Angst vor Veränderung?

Veränderung

Transformationsprozesse in Unternehmen fordern von den Betroffenen die Bereitschaft Neues zu lernen und Bekanntes aufzugeben. Dies ruft häufig Widerstände hervor. Ein immer wieder zu erkennender Reflex darauf sind Drohungen seitens des Managements: wer nicht mitzieht, muss von dannen ziehen. Doch Drohungen sind ein ungeeignetes Mittel, um Wiederstand zu überwinden. Sie sorgen für eine oberflächliche Zustimmung, verursachen aber tatsächlich eine noch stärkere Abwehrhaltung. Anstatt zu drohen sollte in Veränderungsprozessen Verständnis und Hilfeleistung an erster Stelle stehen. Und dafür bedarf es einer strategisch geplanten Kommunikation, die auf die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingeht, Zusammenhänge erklärt und Angebote im Rahmen der Veränderung macht.

Um Transformation zielführend zu unterstützen, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Am Anfang jeder Veränderung steht eine Idee. Sie ist die Vision, mit der Ratio und Emotio erreicht werden müssen. Die Vision vermittelt, warum Transformation notwendig ist, wohin die Reise geht und welche Vorteile sich darauf ergeben. Im besten Fall schafft die Vision Begeisterung, weil sie ein Ziel vermittelt, für das es sich lohnt zu kämpfen.

In vielen Transformationsprozessen wird jedoch aus einer negativen Situation heraus argumentiert. An die Stelle einer aktivierenden Vision tritt dann häufig ein Bedrohungsszenario: wenn wir jetzt nicht mit der Veränderung beginnen, gehen wir unter. Eine solche Bedrohung schafft zwar Aufmerksamkeit, aber sie hat viele Schattenseiten:

Bedrohungsszenarien haben eine Perspektive, die vielfach nicht vollständig nachvollzogen werden kann.

Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, um einen sicheren Arbeitsplatz zu finden.

Bedrohung verursacht Angst und Angst kann lähmen.

In vielen Unternehmen ist schon zuvor mit anderen Szenarien „gedroht“ worden. Auf die Mitarbeiter wirkt eine weitere Drohung nur noch sehr bedingt.

Bedrohungsszenarien stellen häufig Leistungsdefizite der Vergangenheit in den Fokus. Das kann auf Mitarbeiter wie eine Schuldzuweisung wirken und demotivieren.

Um zu vermeiden, dass die genannten negativen Aspekte die Überhand gewinnen, sollte mit einer positiven Vision eine motivierende Atmosphäre geschaffen werden. Aus dieser Atmosphäre heraus agieren Mitarbeiter mit Überzeugung und dem Willen, etwas zu verändern. Ängste und Vorbehalte gegenüber neuen Prozessen und Verhaltensweisen können so erheblich leichter überwunden werden. Eine gute Vision ist auch die beste Voraussetzung für eine leistungsfördernde Kultur in Unternehmen. Denn wenn Menschen ein Ziel verfolgen, von dem sie überzeugt sind, engagieren sie sich gerne.

Veränderung

Um von einer Vision zu überzeugen, muss sie erklärt werden. Das ist der Teil Ratio. Der Weg zum Ziel muss ebenso wie das Ziel selbst überzeugen und nachvollziehbar sein. Deshalb sollte eine Vision ambitioniert aber stets realistisch sein. Das Streben nach schierer Größe wirkt auf die meisten Menschen weder motivierend noch sehr überzeugend.

Wer eine Vision entwickelt hat, die emotional und rational überzeugen kann, muss dann vor allem dafür sorgen, dass sie kontinuierlich im Bewusstsein der Mitarbeiter ist. Die klassische interne Kommunikation ist dafür überwiegend nicht geeignet. Wer möchte, das Dinge anders gemacht werden, muss Dinge anders machen. Und das fängt in der Kommunikation an.

