Kommunikation strategisch planen

Kommunikation strategisch planen

Wenn es um die Kommunikation von Unternehmen und Marken mit ihren Zielgruppen geht, wird es oft philosophisch. Weil alle Reden und Schreiben können und fast jeder auch eine Vorstellung von der anzusprechenden Zielgruppe hat, diskutieren alle mit. So wird die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie schnell zu einem öffentlichen Brainstorming mit teilweise verblüffenden Ergebnissen. Wer aber Kommunikation strategisch planen möchte, kommt so nicht zum Ziel. Fünf einfache Regeln, die Sie beachten sollten, um nicht an der Realität vorbei zu planen:

Interessant ist, was die Zielgruppe hören will, nicht was Sie sagen wollen

Der häufigste Fehler, wenn es darum geht Kommunikation strategisch zu planen, liegt in der Verwechslung von eigenen Interessen mit den Interessen der Zielgruppe. Dann werden gnadenlos Kernaussagen, Produktfeatures und USPs zusammengetragen, von denen man immer schon mal wollte, dass sie jeder kennt. Stellt sich dann aber heraus, dass das überhaupt niemanden interessiert, war die ganze Arbeit umsonst. Deshalb:

Kennen Sie Ihre Zielgruppen

Analysieren Sie zunächst die verfügbaren Informationen über Ihre Zielgruppen. Das von erfahrenen Kollegen immer mal wieder ins Feld geführte „Ich bin seit 20 Jahren in dem Markt. Ich kenn da jeden“, ist der erste Schritt in die falsche Richtung. Versuchen Sie stattdessen objektiviere Untersuchungen zu bekommen und machen Sie sich ein Bild davon, wer Ihre Zielgruppe tatsächlich ist und welche Motive Ihre Zielgruppe hat.

Sprechen Sie mit und nicht über Ihre Zielgruppen

Versuchen Sie nicht, Ihren Zielgruppen zu erklären, warum sie etwas klasse finden sollen. Stellen Sie Ihnen Ihr Angebot vor und seien Sie bereit, Feedback zu geben. Im Austausch mit Ihren Zielgruppen erfahren Sie mehr über deren Wünsche und Motive als Sie in 20 Jahren im Beruf mitbekommen können.

Definieren Sie Instrumente und Kanäle, über die Sie Ihre Zielgruppen erreichen

Wenn Sie wissen, mit wem Sie reden möchten, dann analysieren Sie, über welche Instrumente und Kanäle Sie kommunizieren wollen. Der wohlfeil formulierteste Text bringt Sie nicht weiter, wenn die Zielgruppe lieber Videos sieht. Und die beste Bannerwerbung verpufft, wenn Ihre Zielgruppen nicht online-affin sind. Die Kombination von Reichweite und Preis als Auswahlkriterium für Ihre Kampagne ist bestenfalls ein quantitatives Kriterium. Aber Sie wollen doch Qualität?

Gehen Sie systematisch vor

Machen Sie Schritt für Schritt. Definieren Sie, wer für Ihr Angebot interessant ist und beschäftigen Sie sich dann ausführlich mit diesen Gruppen. Alles Weitere ergibt sich fast zwangsläufig. Und widerstehen Sie Verlockungen, Abkürzungen zu gehen oder Angebote anzunehmen, weil sie gerade so günstig erscheinen. Wenn Sie Kommunikation strategisch planen, sollten Sie konsequent bleiben und Entscheidungen auf Basis von Informationen treffen.

Sie brauchen Unterstützung bei der Planung? Sie haben noch Fragen? Sprechen Sie uns an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme:

Witzige Beamte zum Feiern gesucht – Stereotype in der Kommunikation

Stereotype in der Kommunikation

Täglich fällen wir viele Entscheidungen und wenn es gut läuft, wirkt sich keine davon spürbar negativ für uns aus. Viele Entscheidungen fällen wir intuitiv und offensichtlich liegen wir mit unserer Intuition nicht schlecht. Diese Erfahrung wiederum gibt uns den Mut, Entscheidungen zu fällen, die eher auf Annahmen als auf Wissen beruhen. Das allerdings kann auch in die Irre führen. Ein Beispiel? Nehmen wir an, ein Bekannter erzählt Ihnen von einer Person, die er bei einem Fest kennengelernt hat. Er beschreibt die Person als witzig, unterhaltsam und tanzfreudig. Dann lässt er Sie raten welchen Beruf die Person hat: Schauspieler oder Beamter?

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Intuitiv tendieren wir dazu, die aufgezählten Attribute mit einem Schauspieler stärker in Verbindung zu bringen als mit einem Beamten. Aber macht das wirklich Sinn? Es gibt in Deutschland fast zwei Millionen Beamte, aber nicht einmal 25.000 Schauspieler – ist es da nicht wahrscheinlicher, dass die beschriebene Person Beamter ist? Sollten unter den fast zwei Millionen Beamten nicht mindestens ebenso viele Menschen witzig, unterhaltsam und tanzfreudig sein wie unter weniger als 25.000 Schauspielern?

