Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Systematisches Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement ist ein viel diskutiertes Thema in deutschen Unternehmen. Die Digitalisierung verändert grundlegende Prozesse in vielen Bereichen. Kundenorientierung ist vielerorts noch schwach ausgeprägt und soll zukünftig anders gelebt werden. Neue Wettbewerber und Geschäftsmodelle erfordern veränderte Strategien bei der Marktbearbeitung. Die industrielle Wirtschaft, wie wir sie seit Jahrzehnten kennen, befindet sich in einem großen Umbruch. Und noch kann niemand exakt vorhersagen, wohin die Reise gehen wird. Sicher ist nur, dass die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern ein entscheidender Faktor sind, wenn es darum geht, Unternehmen zukunftsfest zu machen. Systematisches Veränderungsmanagement wird deshalb immer mehr zu einer der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung.

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Dabei unterliegt das Veränderungsmanagement selbst einem Wandel. Change-Management entwickelt sich von einem Work-Flow für Projekte zu einem Management-Instrument, mit dem das Denken und Handeln in Unternehmen generell verändert werden. Es geht heute weniger darum, Prozesse in Unternehmensteilen durch Veränderungsmanagement umzustellen. Aufgabe von Change-Management ist vielmehr, eine Kultur zu schaffen, die offen für Neues ist und die Fähigkeit entwickelt, Entwicklungen im Markt frühzeitig zu erkennen und für das eigene Unternehmen zielführend zu adaptieren. Für eine solche Kultur ist Veränderungsbereitschaft Voraussetzung. Um Veränderungsbereitschaft aber zu schaffen, wird zunächst ein Grund benötigt, warum Veränderung überhaupt stattfinden soll.

Veränderungsmanagement braucht ein emotionales Ziel

Der bekannte Change-Theoretiker John P. Kotter hat in seinen frühen Schriften das Bild der brennenden Plattform gebraucht, um die Dringlichkeit von Veränderungsbedarf zu vermitteln. Der Sprung ins kalte Wasser ist dabei der einzige Ausweg, um zu überleben. Problematisch an diesem Bild ist, dass der Sprung nicht aus der Überzeugung erfolgt, etwas Besseres erreichen zu können, sondern aus der Notlage, nicht anders handeln zu können. Kotter selbst ist von diesem Bild abgerückt und vertritt heute die Auffassung, dass Veränderung aus einem positiven Momentum heraus erfolgen sollte. Wer ein Ziel verfolgt, von dem er überzeugt ist, wird Veränderung effektiver und vor allem nachhaltiger erreichen.

Systematisches Veränderungsmanagement muss daher zunächst einmal das Ziel definieren, das erreicht werden soll. Dazu bedarf es einer Vision, wohin ein Unternehmen sich bewegen und wie es in einigen Jahren dastehen soll. Diese Vision ist der Leuchtturm, an dem alle Mitarbeiter des Unternehmens sich orientieren können. Die Vision gibt die Richtung vor und alle Unternehmensentscheidungen müssen sich daran messen lassen, ob sie die der Verwirklichung der Vision unterstützen. Auf diese Weise wird der Change zum Bestandteil der Unternehmensführung und legitimiert alle Mitarbeiter Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Damit verliert Veränderungsmanagement seinen Projektstatus und wird Teil des Geschäftsmodells.

Mehr zum Thema:  Change Management: Veränderungen mit Vision gestalten

Systematisches Veränderungsmanagement ist Dialog

Veränderungsprozesse sind in Unternehmen selten beliebt. Die meisten scheitern. Ursache ist häufig eine fehlende oder falsche Kommunikation. Eine Vision zu formulieren, ist die eine Sache. Sie überzeugend zu vermitteln, eine andere. Change Kommunikation funktioniert nicht in der gleichen Weise, in der interne Kommunikation üblicherweise funktioniert. Veränderungsmanagement braucht Dialog. Wer überzeugen möchte, den in der Vision aufgezeigten Weg mitzugehen, muss bereit sein, darüber zu diskutieren. Veränderung braucht die Offenheit, sich darüber auszutauschen, wie das Ziel am besten erreicht werden kann. Dazu gehört der Dialog auf allen Ebenen. Das häufig angeführte Argument, dafür stehe keine Zeit zur Verfügung, kann nur gelten, wenn der Change nicht als Bestandteil des Arbeitsalltags betrachtet wird. Denn sonst ist der Dialog bereits Teil der Veränderung und erster Ansatzpunkt für einen Austausch darüber, was anders gemacht werden kann.

