Change Management: Veränderungen mit Vision gestalten

Vision

Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als Lösung bieten sich dann Strukturveränderungen an, bei denen Prozesse nach „Best-Practice“-Vorgaben neu ausgerichtet werden. Auf diese Weise wird Change Management zu einem Projekt mit einem klaren Projektplan, in dem Ziele, Schritte, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten sind. Aber es wird keine Vision vermittelt, die einen Grund liefert, warum dieser Prozess erfolgreich sein sollte. Deshalb wird auf diese Weise meistens nur ein ineffizienter Prozess in einen hoffentlich weniger ineffizienten Prozess transformiert. Eine wirkliche Veränderung folgt daraus nicht, denn auch dieser Prozess wird so lange verfolgt, bis erneut festgestellt wird, dass er ineffizient ist. Echte Veränderung würde in diesem Kontext aber bedeuten, ein Umfeld zu schaffen, das Prozesse fortwährend überprüft und anpasst, so dass Veränderung kontinuierlich erfolgt und nicht als plötzlich auftretendes, bedrohliches Szenario empfunden wird.

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Speziell diese Schein-Change-Prozesse tragen maßgeblich dazu bei, dass die Quote von fehlgeschlagenen Veränderungsprozessen regelmäßig mit mindestens 60 Prozent taxiert wird. Tatsächlich ist dieses Scheitern aber dem Missverständnis zuzuordnen, dass Change zwar zu Strukturveränderungen führen kann, aber zunächst einmal grundsätzlich dafür sorgen muss, eine neue Perspektive einzunehmen. Eine veränderte Struktur mit unveränderter Perspektive ist ein Weiter-so auf neuem Untergrund. Dass dieser Weg dennoch so häufig eingeschlagen wird, hängt wohl in erster Linie damit zusammen, dass er vergleichsweise einfach zu bewerkstelligen ist und in der Regel zum gewünschten Ergebnis „Veränderung“ führt.

Vision als Erfolgsfaktor des Change

Andersherum stellt sich die Frage, welche Faktoren es sind, die Unternehmen davon abhalten, grundlegender zu agieren. John P. Kotter hat in seinem bereits 1995 erschienen Aufsatz „Acht Kardinalfehler bei der Transformation“ darauf hingewiesen, dass Veränderungsprozesse eine Reihe von Phasen durchlaufen, die im Ganzen reichlich Zeit beanspruchen. Und Zeit ist oft der Faktor, an dem es mangelt. Da ist die Heilung von Symptomen durch Projekt-Change eine willkommene Alternative. Doch welche Faktoren sind es, die Change-Prozesse so aufwendig machen? Mit Kotter gesagt – und wir stimmen dem voll umfänglich zu – sind es im Wesentlichen drei Aufgaben:

  1. eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln
  2. diese Vision zu kommunizieren und etablieren
  3. die Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern.

 

Kotter hat ein Modell in acht Stufen entwickelt, die ein Veränderungsprozess durchlaufen muss. Das Modell ist häufig modifiziert worden und dient anderen Modellen als Grundlage für Weiterentwicklungen. Ohne auf theoretische Gedankenspiele im Detail eingehen zu wollen, halten wir in der Praxis die drei oben genannten Kriterien für erfolgsentscheidend. Wieso dies so ist und was daraus folgt, erläutern wir im Folgenden:

Veränderungsbedarf ergibt sich nicht aus dem Nichts, sondern folgt aus einer erkannten Notwendigkeit heraus. Diese kann interne wie externe Ursachen haben. Entscheidend ist die Einsicht, dass ein Unternehmen sein Geschäftsmodell grundlegend hinterfragen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. Dies führt in der Belegschaft nachvollziehbarerweise zu Verunsicherung, Ablehnung und Verweigerung. Deshalb ist es wichtig, eine Vision zu entwickeln, die aufzeigt, wohin der Change-Prozess führen soll und warum er notwendig ist. Diese Vision gilt es glaubhaft zu kommunizieren und so zu etablieren, dass sie erlebbar wird. In den von Kottler genannten acht Kardinalfehlern sind gleich zwei mit der Vision verbunden:

  1. Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen
  2. Unzulängliche Vermittlung der Vision

 