Organisationskultur: Kommunikation der Transformation

Organisationskultur

Digitale Transformation ist ein Schlagwort, das seit geraumer Zeit in aller Munde ist. Kurz gesagt ist damit gemeint, dass alles was digitalisiert werden kann, auch digitalisiert werden wird. Geschwindigkeit und Umfang mit dem sich diese Veränderung vollzieht, unterscheiden sich von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen. Was aber allen Branchen und Unternehmen gemein ist, ist die Notwendigkeit ihre Organisationskultur an die veränderten Herausforderungen anzupassen. Denn Digitalisierung ist nur auf den ersten Blick eine Frage der Technik. Digitalisierung beschreibt vor allem die Aufgabe, mit raschen Veränderungen positiv umgehen zu können. Und das ist allein eine Herausforderung für die Organisationskultur.

Der Eisberg muss schmelzen

Edgar H. Schein hat die Ebenen der Organisationskultur beschrieben, die häufig als Eisberg skizziert werden: sichbare Artefakte und unsichtbare Werte, Normen und Grundannahmen. Er war es auch, der darauf hingewiesen hat, dass Veränderungen von Kulturen in Organisationen nur erreicht werden können, wenn die unsichtbaren Bestandteile der Organisationskultur adressiert werden: "Wenn man (...) Unternehmenskulturen wirklich verstehen will, muss man diese Annahmen aufspüren, die wirksam, aber den Mitarbeitern nicht mehr bewusst sind, weil sie selbstverständlich wurden."

Und genau da liegt die Herausforderung der Digitalisierung für Unternehmen: viele grundlegende Annahmen der Vergangenheit werden - teilweise rasant - außer Kraft gesetzt. Unternehmen, die sich nicht aktiv damit auseinandersetzen, wie sie damit umgehen wollen, werden in den kommenden Jahren massive Schwierigkeiten bekommen.

Zwei einfache Beispiele, wie sich die Digitalisierung auf unsere Arbeitswelt auswirken wird:

Ergebnis vor Anwesenheit

Arbeit wird zunehmend dezentral organisiert werden. Unternehmen kaufen zukünftig Ergebnisse ein - Zeit in Form von Anwesenheit an einem festen Arbeitsplatz wird unwichtiger werden.

Kommunikation als Kernkompetenz

Der Wert menschlicher Arbeit wird vermehrt in der Lösung von Problemen und damit auch vor allem in der Kommunikation liegen. Das wird auch für Führungsaufgaben immer stärker gelten.

Alles, was sich aussprechen läßt, läßt sich klar aussprechen

Die Herausforderung, vor die die Digitalisierung viele Unternehmen stellt, ist die Ungewissheit, welche Auswirkungen sie konkret haben wird. Das wird in vielen Orgnisationen als Argument genommen, nicht zu kommunizieren. Frei nach Wittgenstein: Wovon man nicht sprechen kann, darüber muss man schweigen. Tatsächlich aber begibt man sich mit dieser Haltung auf einen gefählichen Weg. Denn wer die eigene Organisation nicht in die Lage versetzt, Transformationsnotwendigkeiten rechtzeitig antizipieren zu können, darf sich später nicht wundern, wenn das Beharrungsvermögen der Belegschaft zur unüberwindbaren Konstante wird.

Moderne Führungskräfte müssen sich als Tranformationsmanager verstehen. Es ist ihre Aufgabe, Organisationen durch Kommunikation offen und flexibel zu gestalten. Angst vor Veränderung entsteht vor allem dort, wo keine Perspektive zu erkennen ist. Deshalb müssen Führungskräfte überzeugend vermitteln, dass Transformationsprozesse Chancen eröffnen und neue Ziele verfolgen. Und das muss klar und deutlich ausgesprochen werden - immer wieder.