Die größte Herausforderung im Veränderungsmanagement besteht meist in der Kommunikationsfähigkeit des Managements. Eine dialog-orientierte Auseinandersetzung mit Mitarbeitern sind viele Manager nicht gewohnt und oft auch nicht in der Lage zu führen. Dann werden Veränderungsbemühungen bereits im Keim erstickt. Deshalb ist es wichtig, Kommunikationsfähigkeit zu trainieren. Entsprechende Angebote sollten dem Management vom Personalbereich geboten werden. Hilfreich kann auch Unterstützung durch Berater sein, die Workshops moderieren und damit aufzeigen, wie Dialog gestaltet werden kann. Denn Veränderungsbereitschaft entsteht aus der Kombination von Verstehen der Vision und aktiver Teilhabe an ihrer Verwirklichung.

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Die digitale Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern

digitale Transformation

Die digitale Transformation sehen die meisten Manager als die größte Herausforderung der kommenden Jahre. Deshalb steht Change Management in vielen Unternehmen ganz oben auf der Tagesordnung. Nüchtern betrachtet haben wir es hier zunächst einmal mit einer Tautologie zu tun: um die digitale Veränderung bewältigen zu können, werden in Unternehmen Veränderungsprozesse ausgerufen. Die Veränderung braucht also Veränderung. Was auf den ersten Blick als Plattitüde daherkommt, ist bei eingehender Prüfung aber durchaus korrekt. Die digitale Transformation ist ein externer Einfluss, der sehr dynamisch wirkt. Wie mit diesem Einfluss intern umgegangen wird, unterscheidet sich aber von Unternehmen zu Unternehmen. Das Spektrum der Wahrnehmung reicht von existentieller Bedrohung bis hin zu großer Chance. Und je nachdem welche Wahrnehmung in einem Unternehmen überwiegt, wird davon der Umgang mit den digitalen Veränderungen geprägt. Erfolgreich werden Unternehmen sein, die ein Veränderungsverständnis bei ihren Mitarbeitern etablieren. Denn so kann man Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern.

Dass es eine digitale Transformation geben wird, die Prozesse und Arbeitsweisen in Unternehmen nachhaltig verändern wird, wird allgemein erwartet. Welche konkreten Auswirkungen das für die unterschiedlichen Unternehmen haben wird, darüber gehen die Meinungen schon eher auseinander. So oder so: ohne ein Verständnis, dass Veränderung als normaler Bestandteil der modernen Arbeitswelt zu sehen ist, werden Unternehmen bei der digitalen Transformation scheitern. Und die Hauptursache für dieses Scheitern liegt in einer fehlenden Kommunikation.

Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern

Viele Manager sehen den Veränderungsbedarf, den die Digitalisierung mit sich bringt, als so offensichtlich an, dass sie es für überflüssig halten, noch darüber zu sprechen. Dabei übersehen sie wesentliche Aspekte:

  • Nicht jeder Mitarbeiter verfügt über die gleiche Einsicht
  • Auch dort, wo Einsicht vorhanden ist, kann nicht automatisch auch Veränderungsbereitschaft vorausgesetzt werden
  • Veränderung sollte nicht um der Veränderung willen passieren, sondern braucht ein klares Ziel, das vom Management vorgegeben wird
Mehr zum Thema:  Der Change im Change Management

Ein Unternehmen, das Veränderungsbereitschaft einfordert, ohne ein Veränderungsverständnis bei seinen Mitarbeitern erzeugt zu haben, erreicht vor allem zwei Dinge:

  • Ein kontinuierliches Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Veränderungen
  • Den Rückfall in alte Verhaltensmuster bei jeder sich bietenden Gelegenheit

Veränderungsresistenz ist in allen Unternehmen hoch. Sie kann nur durch Überzeugungsarbeit überwunden werden. Wer verstanden hat, warum Veränderung notwendig ist, muss dieses Verständnis auch bei anderen schaffen. Im Gegensatz zum althergebrachten Verständnis von Change geht es heute nicht mehr darum, Krisensituationen durch Change Management zu bewältigen. Moderne Unternehmen schaffen durch Kommunikation ein Veränderungsverständnis, um Krisensituationen zu vermeiden.

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Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Wenn die Bäume in den Himmel wachsen

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit Corporate Identity

Wenn Unternehmen über sich selbst berichten, wachsen die Bäume gerne in den Himmel. Weltmarktführer, hidden Champion oder Technologieinnovator sind fast noch bescheidene Charakterisierungen in diesem Kontext. Gerne werden auch einzigartige Produktqualität und besondere Kundenorientierung herausgestellt, um die Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb zu betonen. Doch ist nicht immer alles Gold was glänzt. Unternehmensleitbild (Corporate Identity) und Fremdbild (Corporate Image) sind nie vollständig kongruent, aber wenn sie zu weit auseinanderfallen, wird es problematisch. Volkswagen und die Deutsche Bank sind zwei prominente Beispiele, bei denen proklamierter Anspruch und erlebte Realität so stark divergierten, dass sie in die Krise gerieten. Wenn Unternehmensleitbild und Wirklichkeit auseinanderfallen, ist Handlungsbedarf gegeben. Fünf Schritte, mit denen Sie verhindern, dass Selbst- und Fremdbild dauerhaft zu stark voneinander abweichen.

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Das Unternehmensleitbild braucht eine zielführende Positionierung

Orientierung zu geben, ist eine der zentralen Aufgaben von Management und Führungskräften. Wenn Unternehmen aber Leitbilder entwickeln, die zu ambitioniert sind, sorgen diese Leitbilder nicht für Orientierung, sondern stiften Verwirrung. Wer seine kompetitive Grundhaltung in eine Vision überführt, die jenseits aller Möglichkeiten liegt, vermittelt zwar einen hohen Anspruch – gleichzeitig aber auch fehlenden Realitätssinn. Daraus entwickeln sich Zielvorgaben, die auch bei höchstem Einsatz nicht zu erreichen sind – zumindest nicht auf legale Weise.

Wie wird es besser gemacht? Im Unternehmensleitbild soll die Vision ein Ziel aufzeigen, das ambitioniert aber nicht unrealistisch ist. Dieses Ziel ist erstrebenswert und überzeugt als Ziel, sich dafür zu engagieren. Weltmarktführer zu sein ist ein Ziel, das eine rein quantitative Orientierung vorgibt. Auch wenn es dazu sicherlich eine Reihe von anderen Faktoren wie Qualität und Kundenorientierung braucht. Dennoch löst das Streben im Unternehmensleitbild nach schierer Größe nur selten Begeisterung aus. Der Anspruch einer Vision sollte erkennbar darüber hinausgehen. Obwohl viele Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung schriftlich definiert haben, lehnen sich Visionen nur selten daran an. Dabei kann gerade dies sinnstiftend sein. Niemand wird leugnen, dass Unternehmen profitorientiert arbeiten müssen, um bestehen zu können. Aber wenn dieser Profit erzielt wird, weil ein Ziel verfolgt wird, dass einen gesellschaftlichen Beitrag leistet, der über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht, kann das identitätsstiftend sein.

Kurz gesagt: eine gute Vision begeistert. Sie aktiviert Menschen und sollte niemals Grundlage für Druck und Repressalien sein.