Auch aus unserer Sicht ist die Visionsentwicklung das Herzstück des Change Management. Unternehmen, die es schaffen, eine Vision zu entwickeln, aus der heraus deutlich wird, warum es Veränderungen geben muss und warum diese Veränderungen lohnenswert sind, haben im Change Management einen großen Schritt gemacht. Insbesondere auch deshalb, weil sie ein konsistentes Kommunikationsmodell geschaffen haben, das Notwendigkeit und Ziel des Veränderungsprozesses vereint. Diesen Vorteil gilt es dann auch zu nutzen, indem intensiv kommuniziert wird und die ganze Klaviatur der internen Unternehmenskommunikation genutzt wird. Eine kurze Information im Intranet wird diesem Anspruch nicht gerecht.

Kommunikation entscheidet

Den längsten Atem bedarf es aber, um Veränderungen in der Unternehmenskultur zu verankern. Unternehmenskulturen sind sehr komplex und von unterschiedlichen Faktoren geprägt, die zum Teil über Jahrzehnte hinweg Einfluss genommen haben (ausführlicher hier). Deshalb lässt sich Unternehmenskultur nicht per Dekret verändern. Viel wichtiger ist, herauszufinden, welche Faktoren eine Kultur bestimmen und warum dies so ist. Aus diesem bewussten Verstehen heraus lässt sich dann eine bewusste Veränderung angehen.

Und auch hierbei ist Kommunikation ein entscheidender Faktor: einerseits, um im Dialog zu verstehen, was eine Kultur prägt, andererseits, um zu verdeutlichen, warum bestimmte Faktoren der Unternehmenskultur für die künftige Entwicklung hinderlich sind. Erst dieser Erkenntnisprozess schafft die intellektuelle Basis für bewusste Veränderung, die im Laufe der Zeit zu einer Selbstverständlichkeit und erst damit wieder zum Teil der Unternehmenskultur wird.

An dieser Stelle schließt sich der Bogen zum Beginn des Textes: wirkliche Veränderung braucht Verständnis. Und zwar ein Verständnis, das über das Begreifen eines Veränderungsbedarfs im Sinne einer Symptombehebung hinausgeht. Change Management ist eine komplexe Herausforderung, die nicht in einem Projektplan mit festen Zeitfenstern bewältigt werden kann. Allein schon deshalb nicht, weil Unternehmen sich unterscheiden – uns so tun es auch Change-Prozesse.

 

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Dynamik der Transformation: Lernangst überwinden

Lernangst Kommunikation modern

Wenn nach den Faktoren gefragt wird, an denen Veränderungsprozesse scheitern, werden häufig Überlastung der Organisation, fehlende Veränderungsbereitschaft oder schlechtes Projektmanagement genannt. Eher selten kommt die Sprache auf den Faktor, der viel häufiger eine entscheidende Rolle spielt: Angst. Dabei hat Edgar Schein schon vor fast 20 Jahren erkannt, dass Widerstand gegen Veränderung normal und zu erwarten ist. Wichtig ist, dass bei den Betroffenen die Überlebensangst größer sein muss als die Angst davor, etwas neues lernen zu müssen. Das wiederum erfordert, die Lernangst zu reduzieren. Wird das erreicht, ist ein wesentlicher Faktor für einen erfoglreichen Veränderungsprozess gegeben: die Beteiligten erwerben neue Fähigkeiten.

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Die meisten Veränderungsprozesse werden offiziell ausgerufen, wenn der Druck bereits sehr groß ist. Unternehmen tendieren generell dazu, langsam zu reagieren. Je größer sie sind, desto langsamer reagieren sie. Ist dann aber der Punkt erreicht, an dem das Steuer unbedingt rumgerissen werden muss, um nicht vollendens in Schieflage zu geraten, wird das in Management und Belegschaft zumeist als Zäsur empfunden. Und das schürrt Ängste.

Verständlicherweise werden deshalb Situation und Konsequenzen zunächst einmal negiert und ignoriert. Und auch wenn sich nach und nach die Erkenntnis durchsetzt, Veränderungen könnten geboten sein, damit das Unternehmen auch perspektivisch am Markt bestehen kann, heißt das nicht, damit wären alle Widerstände überwunden. Die Einsicht in eine Situation muss nicht verbunden sein mit der Einsicht in die daraus resultierenden Konsequenzen. Im Gegenteil: Schon manches Unternehmen musste die Segel streichen, bevor es überhaupt zur Umsetzung eines Change-Prozesses kam, weil die Diskussionen über die richtigen Maßnahmen zu lange gedauert hat.

