Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen stellt die Verantwortlichen immer wieder vor ungewohnte Herausforderungen: Obwohl aus allen Rohren geschossen wird, ist die Resonanz zurückhaltend, oft sogar ablehnend. Dafür gibt es meist einen einfachen Grund, denn viel hilft bei Veränderung nur dann viel, wenn die besondere Erwartungshaltung der Zielgruppe getroffen wird. Häufig gibt es ein Informationsüberangebot, in dem – wer will – tatsächlich fast alles erfahren kann über Gründe und Ursachen der Veränderung. Das ist die rationale Seite des Prozesses. Zu kurz kommt dabei die emotionale Seite. Und hier vor allem die Frage: Was ist mit mir und was ist für mich drin?

Um Veränderungsprozesse systematisch mit Kommunikation begleiten zu können, hilft es, zwei bekannte Instrumente zu kombinieren: die Kübler-Ross-Kurve und die Content-Planung.

Die Kübler-Ross-Kurve, oft auch Change-Kurve genannt, beschreibt die Phasen, die Menschen in Veränderungsprozessen durchlaufen. Mit einer systematischen Content-Planung kann auf diese Phasen reagiert werden. Den Menschen werden so Inhalte angeboten, die auf ihre besonderen Bedürfnisse in Veränderungsprozessen zugeschnitten sind.

Rationale Kommunikation in Veränderungsprozessen

In der Frühphase von Veränderungsprozessen geht es zunächst einmal darum, ein Verständnis dafür zu schaffen, dass sich etwas ändern muss. Rationale Information ist an dieser Stelle angebracht. Die meisten Unternehmen sind dafür gut aufgestellt. Mitarbeiterzeitung, Präsentationen, Boardchats, Town Hall Meetings, Newsletter, Studien, etc. sind meist gut etablierte Instrumente, um Informationen zu vermitteln und Hintergründe zu erläutern.

An ihre Grenzen stoßen diese Instrumente allerdings, wenn es in die nächste Phase der Veränderung geht. Denn dann kommen Schock, Ablehnung und Frustration. Wer jetzt auf diese emotionalen Empfindungen weiter mit rationaler Kommunikation antwortet, erreicht das Gegenteil von dem, was er beabsichtigt. Die Menschen fühlen sich in ihrer Situation nicht verstanden und es kommt genau zum eingangs beschriebenen Szenario: Es wird aus allen Rohren geschossen und die Resonanz ist negativ.

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Emotionale Kommunikation in Veränderungsprozessen

Gefragt ist jetzt emotionale Kommunikation. Menschen möchten in ihrer Situation verstanden werden. Gleichzeitig möchte das Unternehmen, dass der Veränderungsprozess akzeptiert und positiv angegangen wird. Zwischen diesen beiden Zielen gilt es die Brücke zu schlagen. Dies kann zum Beispiel gelingen, indem Externe beschreiben, wie sie durch eine vergleichbare Situation gegangen sind und welche Erfahrungen sie dabei gemacht haben. Solche Geschichten lassen sich am besten in Form von Bewegtbildformaten vermitteln, da diese Emotionen überzeugend transportieren. Auch Talk-Formate mit der Möglichkeit direkter Kommunikation sind geeignet. Berichte im Intranet oder in der Hauszeitung bieten sich dagegen weniger an. Zum einen ist es schwierig, emotional an die zuvor genannten Medien heranzukommen. Hinzu kommt, dass bekannte und gelernte Medien nicht die Aufmerksamkeit erfahren, die Kommunikation in dieser Situation braucht.

Eine der wesentlichen Grundregeln der Kommunikation in Veränderungsprozessen lautet: Interessant ist, was die Mitarbeiter hören wollen – weniger, was das Unternehmen sagen will. Aufgabe der Kommunikation ist es, beides spannend zusammenzubringen. Und genau darin besteht auch die Herausforderung. Während im Marketing in Unternehmen längst Customer Centricity das Geschehen beherrscht, gilt in der Internen Kommunikation noch zu oft Verlautbarungspolitik. Diese dann noch gepaart mit Standardinstrumenten führt zwangsweise zu einer Kommunikation, die Transformation nicht unterstützt – mitunter sogar kontraproduktiv wirkt.

Systematische Kommunikation in Veränderungsprozessen

Kommunikation in Veränderungsprozessen bedarf einer systematischen Herangehensweise. Weder das Schießen aus allen Rohren noch das komplette Abtauchen der Kommunikation sind belastbare Konzepte, um Transformationsprozesse zu begleiten. Vielmehr kommt es darauf an, situativ mit den richtigen Instrumenten zu agieren.

Vergleichbar der Planung im Content Marketing lässt sich auch bei Transformationsprozessen eine übersichtliche Herangehensweise wählen. Dazu werden auf der Y-Achse die rationale und die emotionale Kommunikation unterschieden und auf der X-Achse der Grad der Interaktion mit dem Prozess von Information bis Involvierung:

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Kommunikation in Veränderungsprozessen

Den vier Feldern, die sich aus der Einteilung ergeben, lassen sich Kommunikationsformate zuordnen, die den jeweils beabsichtigten Zweck erfüllen. So erhält man ein Instrumentarium, mit dem sich systematisch zu den Aspekten in der Transformation kommunizieren lässt und mit dem gleichzeitig auf die besonderen Anforderungen in den verschiedenen Phasen der Veränderung reagiert werden kann. So kann ein E-Learning-Angebot zu Beginn der Einführung eines neuen Programms ein gutes Instrument sein, um Mitarbeitern dabei zu helfen, Ängste zu überwinden und stärker in den Prozess involviert zu werden. Oder ein Wettbewerb zwischen Abteilungen hilft in einer späteren Phase, die Mitarbeiter von den Vorteilen der Veränderung zu überzeugen. Durch Wettkämpfe kann spielerisch eine Dynamik erzeugt werden, die auch diejenigen mitnimmt, die lange skeptisch waren. Allerdings erst zu einem späteren Zeitpunkt im Transformationsprozess.

Wie anhand der beiden Beispiele bereits zu erkennen ist, geht es auch darum, Formate zu entwickeln, die nicht auf den ersten Blick der klassischen Unternehmenskommunikation zuzuordnen sind. Kommunikation in Veränderungsprozessen muss über das gewohnte Szenario hinausgehen. Oder noch plakativer gesagt: Veränderungskommunikation braucht eine veränderte Kommunikation. Dazu zählt auch die enge Zusammenarbeit mit dem Personalbereich.

Für eine systematische Planung empfiehlt es sich, die Phasen von Veränderungsprozessen mit zu berücksichtigen und zu erwartende Entwicklungen mit den passenden Instrumenten aufzufangen.

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