Führungskultur ausbilden- Selbst- und Fremdbild hinterfragen

Es gibt Unternehmen, die funktionieren nicht wegen, sondern trotz ihrer Führungskräfte. In einer Umfrage ergab sich vor einiger Zeit eine denkwürdige Diskrepanz: Während drei Viertel der Führungskräfte glaubten, Begeisterung durch ihren Führungsstil zu transportieren, nahm dies nur gut ein Drittel der Mitarbeiter auch so wahr. Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild sind auch bei Führungskräften normal. Aber auch hier gilt: wenn es nur noch geringe Schnittmengen gibt, besteht Handlungsbedarf. Wer in erster Linie von sich selbst begeistert ist, ruft bei seinen Mitarbeitern meist das Gegenteil hervor.

Selbstkritik wird in vielen Unternehmen eher als Schwäche denn als Stärke interpretiert. Eine Reihe von Unternehmensführern, die ihr Unternehmen jüngst in tiefe Krisen geführt haben, zeigten kaum Einsicht. Meist verteidigen sie ihre Arbeit auch dann noch, wenn längst juristisch Strafen verhängt sind und der Reputationsschaden nicht mehr zu verhindern ist.

Unternehmenskulturen, die durch einen solchen Managementstil geprägt werden, entwickeln häufig eine Führungskultur, die Kritik insgesamt kaum zulässt. Dies mag ein wichtiger Grund sein, warum Begeisterung empfunden, aber nicht tatsächlich transportiert wird. Kulturen, die keine Kritik dulden, entwickeln Mitarbeiter zu stummen Abnickern. Und wer am heftigsten nickt, hat oft die besten Chancen Führungskraft zu werden.

Führung wird vielerorts immer noch mit Durchsetzungsstärke verwechselt. Diese ist oft gepaart mit der Annahme, im Besitz der einzig richtigen Einsicht zu sein. Dabei ist diese Annahme bereits der Beweis des Gegenteils. Moderne Führung muss in der Lage sein, sich vernünftig selbst zu reflexieren und divergierende Ansätze zu einer Lösung zu moderieren, die im Sinne des Unternehmens die beste ist – nicht im Sinne einer persönlichen Befindlichkeit.

Kurz gesagt: Führung braucht eine Kultur der Offenheit, in der Kritik als Stärke und nicht als Schwäche empfunden wird. Das Unternehmensleitbild muss das berücksichtigen.

Feedback geben und abfragen

Doch wie kommt ein Unternehmen zu einer solchen Kultur? Ein effektiver Ansatz ist altbekannt, viel zitiert und selten gelebt: die Feedback-Kultur. Den Begriff kennt jeder. Damit etwas anzufangen, wissen aber nur wenige. Denn Feedback steht in vielen Unternehmen für eine Einbahnstraße, auf der der Chef dem Mitarbeiter Unangenehmes mitteilt. Feedback in die umgekehrte Richtung ist weder erwünscht noch vorgesehen. Das erklärt auch, warum Feedback in deutschen Unternehmen einen schlechten Ruf hat.

Ein erster Schritt in Richtung einer konstruktive Feedback-Kultur ist die Erkenntnis, dass Feedback nicht prinzipiell negativer Natur sein muss. Feedback bedeutet zunächst einmal, eine Rückmeldung  zu geben und zu bekommen. Dies ist eine persönliche Rückmeldung, die auch als solche akzeptiert werden sollte. Sie vermittelt dem Gesprächspartner einen Fremdbildeindruck, der sich nicht mit der eigenen Wahrnehmung decken muss. Das heißt aber nicht, dass er deshalb falsch ist. Falsch und richtig sind in diesem Kontext schwierige Kategorien.

Interessanter als falsch oder richtig ist die Frage, wieso Selbst- und Fremdbild differieren. Die Antwort auf diese Frage wird auch Aufschluss darüber geben, weshalb Begeisterung so unterschiedlich empfunden wird. Und damit sind wir wieder beim Thema Kritik: kritisches Feedback ist keine Beleidigung und auch nicht despektierlich. Vielleicht unangenehm. Aber hauptsächlich auch nur dann, wenn man sich ertappt fühlt und nicht bereit ist, sein Verhalten zu ändern. Wer als Führungskraft bereit ist, kritisches Feedback als Chance zur Selbstreflexion anzunehmen, wird in vielen Fällen Respekt bekommen. Und schafft damit im Übrigen auch eine bessere Basis, um das eigene Feedback anzubringen.