Und auch diese Diskussionen sind in erster Linie Ausdruck von Angst: „Wenn schon Veränderung, dann nicht in meinem Bereich“ oder „Wenn wir das alles ändern, dann funktioniert unser Geschäftsmodell nicht mehr“ und ähnliches sind Ausdruck normalen Widerstands, der vor allem einen Hintergrund hat: die Angst davor, Neues zu erlernen und Bekanntes zu verlernen.

Lernangst reduzieren

Lernangst ist ein entscheidendes Hindernis in Veränderungsprozessen. Und zwar unabhängig von Hierarchieebenen. Die Ursachen von Lernangst sind unterschiedlich und lassen sich nicht pauschal einordnen. Einige tun sich schwer damit, zuzugeben, dass sie überhaupt noch etwas lernen müssen. Andere sehen auch mit neuem Wissen keine Perspektive für sich. Wieder andere empfinden Lernen als Zusatzbelastung. Und und und. Es gibt mehr Gründe als sich hier aufschreiben lassen.

Was heißt das für Veränderungsprozesse? Lernangst zu reduzieren ist eine wesentliche Voraussetzung, um einen wirklichen Change erreichen zu können. Menschen in einem Veränderungsprozess brauchen eine psychologische Sicherheit, um aktiv mitarbeiten zu können. D.h. es muss klar sein, warum etwas gelernt wird, und dass mit dem Lernen eine positive Perspektive verbunden ist. Dann ist die Überlebensangst Triebfeder für das Überwinden der Lernangst. Andernfalls gewinnt das Beharrungsvermögen, nach dem guten alten Motto „Wer nichts macht, macht auch nichts falsch.“

Positiv führen

Letzlich führen auch diese Erkenntnisse zurück zur Basisaufgabe eines Veränderungsprozesses: eine schlüssige Vision zu formulieren und zu vermitteln. Wer ein positives Ziel verfolgt und von diesem Ziel überzeugt ist, wird Herausforderungen und Widerstände ganz anders angehen als jemand, der sich gezwungen sieht, einen Prozess zu durchlaufen, dessen Sinn er nicht nachvollziehen kann. Wer die Gretchenfrage für eine Veränderung nicht schlüssig beantworten kann, wird mit einem Change-Prozess nur schwer zurecht kommen.

 

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Kultur und Kommunikation: Veränderung ist immer

Change Communication

Manager sprechen in der Regel nicht gerne über die Kultur ihres Unternehmens. Das hängt häufig damit zusammen, dass sie gar nicht so genau sagen können, wie diese Kultur aussieht. In dem Arbeitspapier „Culture as a Corporate Asset“ der National Association of Corporate Directors (NACD) wird eine Studie zitiert, nach der lediglich 28 Prozent der Vorstände angaben, die Kultur ihres Unternehmens zu verstehen. Noch weniger, nämlich zwölf Prozent, glaubten, dass es auch die richtige Kultur sei. In deutschen Unternehmen wird es nicht viel anders aussehen. Kultur wird immer erst dann zum Thema, wenn es unvermeidlich ist. Volkswagen und die Deutsche Bank sind zwei der bekanntesten Beispiele. Und Volkswagen ist ein guter Beweis dafür, dass Kulturwandel in den Köpfen beginnen muss – oder eben gar nicht geschieht. Change Communication beschäftigt sich genau damit.

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Kultur reduziert Komplexität

Unternehmenskultur ist ein viel unterschätztes Thema. Vermutlich schon deshalb, weil sie einfach da ist. Und so lange alles läuft, kann ja mit der Kultur kein großes Problem bestehen. Ein böser Trugschluss. Tatsächlich hat die Kultur eines Unternehmens mehrere wichtige Aufgaben. Ganz allgemein gesagt, hilft sie, Komplexität zu reduzieren. Die Unternehmenskultur gibt vor, wie Vorgesetzte und Mitarbeiter miteinander umgehen, wie Projekte gehandhabt werden oder wie Entscheidungen gefällt werden. Vor allem determiniert sie, wie Organisationen ihre Ziele erreichen.

