Fünf Schritte auf dem Weg zu einer erfolgreichen Veränderungs-Kommunikation

Veränderungs-Kommunikation: in fünf Schritten zum Erfolg

Veränderungen geschehen andauernd und die meisten Veränderungen nehmen wir nur rückblickend wahr. Das Leben ohne Smartphone erscheint heute als eine Erzählung aus einer längst vergangenen Zeit, obwohl das erste iPhone gerade einmal vor zehn Jahren auf den Markt kam. Ebenso verändern sich Moden und Musikrichtungen, ohne dass diese Veränderungen von einer Mehrheit als problematisch empfunden werden. Ganz anders werden Transformationsprozesse oft im Arbeitsumfeld wahrgenommen: sie sind bedrohlich, werden abgelehnt und verursachen bei den Betroffenen häufig ein Gefühl tiefer Verunsicherung. Deshalb ist es wichtig, Transformationen systematisch anzugehen und durch Veränderungs-Kommunikation kontinuierlich zu begleiten. Es sind fünf Schritte, die Transformationskommunikation erfolgreich machen.

 

Analyse

Veränderung in Unternehmen erfolgt meist aus der Erkenntnis heraus, dass die eigene Position im Markt bedroht ist. Das muss nicht immer erst dann der Fall sein, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Manager mit Weitblick stoßen Veränderungen an, um Krisensituationen zu verhindern, bevor sie eintreten.

In jedem Fall sollte zu Beginn eines Transformations-Prozesses eine ausführliche Analyse der Ist-Situation stehen. Sie ist die Basis für den gesamten Prozess, liefert Argumente für die Veränderungskommunikation und schafft ein gemeinsames Verständnis, warum es nicht so weitergehen kann wie bisher. Für die Analyse werden Marktdaten ausgewertet, Prognosen zur Marktentwicklung eingeholt und die eigenen Planungen damit abgeglichen. Zur Analyse gehört aber auch, das eigene Selbstbild vom Unternehmen mit dem Fremdbild der Kunden, Lieferanten und anderen Interessen- und Anspruchsgruppen abzugleichen. Es gilt herauszufinden, ob die eigene Wahrnehmung vom Unternehmen sich mit der Sicht auf Unternehmen von außen deckt. Häufig zeigt sich, dass bereits das Selbstbild vom Unternehmen nicht konsistent ist. Anteilseigner, Management, Betriebsrat und Mitarbeiter haben vielfach ganz unterschiedliche Sichtweisen auf die Position im Markt, die Stärke der Marken und Produkte oder das Employer Branding.

Diese Sichtweisen werden in der Analysephase mit den Ergebnissen abgeglichen, die sich aus der Befragung von Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern ergeben. Auf diese Weise sind erste Ansatzpunkte für eine Diskussion vorhanden, die im Kreis des Top-Managements geführt werden sollte. Zunächst geht es darum, wie das Image des Unternehmens in Bezug auf das angestrebte Bild zu beurteilen ist. Werden dem Unternehmen die selbstdefinierten Leistungsdimensionen zugesprochen? Gibt es wesentliche Abweichungen? Woraus resultieren Differenzen zwischen Fremd- und Selbstbild? Es gibt eine Reihe von Fragen, die in dieser Analysephase aufgeworfen werden und sie müssen mit Bedacht beantwortet werden. Denn nur dann wird eine vernünftige Basis geschaffen, auf der für die Zukunft aufgebaut werden kann.

Sollten wichtige Imagedimensionen vom angestrebten Zielbild abweichen, ist das ein sicheres Zeichen für Veränderungsbedarf. Das Unternehmen wird in seiner aktuellen Verfassung nicht so wahrgenommen, wie es dies für sich selbst und damit auch für den Unternehmenserfolg definiert hat. Aus einer solchen Diskrepanz erwächst auf Seiten der Kunden schnell ein Gefühl der Verunsicherung und schließlich Ablehnung. Denn der Kunde trifft im Kontakt mit dem Unternehmen auf Menschen, die ihm Leistungen oder Produkte anbieten, die später nicht seine Erwartungen erfüllen können – und zwar meist ohne dass sich seine Ansprechpartner dessen bewusst sind.