Kurz gesagt: Wer andere kritisiert, muss sich auch der Kritik anderer stellen. Einbahnstraßen entwickeln sich andernfalls schnell zu Sackgassen.

Unternehmensleitbild und Wirklichkeit: Kommunikation ist der Schlüssel

Auch wenn die Erkenntnis vorhanden ist, dass eine Veränderungen notwendig ist, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass auch eine Veränderung stattfindet. Von der Erkenntnis zur Umsetzung ist es ein steiniger Weg. Die Bereitschaft, sich mit Themen wie Unternehmensleitbild, Vision, Leitbild und Kultur auseinanderzusetzen, ist meist unterentwickelt. Es braucht entweder eine starke Persönlichkeit im Unternehmen, die einen Corporate-Identity-Prozess ins Rollen bringt oder einen Anstoß von außen, der ihn unvermeidlich macht. Äußere Faktoren sind immer noch die Regel, obwohl immer mehr Unternehmen dazu übergehen, Veränderung als Teil des Geschäftsmodells zu verstehen, der in der Unternehmenskultur fest verankert werden muss.

Der entscheidende Faktor für einen erfolgreichen Leitbildprozess ist die Kommunikation. Es beginnt mit der Formulierung des Leitbilds und reicht bis zur Distribution der Inhalte in die Belegschaft. Veränderungsprozesse sind zuerst und vor allen Dingen Kommunikationsprozesse. Wo Veränderung schlicht angeordnet wird, ohne zu kommunizieren, verändern sich Prozesse, aber die Einstellungen bleiben unverändert. Bei nächster Gelegenheit erfolgt der Rückfall in alte Verhaltensmuster. Echte Veränderung erfordert auf alle Seiten die Bereitschaft zur Auseinandersetzung. Das beginnt in der Unternehmensführung. Die Formulierung eines neuen Leitbildes verlangt eine genaue Analyse der Ist-Situation. Dazu gehört auch der Abgleich von Selbst- und Fremdbild.

Auch im weiteren Prozess ist der Dialog im Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor. Um einen Change-Prozess initiieren zu können, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Kommunikation muss deshalb rational überzeugen und emotional mitnehmen. Bedrohungsszenarien wie „Wer nicht mitmacht, fliegt raus“ sind der falsche Ansatz. Vielmehr geht es darum, zu überzeugen, dass der eingeschlagene Weg der richtige ist. Prozesse, die aus Überzeugung und nicht aus Angst oder Zwang unterstützt werden, haben erhebliche bessere Erfolgsaussichten.

Kurz gesagt: Veränderung braucht Überzeugung und Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

Machen!

Zum Schluss und in aller Kürze die wichtigste Regel: Wo Veränderungsbedarf erkannt wird, muss gehandelt werden. Wenn zu lange gewartet wird, besteht die Gefahr einer Krise. Und aus einer Krisensituation heraus einen Veränderungsprozess zu gestalten, ist um ein vielfaches schwieriger als präventiv zu agieren.

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Power to Change: die Energiebranche im Wandel

Energiebranche im Wandel

Change-Prozesse stehen in vielen Unternehmen aktuell auf der Tagesordnung. Globalisierung, Digitalisierung und politische Rahmenbedingungen fordern in vielen Branchen neue Konzepte. Eine der Branchen, die mit diesen Vorgaben am besten zureicht kommen müsste, ist die Energiebranche. Ist sie doch schon seit zwei Jahrzehnten durch die Liberalisierung zum steten Wandel gezwungen. Und spätestens seit der Energiewende ist auch für eine breite Öffentlichkeit sichtbar, unter welchem Veränderungsdruck Energieunternehmen stehen. Und dennoch tun sich die Energieanbieter mit Veränderungsprozessen erheblich schwerer als die meisten anderen Branchen. Ein Blick auf Ursachen und Wirkung.