Organisationskultur der Veränderung

Veränderungsbereitschaft und -vermögen werden die beiden wesentlichen Merkmale erfolgreicher Organisationskulturen der Zukunft sein. Um eine Organisation dorthin zu bringen, sind meist umfangreiche Transformationen notwendig. Um diese erfolgreich bewältigen zu können, muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass Veränderung die Voraussetzung für Bestand ist. Und dafür braucht es Kommunikation.

KOMMUNIKATION GIBT ORIENTIERUNG

Veränderung braucht einen Grund und ein  Ziel, ansonsten entsteht Aktionismus und im schlimmsten Fall Chaos. Aufgabe von Kommunikation ist es, deutlich zu machen, warum Veränderung notwendig ist und wohin Veränderung führen soll. Deshalb muss Veränderungskommunikation immer folgende Aspekte thematisieren:

  • Was ist der Grund für die Veränderungsnotwendigkeit?
  • Was ist die Vision, die mit der Veränderung verbunden ist?
  • Was passiert, wenn nichts passiert?
  • Welche Perspektive bietet die Veränderung dem Einzelnen?
  • Was sind die konkreten Schritte und Anforderungen, die aus einer Transformation resultieren?

 

Diesen kommunikativen Anforderungen gerecht zu werden, fällt mit den Instrumenten der klassischen Unternehmenskommunikation schwer. Weniger, weil sie inhaltlich dafür nicht geeignet wären. Vielmehr, weil sie nicht die notwendige Aufmerksamkeit erreichen. In den meisten Unternehmen konkurrieren die Medien der internen Kommunikation mit einem unüberschaubaren Angebot an Informationen, die jeder Mitarbeiter heute auf seinem Smartphone aufnimmt. Und diesen Konkurrenzkampf kann die Unternehmenskommunikation nur verlieren.  Deshalb gleicht es dem Kampf gegen Windmühlen, mit dem Repertoire der klassischen Unternehmenskommunikation Transformationsprozesse begleiten zu wollen.

Aufmerksamkeit schaffen und Neugier wecken

Bevor es überhaupt zu einer Informationsvermittlung kommen kann, muss zunächst die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter gewonnen werden. Und das gelingt am effektivsten, indem Routinen durchbrochen und Erwartungshaltungen nicht erfüllt werden. Erst dann ist die Aufmerksamkeit da, die überhaupt notwendig ist, um über Transformationsprozesse zu sprechen. Wer nicht über diese Schwelle kommt, kann unbegrenzt Kommunikationsmaterial zur Verfügung stellen, ohne je etwas zu erreicehn.

Dies bedeutet nicht, dass die Instrumente der Unternehmenskommunikation in der Transformationskommunikation keine Rolle spielen. Wer Aufmerksamkeit schafft und Neugier weckt, muss diese auch befriedigen können. Dafür braucht es einen Info-Hub, für den die klassischen Instrumente hervorragend geeignet sind. Doch zuvor gilt: Das Vorhandensein eines Angebots garantiert keine Nachfrage. Auch Kultur muss vermarktet werden - häufig sogar intensiver als andere Themen.

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Die 7 schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation

Fehler in der Change Kommunikation

Die meisten Veränderungsprozesse scheitern oder kommen nicht von der Stelle. Das ist durch viele Studien belegt. Wenn es um die Gründe für das Scheitern geht, laufen fast alle Erklärungen auf einen Grund hinaus: Kommunikation. Deshalb haben wir hier die sieben schlimmsten Fehler in der Change Kommunikation zusammengestellt. Jeder einzelne davon, behindert Veränderungsprozesse bereits erheblich. Wer es schafft, gleich mehrere zu begehen, wird relativ schnell am Prozess scheitern:

1. Vermeiden von Kommunikation

Was auf den ersten Blick komisch klingt, kommt häufiger vor als man denkt. Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, gehen in die Linie und sollen dort umgesetzt werden – ohne Widerspruch oder Erklärung. Das funktioniert heute vielleicht noch in der Nordkoreanischen Armee. Andernorts aber wird es schwierig.