„Falsche“ Stereotype in der Kommunikation schaffen Aufmerksamkeit

Da eine empirische Erhebung zu dem Thema bislang fehlt, lässt sich die Frage nicht abschließend beantworten. Aus kommunikativer Sicht interessant ist aber insbesondere, dass wir dazu tendieren, auf Basis von Wahrnehmung zu verallgemeinern. Im beschriebenen Fall wird ein wichtiger Faktor sein, dass in der Presse doch recht regelmäßig über Schauspieler berichtet wird und nicht selten sind Feste oder Galaveranstaltungen dafür der Anlass. Im Vergleich dazu sind Berichte über Beamtenfeste deutlich unterrepräsentiert. Die Gründe liegen auf der Hand.

Kommunikativ aber lässt sich mit einem vermeintlichen logischen Bruch durchaus Aufmerksamkeit erreichen. Für Kommunikatoren mögen zwei Gedanken für die tägliche Arbeit hilfreich sein:

Stereotype bewusst „falsch“ zu interpretieren, schafft Aufmerksamkeit.

Stereotype, mit denen man selbst arbeitet, bewusst zu hinterfragen, kann interessante Themen liefern.

 

Integrierte Kommunikation: Interview mit Günter Lewald

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Reinprofil-Geschäftsfüher Günter Lewald hat auf dem 11. Deutschen Marken-Summit ein Interview zum Thema integrierte Kommunikation gegeben. Sehen Sie das Interview auf Youtube:

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Auch wenn in der Realität die verschiedenen Disziplinen der Kommunikation in Unternehmen häufig noch getrennt geführt werden, schafft die Digitalisierung auch im Kommunikationsbereich neue Voraussetzungen und zwingt zu einer stärkeren Vernetzung untereinander. Die Notwendigkeit, sich schneller abzustimmen und zu reagieren, führt zunehmend zumindest zu einer einheitlich gemanagten Kommunikationslandschaft in Unternehmen.

Vorteile integrierter Kommunikation

Effizienz und Effektivität eines integrierten Ansatzes sind bei Kommunikationsbudgets, die nur selten wachsen, einer der größten Vorteile. Hinzu kommt, dass eine einheitliche Steuerung auch dazu beiträgt, das Erscheinungsbild nach Außen konsistenter zu gestalten. Darin liegt für viele Unternehmen eine große Chance, denn widersprüchliche Botschaften – wie sie bei unkoordinierten Kommunikationsaktivitäten immer wieder auftreten – sorgen für Verwirrung bei den Kunden und kosten auf Dauer Glaubwürdigkeit und Authentizität. Nicht zuletzt hilft integrierte Kommunikation dadruch dabei, Dienstleistungen und Marken im Markt besser zu etablieren.

Gelingt einem Unternehmen ein integrierter Kommunikationsansatz, werden Botschaften einheiltich nach Außen und Innen transportiert.

Integrierte Kommunikation ist Ihr Thema und Sie möchten mehr wissen? Dann nehmen Sie Kontakt auf:

Günter Lewald
0221 13 08 08 256

oder nutzen Sie unser Kontaktformular. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

 

Strategische Kommunikation: Content Marketing planen

Content Marketing

Ein strategisches Leitbild für eine Unternehmens- oder Produktmarke zu erarbeiten, ist ein grundlegender Prozess. Und am Ende steht ein Positionierungspapier, auf dessen Basis systematisch und konsistent kommuniziert werden kann. Vorausgesetzt, die strategischen Eckpfeiler werden so operationalisiert, dass sich daraus Themen ergeben. Doch auch dies kann systematisch erarbeitet werden. Mit Hilfe einer SWOT-Analyse kann definiert werden, welche Themen adressiert werden sollen, welche besser vermieden werden und wie mit schwierigen Themen umzugehen ist. Auf diese Weise lässt sich Content Marketing auf Basis des definierten Leitbilds planen und umsetzen.