In der Analysephase muss auch ein Bild entworfen werden, welche Entwicklungen die für das Unternehmen wichtigen Märkte und Konkurrenten künftig nehmen werden. Daraus muss abgeleitet werden, welche Imagedimensionen künftig von Bedeutung sein werden. Durch den Abgleich mit dem Fremdbild wird klar, an welchen Punkten ein Unternehmen bereits gut aufgestellt ist und an welchen Punkten gearbeitet werden muss. Am Ende der Analysephase steht eine gemeinsame Vorstellung von zukünftigen Herausforderungen im Markt und aktuellem Handlungsbedarf im Unternehmen. Und das ist die Basis für Schritt 2:

Eine genaue Analyse der Ausgangslage bildet die Basis einer systematischen und erfolgreichen Change-Kommunikation
Veränderungsprozesse benötigen Bestätgigung. Veränderungs-Kommunikation muss dies leisten.

Vision

Die Vision ist das Herzstück der künftigen Veränderungskommunikation. In der Vision wird in knapper Form festgehalten, wo sich das Unternehmen in einem Zeitraum von sieben bis zehn Jahren sieht. Das in der Vision formulierte Ziel sollte ambitioniert, aber nicht unrealistisch sein. Vor allem aber sollte es eine Perspektive aufzeigen, für die es sich zu engagieren lohnt. Denn diese Perspektive ist der Motor des künftigen Changes.

Lange hat sich im Change Management der Ansatz gehalten, man müsse den Mitarbeitern nahebringen, sie befänden sich auf einer brennenden Plattform und nun sei es an der Zeit, ins kalte Wasser zu springen. Mit dieser negativen Form der Veränderungskommunikation sollte ein Gefühl der Dringlichkeit erzielt werden, das dem Change-Prozess Dynamik verleiht. In der Praxis führt dieser Ansatz nicht zum Ziel, sondern verschärft das Problem. Mitarbeiter, die – um im Bild zu bleiben – den Brand löschen könnten, ziehen es häufig vor, das Unternehmen zu verlassen, während die Mitarbeiter, die in dieser Situation Führung brauchen, hilflos zurückgelassen werden und nicht selten in Schockstarre verfallen.

Angst zu verbreiten, ist für einen langfristig angelegten Prozess kein vernünftiger Ansatz. Und Dringlichkeit kann auch in einem positiven Szenario vermittelt werden, das die Mitarbeiter motiviert, an der Lösung mitzuarbeiten. Die Vision ist Ausgangspunkt des positiven Szenarios, indem sie beschreibt, wohin die Reise gehen soll. Gleichzeitig vermittelt sie als Vision, dass zunächst eine Reise zu bestreiten ist. Aber sie lädt – insbesondere unterstütz durch die Veränderungskommunikation – dazu ein, den Weg mitzugehen. Anders als die brennende Plattform erzeugt die Vision keine Dringlichkeit durch Panikmache, sondern formuliert eine Alternative für die es sich lohnt, Veränderungen anzugehen. Nicht Angst soll die Triebfeder von Veränderung sein, sondern die Überzeugung, das eigene Schicksal durch Tatkraft positiv gestalten zu können.

Die Vision ist aber auch Teil des Unternehmensleitbildes, in dem beschrieben wird, welche Werte und Verhaltensweisen dazu beitragen sollen, die angestrebten Ziele zu erreichen. Vielfach besteht die größte Herausforderung einer Transformation darin, die Kultur eines Unternehmens zu verändern. Deshalb ist es wichtig, Determinanten der gewünschten Kultur zu definieren. Die Sorge, mit Begriffen wie Kundenzufriedenheit oder Offenheit nur Stirnrunzeln hervorzurufen, ist unbegründet, wenn es gelingt, bei der Definition der Werte die Brücke zur Vision zu schlagen und zu beschreiben, wie Kundenzufriedenheit im Unternehmen zu verstehen ist. Das erfordert den Verzicht auf Allgemeinplätze und verlangt Zeit bei der Formulierung. Aber es hilft, Orientierung zu geben und beschreibt, in welche Richtung die Reise gehen wird und welche Veränderung dabei angestrebt werden.