2. Die Sinnfrage nicht beantworten

Veränderung hat ein Ziel. Sonst macht sie keinen Sinn. Dieser Sinn ist in der Kommunikation die zentrale Aussage. Wer es nicht schafft, Sinn zu vermitteln, wird keine Begeisterung und kein Mitwirken erreichen.

3. Kommunikation ohne Plan

Wenn erst einmal beschlossen worden ist, dass Veränderung nottut, dann muss es schnell gehen. Und schnell meint: nicht groß planen, sondern loslegen. Kommunikation aus allen Rohren, rund um die Uhr. Tatsächlich ändert sich dann meistens auch recht schnell etwas: der Verwirrungsgrad in der Belegschaft steigt auf ungeahnte Höhen.

4. Mehr reden als handeln

Change-Prozesse bestehen aus vielen verschiedenen Maßnahmen. Wer alle im Detail ankündigt und erklärt, wird von den Mitarbeitern viel Aufmerksamkeit erfahren. Wer dann aber nicht umsetzt, muss auch viel Spott ertragen können.

5. Einbahnstraßenkommunikation

Es gibt viel zu besprechen – hören Sie mir bitte zu. Dieser Klassiker der Gesprächseröffnung sorgt auch in Change-Prozessen für Verdruss. Kommunikation in Veränderungssituationen braucht Dialog und eine echte Bereitschaft zur Offenheit.

6. Alles gut – alles schlecht

Wie motiviere ich die Belegschaft? Indem ich eine Erfolgsmeldung an die andere hänge und zeige, wie gut wir vorankommen? Oder indem ich den lahmen Haufen beschimpfe, damit sie endlich in Gang kommen? Weder noch. Change ist wie das wahre Leben: mal läufts gut, mal weniger gut.

7. Business as usual

Zeit und Ressourcen sind knapp. Also greifen wir auf die bestehenden Kommunikationsinstrumente zurück, die reichen sonst ja auch. Wer glaubt, ohne Anstrengung zum Ziel zu kommen, erzeugt bei seiner Zielgruppe auch genau diesen Eindruck: bitte nicht anstrengen

Wie kann man diese Fehler verhindern? Am besten, indem mach wachsam bleibt und das eigene Tun kontinuierlich hinterfragt. Fehler in der Change Kommunikation wirken sich schnell und deutlich aus. Und sind nur schwer wieder zu korrigieren.

Als Agentur und Beratung für strategische Kommunikation unterstützen wir Sie bei Planung und Durchführung von Change Kommunikation. Und wir helfen Ihnen, Fehler in der Change Kommunikation zu vermeiden. Sprechen Sie uns an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme:

Mehr zum Thema:  Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Was springt für mich raus? Veränderungsdynamik schaffen

Veränderungsprozesse effektiv zu gestalten und Veränderungsdynamik zu schaffen, setzt voraus, Klarheit über die Motivation der Beteiligten zu haben. Viele Veränderungsprozesse scheitern daran, dass Führungskräfte zwar ein klares Bild vor Augen haben, wohin es gehen soll und wie der Weg dorthin aussieht. Sie vergessen aber häufig, dieses Bild zu vermitteln und die Mitarbeiter mitzunehmen. Noch häufiger wird übersehen, dass zu diesem Bild auch gehört, den Beteiligten aufzuzeigen, was für sie im Veränderungsprozess herausspringt. Dabei ist gerade die intrinsische Motivation der Mitarbeiter der Schlüssel zur Veränderungsdynamik.

„Was springt für mich dabei raus?“ ist eine Frage, die wir uns alle schon mehrfach gestellt haben werden. Das hat nicht mit Egoismus zu tun, sondern ist oft ein vernünftiger Filter, um zu entscheiden, ob man sich für A oder B engagiert. In Change-Prozessen stehen die Betroffenen vor einer vergleichbaren Entscheidung. Und nur, wenn sie diese Frage mit Ja beantworten, entwickeln sie eine Veränderungsbereitschaft, die Veränderungsdynamik entfaltet.