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Wenn das Selbstbild einer Marke festgelegt ist, geht es im nächsten Schritt darum, das Image der Marke im gewünschten Sinne zu formen. Neben Design, Sprache und Verhalten kommt den Inhalten dabei eine tragende Rolle zu. Content Marketing ist im Marketing Mix eine Disziplin, über die Inhalte zu den Zielgruppen transportiert werden können. Dabei ist es wichtig, konsistent zu kommunizieren und auf Themen zu setzen, die das Image der Marke stärken. Für eine strategische und systematische Vorbereitung von Themen empfiehlt sich die Erstellung einer SWOT-Analyse:

 

Planungsinstrument für Content Marketing

Stärken und Chancen im Content Marketing nutzen

In der SWOT-Analyse werden die Stärken und Schwächen der eigenen Marke festgehalten und mit den Chancen und Herausforderungen im Markt abgeglichen. Gibt es Trends im Markt, die einer Stärke der Marke in die Hände spielen, dann bietet es sich an, hier einen thematischen Schwerpunkt zu setzen und mit Content Marketing in die Offensive zu gehen. Gibt es Entwicklungen im Markt, die den Stärken der eigenen Marke zuwiderlaufen, dann heißt es Gegenhalten und Themen gezielt positiv zu besetzen, die dieser Entwicklung entgegen wirken.

Langfristig ist Kommunikation immer nur dann erfolgreich, wenn sie strategisch geplant wird.

Finden sich positive Trends, die mit der eigenen Marke nicht zufriedenstellend aufgegriffen werden können, sollte geklärt werden, ob die Positionierung angepasst werden kann, um daraus eine Stärke zu machen. Ist dies nicht möglich und entwickelt sich der Trend zu einer Bedrohung, dann sollte zumindest eine Gegenargumentation entwickelt werden, die allerdings nur reaktiv eingesetzt wird.

 

Über die SWOT-Analyse ergibt sich eine klare Themenhierarchie, von der ein Ansatz für Content Marketing abgeleitet werden kann. Beim nächsten Schritt kommt es darauf an, den Inhalt so zu gestalten, dass er dem Imageaufbau hilft, die Zielgruppe positiv anspricht und für die gewünschte Aufmerksamkeit sorgt. Bei einer Distribution der Inhalte über verschiedene Kanäle ist außerdem darauf zu achten, dass die festgelegten Botschaften einheitlich vermittelt werden. Die Botschaft muss immer im Mittelpunkt stehen. Ein Video zu produzieren, nur weil Bewegtbild in der Zielgruppe bevorzugt konsumiert wird, ist sinnlos, wenn die gewünschte Botschaft nicht klar transportiert wird.

Wenn Sie mehr erfahren wollen, sprechen Sie uns gerne an. Unsere Kontaktmöglichkeiten finden Sie hier.

 

Change Management: Veränderungen mit Vision gestalten

Vision

Veränderungen werden häufig geplant und durchgeführt, ohne dass zuvor hinterfragt worden ist, warum eine Situation im Unternehmen ist wie sie ist und welche Funktion sie im Kontext hat. Auslöser für Veränderungen sind meist beobachtete Schwachstellen im Unternehmen – regelmäßig verursacht durch äußere Einflüsse wie zum Beispiel die voranschreitende Digitalisierung –, die es abzustellen gilt. Als Lösung bieten sich dann Strukturveränderungen an, bei denen Prozesse nach „Best-Practice“-Vorgaben neu ausgerichtet werden. Auf diese Weise wird Change Management zu einem Projekt mit einem klaren Projektplan, in dem Ziele, Schritte, Verantwortlichkeiten und Termine festgehalten sind. Aber es wird keine Vision vermittelt, die einen Grund liefert, warum dieser Prozess erfolgreich sein sollte. Deshalb wird auf diese Weise meistens nur ein ineffizienter Prozess in einen hoffentlich weniger ineffizienten Prozess transformiert. Eine wirkliche Veränderung folgt daraus nicht, denn auch dieser Prozess wird so lange verfolgt, bis erneut festgestellt wird, dass er ineffizient ist. Echte Veränderung würde in diesem Kontext aber bedeuten, ein Umfeld zu schaffen, das Prozesse fortwährend überprüft und anpasst, so dass Veränderung kontinuierlich erfolgt und nicht als plötzlich auftretendes, bedrohliches Szenario empfunden wird.

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Speziell diese Schein-Change-Prozesse tragen maßgeblich dazu bei, dass die Quote von fehlgeschlagenen Veränderungsprozessen regelmäßig mit mindestens 60 Prozent taxiert wird. Tatsächlich ist dieses Scheitern aber dem Missverständnis zuzuordnen, dass Change zwar zu Strukturveränderungen führen kann, aber zunächst einmal grundsätzlich dafür sorgen muss, eine neue Perspektive einzunehmen. Eine veränderte Struktur mit unveränderter Perspektive ist ein Weiter-so auf neuem Untergrund. Dass dieser Weg dennoch so häufig eingeschlagen wird, hängt wohl in erster Linie damit zusammen, dass er vergleichsweise einfach zu bewerkstelligen ist und in der Regel zum gewünschten Ergebnis „Veränderung“ führt.