Die Kultur bei Volkswagen wurde in einem Spiegel-Artikel bereits 2013 sehr eingängig charakterisiert: „Das ist Nordkorea minus Arbeitslager.“ Nach dieser Beschreibung gab es den einen großen Führer, dem alle bedingungslos gefolgt sind. Moralische Kategorien spielen in einem solchen Universum nur dann eine Rolle, wenn sie vom großen Führer vorgegeben werden. Haben die Mitarbeiter den Eindruck, der Erfolg stehe über allem und die vorgegebenen Ziele müssen erreicht werden, koste es, was es wolle, dann muss es zwangsläufig zu Verfehlungen kommen. Dass diese dann in einer solchen Kultur verharmlosend als Schummeleien bezeichnet werden, passt exakt ins Bild.

Führung verändert Kultur

Die Sprache von Unternehmen ist immer auch Ausdruck ihres Selbstverständnisses und ihrer Kultur. Volkswagen ist offensichtlich darum bemüht, das eigene Selbstverständnis neu zu definieren. Im Kodex der Zusammenarbeit wird deshalb nun definiert: „Nur wenn Rang, Position oder Herkunft unwichtig sind, setzt sich nicht das Mächtige, sondern das Richtige durch.“ Abgesehen davon, dass die Kausalität dieser Aussage alles andere als zwingend ist, bringt die Formulierung vor allem den Wunsch zum Ausdruck, über veränderte Führung eine veränderte Kultur zu erreichen.

Tatsächlich sind sichtbare Impulse für Veränderungen ein probates Mittel, Unternehmenskulturen zu verändern. Wenn im Unternehmen weithin erkennbar wird, wie Umgang und Werte „neu“ interpretiert werden, kann dies von der gesamten Belegschaft als Muster für den eigenen Wandel genommen werden. Wichtig ist dabei, durch eine begleitende Kommunikation die Sichtbarkeit herzustellen. Was dabei aber nicht übersehen werden darf, ist der notwendige Zeitbedarf für Veränderungen. Impulse, der Begriff legt es nahe, sind ein kurzes Aufflackern. Es braucht viele Impulse bis eine Botschaft dauerhaft verankert ist. Change ist deshalb vor allem immer eine Kommunikationsaufgabe.

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Empfangen und Senden

Botschaften zu senden ist die eine Seite der Medaille. Ebenso wichtig ist es, Botschaften zu empfangen. Die Formulierung einer Wunschkultur ist zunächst ein Gesprächsangebot. Und dieses Gespräch sollte aktiv gesucht werden. In Workshops mit Mitarbeitern aus allen Fachbereichen und Hierarchieebenen ergeben sich interessante Einblicke in die Unternehmenskultur. Auf diese Weise erfährt man, wo Hürden liegen und welche Grundlagen bereits vorhanden sind. Change Communication ist eine Disziplin, die Massenansprache und Dialogkommunikation effektiv miteinander verzahnen muss, um einerseits Aufmerksamkeit für Veränderung zu schaffen, aber andererseits nicht an der Unternehmensrealität vorbei zu kommunizieren.

Modernes Change Management ist nicht länger auf Krisenbewältigung fokussiert. Es ist eine Disziplin, mit der Krisenprävention betrieben wird. Veränderung ist immer und erfolgreiche Unternehmenskulturen haben dies internalisiert. Aufgabe der Change Communication in diesem Kontext ist die kontinuierliche Information über Entwicklungen im Markt und die damit verbundenen Herausforderungen – auch kultureller Art. Change Communication ergänzt die Interne Kommunikation um eine externe Perspektive. Im Zusammenspiel formen sie die Kultur des Unternehmens.