Mehr zum Thema:  Veränderungsbereitschaft erzeugen

Der Schlüssel zur Veränderungsdynamik liegt – wie immer bei Change-Prozessen – in der Kommunikation. Führungskräfte neigen dazu, die Notwendigkeit von Veränderung schlüssig und nachvollziehbar zu vermitteln. Leider in der Regel nur aus Sicht des Unternehmens. Damit ist für die Mitarbeiter zwar klar, welche Vorteile eine Veränderung für das Unternehmen bringt. Für sich selbst sehen sie aber weniger klar.

Widerstand oder Veränderungsdynamik

Sollten Sie den Eindruck gewinnen, dass für sie selbst, nichts oder nur wenig zu holen ist, ist in der Regel Widerstand das Resultat. Was mir nichts bringt, versuche ich zu verhindern.

Veränderungsdynamik

Veränderungsbereitschaft entsteht erst, wenn ich verstehe, worum es geht und was es mir bringt. Diese Bereitschaft müssen Führungskräfte durch Kommunikation erreichen. Unternehmensziele und persönliche Ziele zu vereinbaren, schafft eine spürbare Veränderungsdynamik. Deshalb ist es in jedem Veränderungsprozess eine grundsätzliche Voraussetzung:

– eine überzeugende Vision zu entwickeln, die Veränderung erstrebenswert macht

– eine Veränderungsstory zu entwickeln, die faktisch überzeugt und emotional mitnimmt

– die Fähigkeit zur Kommunikation über die Unternehmenskommunikation hinaus zu schaffen und insbesondere Führungskräfte zu authentischen Botschaftern des Change zu machen.

Wer bei der Entwicklung der Story bereits berücksichtigt, dass Veränderung für Unternehmen und Mitarbeiter Vorteile bringen sollte, legt frühezeitig die Basis für Veränderungsdynamik. Auch wenn in den meisten Prozessverläufen nicht für alle ein Gewinn stehen kann, gilt es gerade denen, die vom Wandel profitiern, auch genau das zu vermitteln. Andernfalls entsteht Widerstand genau an der Stelle, die eigentlich Motor der Veränderung sein sollte.

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Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Systematisches Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement ist ein viel diskutiertes Thema in deutschen Unternehmen. Die Digitalisierung verändert grundlegende Prozesse in vielen Bereichen. Kundenorientierung ist vielerorts noch schwach ausgeprägt und soll zukünftig anders gelebt werden. Neue Wettbewerber und Geschäftsmodelle erfordern veränderte Strategien bei der Marktbearbeitung. Die industrielle Wirtschaft, wie wir sie seit Jahrzehnten kennen, befindet sich in einem großen Umbruch. Und noch kann niemand exakt vorhersagen, wohin die Reise gehen wird. Sicher ist nur, dass die Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitern ein entscheidender Faktor sind, wenn es darum geht, Unternehmen zukunftsfest zu machen. Systematisches Veränderungsmanagement wird deshalb immer mehr zu einer der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung.

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Dabei unterliegt das Veränderungsmanagement selbst einem Wandel. Change-Management entwickelt sich von einem Work-Flow für Projekte zu einem Management-Instrument, mit dem das Denken und Handeln in Unternehmen generell verändert werden. Es geht heute weniger darum, Prozesse in Unternehmensteilen durch Veränderungsmanagement umzustellen. Aufgabe von Change-Management ist vielmehr, eine Kultur zu schaffen, die offen für Neues ist und die Fähigkeit entwickelt, Entwicklungen im Markt frühzeitig zu erkennen und für das eigene Unternehmen zielführend zu adaptieren. Für eine solche Kultur ist Veränderungsbereitschaft Voraussetzung. Um Veränderungsbereitschaft aber zu schaffen, wird zunächst ein Grund benötigt, warum Veränderung überhaupt stattfinden soll.

