu schwach ausgeprägt
ist. Oder wie es in der Studie heißt: „Kein Plan vom Plan. Der Chef
kennt den Plan (vielleicht), der Mitarbeiter (häufig) nicht.“ Daran schließt
fast nahtlos ein weiteres Ergebnis der Studie an: „Seit dem ersten
Digitalisierungsmonitor 2016 sind den Unternehmen die Bedeutung und
Notwendigkeit – und zugleich ihre Schwäche – von Kultur und Struktur bewusst.
Dennoch tut sich wenig.“

Dass die Digitalisierung
mehr als Technik bedeutet, ist zwar erkannt. Aber wie man mit dieser Erkenntnis
umgeht, ist vielerorts noch unklar. Viele Unternehmen tun sich laut Studie schwer
damit, „ihre Visionen auf die Anforderungen der Digitalen Transformation
auszurichten. Sie drohen somit, den Anschluss an die digitale Wirtschaft zu
verlieren.“ Diese Unklarheit setzt sich dann zwangsläufig in der Kommunikation
fort. Wer kein Leitbild entwickelt, das Antworten auf aktuelle und zukünftige
Entwicklungen gibt, darf sich nicht wundern, wenn es im Unternehmen an
Orientierung fehlt. Und im Endergebnis fühlen sich Mitarbeiter dann nicht
mitgenommen, verlieren Vertrauen in ihr Unternehmen und gehen auf Distanz.

Kommunikation ist derSchlüssel

Erschwerend kommt aus Sicht
der Studie hinzu, dass „längst nicht alles, was Führungskräfte zu kommunizieren
glauben, auch bei den Mitarbeitern ankommt.“ Auch dieser Punkt kann mit
systematischer Kommunikation verbessert werden. Wenn eine einheitliche
Kommunikation des Unternehmens kontinuierlich betrieben wird, wird ein
Grundverständnis bei den Mitarbeitern geschaffen, das dann durch Führungskräfte
vertieft werden kann. Aber auch dafür braucht es eine systematische Planung:

Zunächst ein Unternehmensleitbild
für die kommenden Jahre

Darauf aufbauend einen
Kommunikationsplan mit gezielten Schwerpunkten

Instrumente und
Maßnahmen, die die Mitarbeiter erreichen

Gezielte Unterstützung
der Führungskräfte, bei der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern

Auf einer solchen Basis
lässt sich systematisch kommunizieren. Und den Mitarbeitern die Wertschätzung
vermitteln, die sie verdienen. Das ist die Voraussetzung, um die Digitalisierung
in Unternehmen umsetzen zu können, ohne kontinuierlich gegen Widerstände
ankämpfen zu müssen. Andernfalls bleibt Digitalisierung lediglich Technik.