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Die Liberalisierung der Energiemärkte durch die EU hat bereits in den 90er Jahren begonnen. Seitens der Energieunternehmen hat man dies zunächst zur Kenntnis genommen, ging aber vielerorts davon aus, dass diese Liberalisierung aufzuhalten sei. Entsprechend ist rund eine Dekade lang deutlich mehr Kraft investiert worden, um Liberalisierungsbestrebungen aufzuhalten, als sich darum zu kümmern, wie unter veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich im Markt agiert werden kann. Mit der Energiewende kam dann ein weiterer – in Teilen disruptiver – Einschnitt hinzu, der zum Handeln zwang. Dennoch tun sich viele Energieunternehmen weiterhin sehr schwer, Ansätze zu entwickeln, mit denen sie erfolgreich sein können. Die Energiebranche im Wandel bedeutet vielfach ein Rotieren um die eigene Achse.

Der undankbare Kunde

Warum ist das so und wo liegen die Herausforderungen?

  • Die Verwaltung „regiert“

Energieunternehmen haben häufig eine Historie als „Versorger“. Sie sind in einer Zeit groß geworden und gewachsen, in der es keine Konkurrenz auf dem Energiemarkt gab und die Aufgabe der Unternehmen darin bestand, die Kunden mit Energie zu versorgen. Der Kunde war da und konnte auch nicht weg. Die Versorgungsaufgabe haben deutsche Energieunternehmen im internationalen Vergleich überdurchschnittlich gut erfüllt. Ausfallzeiten in der Versorgung waren stets zu vernachlässigen und für die meisten Kunden nicht zu spüren. Gleichzeitig haben viele Unternehmen der Energiebranche in diesen Zeiten große Verwaltungsapparate aufgebaut und bis heute überwiegend nicht deutlich reduziert. Es liegt in der Natur des Menschen, dass er seine Tätigkeit gerne als wichtig, wenn nicht sogar unverzichtbar ansieht. Dies ist auch in den Verwaltungen der Energieunternehmen nicht anders, die aus diesem Selbstverständnis heraus ein starkes Beharrungsvermögen entwickelt haben, das sich allen Veränderungsbemühungen entgegenstellt. Eine Energiebranche im Wandel ist für sie weder wünschenswert noch notwendig.

  • Der Kunde ist undankbar

Mit der Versorgerhistorie ist ein weiterer Aspekt verbunden, der bei vielen Energieunternehmen in der DNA verankert ist: die Versorgung mit Energie ist mehr Geschenk als Geschäft. Die fehlende Konkurrenz führte zu einer Stellung als Quasi-Monopolist und dies wiederum festigte das Gefühl in den Unternehmen, den Kunden mit der Energieversorgung etwas Gutes zu tun. Und dafür durfte man ruhig auch etwas Dankbarkeit erwarten. Heute schütteln in vielen Energieunternehmen altgediente Mitarbeiter über die Undankbarkeit der Kunden den Kopf – sehen den Handlungsbedarf allerdings nicht bei sich, sondern beim Kunden. Energiebranche im Wandel ist für sie eine Aufforderung, den Kunden die Wechselbereitschaft auszureden.

  • Mit der Marke haben die Mitarbeiter nichts zu tun

Die meisten Energieunternehmen sind Unternehmensmarken. Produktmarken gibt es meist nur als Subbrands unter dem Markendach des Unternehmens. Zudem ist Energie ein Produkt, für das sich die meisten Verbraucher nur wenig interessieren: Es ist da und sollte möglichst wenig kosten. Einen echten USP für Strom oder Gas zu entwickeln, ist bislang nicht gelungen. Strom und Gas sind austauschbar und eignen sich nicht zur Differenzierung. Deshalb ist es in der Energiebranche besonders wichtig, Produkte mit zusätzlichem Nutzen und besonderem Service anzubieten, um sich zu differenzieren. Ein Markenverständnis in diesem Sinne findet sich bei Energieunternehmen aber eher selten. Viele Mitarbeiter verstehen sich nicht als Markenbotschafter und agieren entsprechend. Das konterkariert viele Marketingbemühungen.