Veränderungsmanagement braucht ein emotionales Ziel

Der bekannte Change-Theoretiker John P. Kotter hat in seinen frühen Schriften das Bild der brennenden Plattform gebraucht, um die Dringlichkeit von Veränderungsbedarf zu vermitteln. Der Sprung ins kalte Wasser ist dabei der einzige Ausweg, um zu überleben. Problematisch an diesem Bild ist, dass der Sprung nicht aus der Überzeugung erfolgt, etwas Besseres erreichen zu können, sondern aus der Notlage, nicht anders handeln zu können. Kotter selbst ist von diesem Bild abgerückt und vertritt heute die Auffassung, dass Veränderung aus einem positiven Momentum heraus erfolgen sollte. Wer ein Ziel verfolgt, von dem er überzeugt ist, wird Veränderung effektiver und vor allem nachhaltiger erreichen.

Systematisches Veränderungsmanagement muss daher zunächst einmal das Ziel definieren, das erreicht werden soll. Dazu bedarf es einer Vision, wohin ein Unternehmen sich bewegen und wie es in einigen Jahren dastehen soll. Diese Vision ist der Leuchtturm, an dem alle Mitarbeiter des Unternehmens sich orientieren können. Die Vision gibt die Richtung vor und alle Unternehmensentscheidungen müssen sich daran messen lassen, ob sie die der Verwirklichung der Vision unterstützen. Auf diese Weise wird der Change zum Bestandteil der Unternehmensführung und legitimiert alle Mitarbeiter Prozesse und Arbeitsabläufe zu hinterfragen. Damit verliert Veränderungsmanagement seinen Projektstatus und wird Teil des Geschäftsmodells.

Mehr zum Thema:  Change Management: Veränderungen mit Vision gestalten

Systematisches Veränderungsmanagement ist Dialog

Veränderungsprozesse sind in Unternehmen selten beliebt. Die meisten scheitern. Ursache ist häufig eine fehlende oder falsche Kommunikation. Eine Vision zu formulieren, ist die eine Sache. Sie überzeugend zu vermitteln, eine andere. Change Kommunikation funktioniert nicht in der gleichen Weise, in der interne Kommunikation üblicherweise funktioniert. Veränderungsmanagement braucht Dialog. Wer überzeugen möchte, den in der Vision aufgezeigten Weg mitzugehen, muss bereit sein, darüber zu diskutieren. Veränderung braucht die Offenheit, sich darüber auszutauschen, wie das Ziel am besten erreicht werden kann. Dazu gehört der Dialog auf allen Ebenen. Das häufig angeführte Argument, dafür stehe keine Zeit zur Verfügung, kann nur gelten, wenn der Change nicht als Bestandteil des Arbeitsalltags betrachtet wird. Denn sonst ist der Dialog bereits Teil der Veränderung und erster Ansatzpunkt für einen Austausch darüber, was anders gemacht werden kann.

Die größte Herausforderung im Veränderungsmanagement besteht meist in der Kommunikationsfähigkeit des Managements. Eine dialog-orientierte Auseinandersetzung mit Mitarbeitern sind viele Manager nicht gewohnt und oft auch nicht in der Lage zu führen. Dann werden Veränderungsbemühungen bereits im Keim erstickt. Deshalb ist es wichtig, Kommunikationsfähigkeit zu trainieren. Entsprechende Angebote sollten dem Management vom Personalbereich geboten werden. Hilfreich kann auch Unterstützung durch Berater sein, die Workshops moderieren und damit aufzeigen, wie Dialog gestaltet werden kann. Denn Veränderungsbereitschaft entsteht aus der Kombination von Verstehen der Vision und aktiver Teilhabe an ihrer Verwirklichung.

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