Die fünf wichtigsten Maßnahmen der Change Communication

Die fünf wichtigsten Maßnahmen der Change Communication – gibt es nicht. Change Communication muss sich am Unternehmen ausrichten. Dafür gibt es keine Patentrezepte. Wer glaubt, eines zu haben, missachtet eine Grundregel der Kommunikation: Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung. Die Ursachen für Veränderungsbedarf unterscheiden sich aber von Unternehmen zu Unternehmen und ebenso ist dies mit der Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen. Um Veränderungsbereitschaft zu erzeugen, muss Change Communication exakt auf die Erfordernisse von Unternehmen zugeschnitten werden. Und gleiches gilt für Maßnahmen und Instrumente. Patentrezepte taugen dafür nicht.

 

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Veränderungsfaktoren: Fünf wichtige Aspekte, die beachtet werden müssen

Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Veränderungsprozesse unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen in vielen Nuancen. Branche, Historie und insbesondere Unternehmenskultur nehmen Einfluss auf den Verlauf und müssen von Fall zu Fall individuell betrachtet werden. Doch bei allen Unterschieden gibt es auch einige Konstanten, die in Change-Prozessen beachtet werden sollten, um ein Klima zu schaffen, das Veränderung unterstütz und nicht behindert. Fünf der wichtigsten Veränderungsfaktoren für jeden Prozess  haben wir hier zusammengefasst:

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Erklären Sie die Gründe

Nichts ist beständiger als der Wandel, die Welt dreht sich und wir müssen uns mit ihr drehen – diese und ähnliche Stereotypen kennzeichnen allzu oft die Kommunikation von Unternehmen in Richtung ihrer Mitarbeiter. Auf diese Weise wird aber nicht nur niemand überzeugt, sondern den Mitarbeitern wird auch noch fehlende Wertschätzung transportiert. Nehmen Sie sich stattdessen Zeit und erklären Sie die Gründe für notwendige Veränderungen. Diskussionen um diese Gründe sind der erste Schritt in Richtung des angestrebten Ziels.

Schaffen Sie Begehrlichkeit

Veränderungsprozesse sind unbeliebt. Kein Mensch hat Spaß daran, sich auf ungewohntes Territorium zu begeben, wenn es sich doch auf dem eingesessenen Platz so gemütlich sitzt. Das sieht natürlich schon anders aus, wenn das Ungewohnte eine interessante (persönliche) Perspektive bietet. Change ist eine Kopfsache. Die Kunst besteht darin, den Schalter umzulegen, indem aus Betroffenheit Begehrlichkeit wird.

Fördern Sie die Förderer

Insbesondere zu Beginn eines Change-Prozesses gibt es viele Skeptiker. Und da es sich in vielen Unternehmen bewährt hat, abzutauchen, wenn es Neuerungen gibt, liegt eine besondere Herausforderung darin, aktive Unterstützer für den Wandel zu finden. Aber es gibt sie. Und wenn Sie erkennen, dass sich Mitarbeiter aktiv in den Prozess einbringen, unterstützen Sie sie nach Kräften. Setzen Sie Signale und geben Sie diesen Mitarbeitern mehr Entscheidungsgewalt, machen Sie sie zu Projektleitern oder belohnen Sie ihren Einsatz durch Prämien.

Teilen Sie Befugnisse

Etwas zu verändern, heißt etwas Neues auszuprobieren. Das wird nicht immer auf Anhieb klappen. Auch wenn in bester Absicht Vieles schon bedacht worden ist, wird sich an der ein oder anderen Stelle herausstellen, dass nicht alles wie geplant funktioniert. Dann ist es wichtig, den Betroffenen die Möglichkeit einzuräumen, andere Wege auszuprobieren. Dafür müssen Mitarbeiter mit den entsprechenden Befugnissen ausgestattet sein und entscheiden dürfen. So wird der Change zum Beweis seiner selbst.

Sprechen Sie über Fehler

Über Fehlerkultur wird in fast allen Change-Prozessen gesprochen. Weniger oft wird allerdings über Fehler geredet. Doch das Ausrufen einer neuen Fehlerkultur alleine reicht nicht aus. Wenn Sie möchten, dass Ihre Mitarbeiter bereits sind, mehr Verantwortung zu übernehmen, sollten Sie bereit sein, Fehler anzusprechen ohne sie zu sanktionieren. Diskussionen über die Ursachen von Fehlern und wie man sie künftig vermeiden kann, helfen wesentlich, die Bereitschaft der Mitarbeiter zu steigern, sich aktiv in Veränderungsprozesse einzubringen.