Information durch Veränderungs-Kommunikation

Wenn Analyse und Vision abgeschlossen sind, beginnt die Informationsphase der Mitarbeiter. Veränderungskommunikation ist aufwendig und sollte immer zweigleisig erfolgen: allgemeine Information und persönlicher Austausch. Um eine solide Ausgangsbasis zu schaffen, können Ziele und Inhalte des Transformationsprozesses noch vor dem offiziellen Start in kleinen Gruppen diskutiert werden. Auf diese Weise lassen sich Bedenken und Einwände früh antizipieren und in die allgemeine Information aufnehmen. Außerdem können so bereits in der Frühphase Unterstützer für den Prozess gewonnen werden.

Mit dem Beginn der allgemeinen Information müssen in der Veränderungskommunikation zunächst einmal die wesentlichen Informationen vermittelt werden. Hier geht es darum, das übergeordnete Ziel zu erklären und den Mitarbeitern aufzuzeigen, warum eine Veränderung notwendig ist. Zu Beginn dieser Kommunikationsphase muss die Geschäftsführung oder der Vorstand die Botschaft überbringen. Nach dem Auftakt aber sind die Führungskräfte gefragt. An dieser Stelle hapert es häufig in derKommunikation. So umfassend Transformationsprozesse auch sein mögen, für den einzelnen Mitarbeiter am relevantesten sind zunächst einmal die Informationen, die ihn und seinen Arbeitsbereich betreffen. Und an dieser Stelle ist der direkte Vorgesetzte in der Regel der bevorzugte Ansprechpartner. Deshalb ist es wichtig, Führungskräfte sprechfähig zu machen, indem sie mit den notwendigen Unterlagen versorgt werden. Außerdem sollte ihnen Hilfe in Form externer Moderatoren angeboten werden, die durch Workshops führen.

Je exakter das Zusammenspiel von allgemeiner und persönlicher Veränderungskommunikation aufeinander abgestimmt sind, desto positiver wird die Resonanz in der Belegschaft sein. Eine grundsätzliche Verunsicherung lässt sich fast nie verhindern, weil Veränderungen – auch vor einem positiven Szenario – zunächst einmal skeptisch betrachtet werden. Die Angst, etwas Neues lernen zu müssen oder etwas Bekanntes verlernen zu müssen, muss erst überwunden werden. Dies gelingt am besten, indem die Mitarbeiter in den Prozess gestaltend involviert werden.

Veränderungsprozesse benötigen Bestätgigung. Veränderungs-Kommunikation muss dies leisten.
Veränderungsprozesse benötigen Bestätgigung. Veränderungs-Kommunikation muss dies leisten.

Veränderungs-Kommunikation schafft Involvement

Mit dem Start der Information, der Vermittlung von Vision und Hintergrund zum Veränderungsprozess, erhalten die Mitarbeiter Orientierung. Die Richtung ist nun klar, aber auf welchen Wegen sie beschritten wird, ist an vielen Stellen noch offen.

Das ist der Punkt, an dem die Belegschaft eingebunden werden sollte. Aus dem Management kommen die Vorgaben, welche Ziele zu erreichen sind. Wie diese Ziele erreicht werden können, erarbeiten die Mitarbeiter dann in Workshops selbst. Zwei Faktoren sind an dieser Stelle wichtig: die Bereitschaft, Verantwortung wirklich zu übertragen und eine Fehlerkultur, die es möglich macht, Verantwortung zu übernehmen, ohne um seinen Job fürchten zu müssen.