Veränderungsbereitschaft fehlt

Unter dem Strich bleibt eine simple Erkenntnis: es fehlt an der grundsätzlichen Erkenntnis einer Veränderungsnotwendigkeit und daraus resultierend an Veränderungsbereitschaft. Die Energiebranche im Wandel ist bis heute mehr passiv als aktiv. Dies erklärt sich zum Teil aus den im Vergleich zu anderen Branchen immer noch sehr guten Margen. Das reduziert offensichtlich den akuten Handlungsdruck. Mittelfristig aber besteht die Gefahr, dass Veränderungen stattfinden, die viele Unternehmen der Branche nicht bewältigen werden können. Bereits heute ist absehbar, dass Energieunternehmen neue Geschäftsfelder erschließen müssen, um bestehen zu können.

Sollte Amazon die begonnene Entwicklung fortsetzen, wovon auszugehen ist, ist es eine Frage der Zeit, bis sich das Unternehmen zum größten Stromverkäufer in Deutschland entwickelt. 2017 haben mehr als 90 Prozent der Deutschen bereits mehrfach Artikel bei Amazon gekauft. D.h. Erfahrung und Vertrauen sind bereits da, es fehlt lediglich das entsprechende Angebot und die Vermarktung. Das aber kann bei Amazon sehr schnell gehen. Hinzu kommt: Amazon-Kunden sind nur schwer zurückzugewinnen. Der Kundenservice ist legendär und die Reaktionszeiten rekordverdächtig.

Mehr zum Thema:  Veränderungsbereitschaft erzeugen

Benchmarks verändern sich

Und damit ist gleich ein weiteres Thema angesprochen: Benchmarks werden heute nicht mehr innerhalb einer Branche gesetzt. Nur weil ein Unternehmen in der Energiebranche in Sachen Kundenorientierung gut bewertet wird, heißt das nicht, dass dieses Unternehmen in einem branchenübergreifenden Vergleich gut abschnitte. Vielerorts beschränkt man sich aber trotzdem darauf, mit der tradierten Peer-Group in den Vergleich zu treten. Auch so kann man Veränderungsnotwendigkeit reduzieren.

Die Bestandsaufnahme ist nicht neu und wird auch nur noch selten bestritten. Doch was folgt daraus? Viel Arbeit, vor allem Überzeugungsarbeit. Die Bereitschaft, etwas anders zu machen, muss mit Überzeugungsarbeit geweckt werden. Dazu gehört, sich Gehör zu verschaffen und die Bereitschaft zuzuhören. Der persönliche Austausch zählt zu den wichtigsten Instrumenten der Veränderungskommunikation. Ein Artikel im Intranet oder der Hauszeitung kann nicht vergleichbar wirken. Aber natürlich geht das schneller und benötigt weniger Zeit. Und da beginnt die Herausforderung: Wertschätzung ist ein guter Ansatzpunkt, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Die Bereitschaft, sich im Dialog auseinanderzusetzen, vermittelt Wertschätzung und unterstreicht die Bedeutung des Themas. Das Gespräch ist die Basis jeder Veränderung. Es kommt darauf an, dass jemand beginnt.

Wenn Sie mehr über Veränderungskommunikation erfahren möchten oder Fragen haben, sprechen Sie uns gerne an. Unter Kontakt können Sie uns  eine Nachricht zukommen lassen. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören.