Vision als Erfolgsfaktor des Change

Andersherum stellt sich die Frage, welche Faktoren es sind, die Unternehmen davon abhalten, grundlegender zu agieren. John P. Kotter hat in seinem bereits 1995 erschienen Aufsatz „Acht Kardinalfehler bei der Transformation“ darauf hingewiesen, dass Veränderungsprozesse eine Reihe von Phasen durchlaufen, die im Ganzen reichlich Zeit beanspruchen. Und Zeit ist oft der Faktor, an dem es mangelt. Da ist die Heilung von Symptomen durch Projekt-Change eine willkommene Alternative. Doch welche Faktoren sind es, die Change-Prozesse so aufwendig machen? Mit Kotter gesagt – und wir stimmen dem voll umfänglich zu – sind es im Wesentlichen drei Aufgaben:

  1. eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln
  2. diese Vision zu kommunizieren und etablieren
  3. die Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern.

 

Kotter hat ein Modell in acht Stufen entwickelt, die ein Veränderungsprozess durchlaufen muss. Das Modell ist häufig modifiziert worden und dient anderen Modellen als Grundlage für Weiterentwicklungen. Ohne auf theoretische Gedankenspiele im Detail eingehen zu wollen, halten wir in der Praxis die drei oben genannten Kriterien für erfolgsentscheidend. Wieso dies so ist und was daraus folgt, erläutern wir im Folgenden:

Veränderungsbedarf ergibt sich nicht aus dem Nichts, sondern folgt aus einer erkannten Notwendigkeit heraus. Diese kann interne wie externe Ursachen haben. Entscheidend ist die Einsicht, dass ein Unternehmen sein Geschäftsmodell grundlegend hinterfragen muss, um auch künftig erfolgreich zu sein. Dies führt in der Belegschaft nachvollziehbarerweise zu Verunsicherung, Ablehnung und Verweigerung. Deshalb ist es wichtig, eine Vision zu entwickeln, die aufzeigt, wohin der Change-Prozess führen soll und warum er notwendig ist. Diese Vision gilt es glaubhaft zu kommunizieren und so zu etablieren, dass sie erlebbar wird. In den von Kottler genannten acht Kardinalfehlern sind gleich zwei mit der Vision verbunden:

  1. Es wird versäumt, eine Vision zu entwerfen
  2. Unzulängliche Vermittlung der Vision

 

Auch aus unserer Sicht ist die Visionsentwicklung das Herzstück des Change Management. Unternehmen, die es schaffen, eine Vision zu entwickeln, aus der heraus deutlich wird, warum es Veränderungen geben muss und warum diese Veränderungen lohnenswert sind, haben im Change Management einen großen Schritt gemacht. Insbesondere auch deshalb, weil sie ein konsistentes Kommunikationsmodell geschaffen haben, das Notwendigkeit und Ziel des Veränderungsprozesses vereint. Diesen Vorteil gilt es dann auch zu nutzen, indem intensiv kommuniziert wird und die ganze Klaviatur der internen Unternehmenskommunikation genutzt wird. Eine kurze Information im Intranet wird diesem Anspruch nicht gerecht.

Kommunikation entscheidet

Den längsten Atem bedarf es aber, um Veränderungen in der Unternehmenskultur zu verankern. Unternehmenskulturen sind sehr komplex und von unterschiedlichen Faktoren geprägt, die zum Teil über Jahrzehnte hinweg Einfluss genommen haben (ausführlicher hier). Deshalb lässt sich Unternehmenskultur nicht per Dekret verändern. Viel wichtiger ist, herauszufinden, welche Faktoren eine Kultur bestimmen und warum dies so ist. Aus diesem bewussten Verstehen heraus lässt sich dann eine bewusste Veränderung angehen.

Und auch hierbei ist Kommunikation ein entscheidender Faktor: einerseits, um im Dialog zu verstehen, was eine Kultur prägt, andererseits, um zu verdeutlichen, warum bestimmte Faktoren der Unternehmenskultur für die künftige Entwicklung hinderlich sind. Erst dieser Erkenntnisprozess schafft die intellektuelle Basis für bewusste Veränderung, die im Laufe der Zeit zu einer Selbstverständlichkeit und erst damit wieder zum Teil der Unternehmenskultur wird.

An dieser Stelle schließt sich der Bogen zum Beginn des Textes: wirkliche Veränderung braucht Verständnis. Und zwar ein Verständnis, das über das Begreifen eines Veränderungsbedarfs im Sinne einer Symptombehebung hinausgeht. Change Management ist eine komplexe Herausforderung, die nicht in einem Projektplan mit festen Zeitfenstern bewältigt werden kann. Allein schon deshalb nicht, weil Unternehmen sich unterscheiden – uns so tun es auch Change-Prozesse.

 

Change Communication ist Ihr Thema und Sie möchten mehr wissen? Dann nehmen Sie Kontakt auf:

Michael Böckling
0221 13 08 08 672
boeckling@reinprofil.de

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