Unternehmenskultur ist ein schwieriges Thema, das gerade Führungskräfte gerne meiden. In Transformationsprozessen aber ist es unvermeidlich, sich damit intensiv zu beschäftigen. Denn häufig ist die Kultur des Unternehmens das eigentliche Problem, das Veränderungen notwendig macht. In einer Zeit, in der sich Gegebenheiten in Märkten immer schneller weiterentwickeln, müssen Kulturen immer flexibler werden, um Schritt zu halten. Deshalb ist es wichtig, das Potenzial eines Unternehmens auf allen Ebenen auszuschöpfen. Je breiter die Basis, die an Lösungen arbeitet, desto schneller und effektiver wird der Veränderungsprozess verlaufen.

Culture eats Strategy for Breakfast. (Peter Drucker)

Die Einbindung der Mitarbeiter in die Gestaltung des Prozesses hat zu Beginn Projekt-Charakter. Im Laufe des Prozesses aber wird der Gestaltungsaspekt wichtiger werden als der Veränderungsaspekt. Veränderung wird dann nicht mehr als Projekt gesehen, das in einem bestimmten Rahmen abgearbeitet werden muss, sondern als ein Instrument, um die eigene Arbeit effektiver und erfolgreicher zu gestalten.

Veränderungs-Kommunikation sorgt für Bestätigung

Erfolg macht sexy. Das gilt auch für Transformationsprozesse. Für die Veränderungs-Kommunikation heißt das, kontinuierlich über Projekte zu berichten, die den Erfolg des Prozesses belegen.

Wichtiger aber ist noch, diejenigen zu bestätigen, die den Veränderungsprozess treiben. Unternehmen stehen viele Möglichkeiten zur Verfügung, Mitarbeiter für besondere Leistungen zu belohnen. Diese sollten im Prozess genutzt werden. Zum einen werden damit gezielt Signale in die gesamte Belegschaft gesendet, dass sich Veränderungsbereitschaft auszahlt. Andersseits erfahren auf diese Weise genau die Prozesse Unterstützung, die das Unternehmen dem formulierten Ziel näherbringen.

Insbesondere zu Beginn eines Transformationsprozesses gibt es viele Skeptiker. Und da es sich in vielen Unternehmen bewährt hat, abzutauchen, wenn es Neuerungen gibt, liegt eine besondere Herausforderung darin, aktive Unterstützer für den Wandel zu finden. Aber es gibt sie. Und wenn Sie erkennen, dass sich Mitarbeiter aktiv in den Prozess einbringen, unterstützen Sie sie nach Kräften. Setzen Sie Signale und geben Sie diesen Mitarbeitern mehr Entscheidungsgewalt, machen Sie sie zu Projektleitern oder belohnen Sie ihren Einsatz durch Prämien. Auch das ist ein Teil erfolgreicher Veränderungs-Kommunikation.

Veränderungsprozesse benötigen Bestätgigung. Veränderungs-Kommunikation muss dies leisten.
Fünf Schritte auf dem Weg zu einer erfolgreichen Veränderungs-Kommunikation

Fazit

Change-Kommunikation besteht nicht allein in der Aufgabe, über Veränderung zu informieren. Change-Kommunikation ist ein Dialog-Angebot, das sich an Führungskräfte und Mitarbeiter richtet. Dieses Angebot macht Zusammenhänge deutlich, erläutert Ziele und hilft auf diese Weise, Vorbehalte gegenüber Veränderungsprozessen zu reduzieren. Change-Kommunikation sorgt auf diese Weise dafür, dass die Transformation als zielgerichteter Prozess mit Sinn wahrgenommen wird, der aus Überzeugung unterstützt werden sollte.

Als Agentur schreiben wir mit unsere Kunden die Story ihres Changes. Wir entwickeln gemeinsam Vision und Leitbild, generieren die dazu passenden Formate der Kommunikation und unterstützen bei der Realisierung des Transformationsprozesses. Unser Ziel ist es, ein positives Klima für Veränderung zu schaffen, die vom Top-Management initiiert und von Führungskräften und Mitarbeitern getragen wird. Partizipative Elemente sorgen für breite Akzeptanz und machen aus Betroffenen Beteiligte. So wird Veränderungsmanagement zu einer gemeinsamen Aufgabe, an der alle mitarbeiten und mit der alle eine Perspektive verbinden.