 

Veränderungsbereitschaft erzeugen

Veraenderungsbereitschaft Industrie disruptiv

Um Change-Prozesse systematisch vorzubereiten und zu begleiten, sind Veränderungen in der Unternehmenskultur fast immer unausweichlich. Ein zielgerichtetes Change Management erfordert die Bereitschaft, das eigene Handeln grundsätzlich zu hinterfragen. Doch auch da, wo die Bereitschaft dazu vorhanden ist, gelingt dies meist nicht ohne externe Unterstützung. Zu unterschiedlich sind die Interessen der Beteiligten auf den verschiedenen Ebenen und selbst in Unternehmen mit flachen Hierarchien gibt es Botschaften an das Management, die nur ein Berater aussprechen darf.

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Echte Veränderung braucht wirkliche Veränderungsbereitschaft. Und obwohl diese Binsenwahrheit vermutlich in jedem Unternehmen bereits über Gebühr strapaziert worden ist, scheitern die meisten Change Prozesse an fehlender Veränderungsbereitschaft. Doch woran liegt das? Häufig schon daran, dass sich Veränderung nur in neuen Prozessen und Organisationsformen ausdrückt. Die Menschen hinter den Prozessen und in der Organisation aber unverändert bleiben. Oder aus ihrer Sicht gesehen: zu einer Veränderung gezwungen werden sollen, die sie nicht wollen und von der sie sich oft überfordert fühlen.

Deshalb ist es für jeden Change-Prozess von entscheidender Bedeutung, dass er von einer Kultur getragen wird, die für Veränderungen bereit ist. Und diese Bereitschaft lässt sich nicht anordnen. Sie muss geschaffen werden.Dies gelingt am effektivsten, indem zunächst analysiert wird, welche Annahmen und Regeln die Kultur eines Unternehmens prägen. Dies kann von innen heraus nicht geleistet werden. Als Bestandteil der Kultur sind Management und Personalabteilung nur bedingt in der Lage, eine objektive Analyse zu erstellen. In Zusammenarbeit mit dem Beraterteam sind sie aber sehr wohl die treibenden Kräfte eines kulturellen Wandels. Gemeinsam gilt es, im ersten Schritt Antworten auf Fragen wie die folgenden zu bekommen:

Wie werden in unserem Unternehmen Entscheidungen gefällt und warum machen wir das so?

  • Welche historischen Erfahrungen prägen unsere Unternehmenskultur und in welcher Form?
  • Wie sieht das Anforderungsprofil an unsere Mitarbeiter aus und warum?
  • Welches Leitbild verfolgen wir offiziell und wie wird es von den Mitarbeitern tatsächlich erlebt?
  • Wie beschreibt das Management die Unternehmenskultur? Wie sieht die Personalabteilung das?

Antworten auf diese Fragen müssen Schritt für Schritt erarbeitet werden. Am besten geschieht dies in persönlichen Gesprächen und Workshops. Das kostet zwar Zeit, schafft aber die Basis, um gezielt Veränderungsprozesse unterstützen zu können. Denn wenn die Analysephase abgeschlossen ist, kann man sich den Fragen zuwenden, die für den Change-Prozess wesentlich sind:

  • Welche Eigenschaften brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Welche Fähigkeiten brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Wie unterstützen wir unsere Mitarbeiter dabei, diese Eigenschaften und Fähigkeiten zu entwickeln?
  • Welche Prämissen unserer Unternehmenskultur müssen wir bewusst verändern?
  • Welche Faktoren müssen wir in unsere Unternehmenskultur integrieren?
  • Wie gestalten wir unsere Unternehmenskultur so, dass sie uns hilft, langfristig mit Herausforderungen klar zu kommen?

Bei diesem Vorgehen werden operative Ziele nicht von den Mitarbeitern getrennt betrachtet. Vielmehr liegt der Fokus darauf, zu verstehen, wie den Mitarbeitern geholfen werden kann, die operativen Ziele zu erreichen. Wer diese Bereitschaft zeigt, erzeugt wiederum bei den Mitarbeitern eine höhere Bereitschaft, Veränderung zu unterstützen. Im Kern geht es bei diesem Ansatz darum, zuerst zu verstehen, was geändert werden muss, um etwas verändern zu können.

 

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Michael Böckling
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