CI-Prozess beim VPRT

CI-Prozess

Der Verband Privater Rundfunk und Telemedien (VPRT) hat unter Begleitung der reinprofil-Geschäftsführer Günter Lewald und Michael Böckling einen CI-Prozess durchlaufen, der nun zu ersten öffentlich sichtbaren Ergebnissen geführt hat: Verbandsname und -auftritt wurden überarbeitet und von den Mitgliedern einstimmig angenommen. Als „VAUNET – Verband Privater Medien“ positioniert sich der Verband künftig als der neue Spitzenverband der audiovisuellen Medienunternehmen in Deutschland.

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Dazu schreibt der VPRT auf seiner Homepage:
„VAUNET“ leitet sich aus den Anfangsbuchstaben von „Video“ und „Audio“, die zukünftig die Eckpfeiler des Verbandes bilden, sowie dem Begriff „Network“ ab. VAUNET wird zukünftig stärker als bisher der VPRT auch die wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und kulturelle Bedeutung der privaten audiovisuellen Medien vermitteln und sich als die führende Instanz bei der Vertretung der Interessen ihrer Anbieter positionieren.

Hans Demmel, Vorstandsvorsitzender des VPRT und Geschäftsführer von n-tv, erläuterte: „VAUNET ist der Spitzenverband der audiovisuellen Medien in Deutschland. Der heutigen Entscheidung unserer Mitglieder ist ein intensiver Analyseprozess des Vorstandes zur Weiterentwicklung und zukünftigen Ausrichtung des Verbandes vorausgegangen. Als VAUNET wollen wir zukünftig als Wirtschaftsverband noch mehr Akzeptanz für die politischen und wirtschaftlichen Anliegen der audiovisuellen Medien schaffen und dafür die große wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und kulturelle Bedeutung dieser Branche im digitalen Zeitalter stärker ins Bewusstsein rücken. Gleichzeitig unterstreichen wir mit der Betonung des Netzwerkgedankens die Bedeutung des Vernetzens und von Allianzen zum Erreichen unserer Ziele.“

VAUNET CI-Prozess

Dr. Harald Flemming, Geschäftsführer des VPRT, sagte: „Als ‚VAUNET – Verband Privater Medien‘ wollen wir uns zukünftig noch breiter aufstellen und die audiovisuelle Industrie im Ganzen als das positionieren, was sie ist: Eine der größten Wirtschaftssektoren in Deutschland und ein Motor der Kreativwirtschaft. VAUNET steht für die logische Weiterentwicklung des VPRT im Zeichen der Konvergenz. Die audiovisuelle Inhalteindustrie ist heute weit mehr als nur der klassische Rundfunk – auch wenn wir hier unsere Wurzeln haben und dieses Bewusstsein weiterhin im Markenkern von VAUNET verankert sein wird.“

Strukturierter CI-Prozess

Die neue Positionierung inklusive Namens- und CD-Entwicklung ist das Ergebnis eines strukturierten Prozesses. Systematisch sind Selbst- und Fremdbild untersucht worden und auf Basis eines Markenschlüsseld eine neue Positionierung erarbeitet worden. Aus dem CI-Prozess heraus ergab sich auch die Einsicht, mit der Positionierung ebenfalls Namen und Auftritt zu hinterfragen und schließlich zu verändern.

Lesen Sie das Interview zu den Hintergründen mit dem Vorstandsvorsitzenden des Verbands und n-tv-Geschäftsführer Hans Demmel hier.

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Krisen in Unternehmen und Moral: Wie teuer darf Kultur sein?

Unternehmenskrisen

Unternehmenskrisen sind kein Phänomen unserer Zeit. Immer schon hat es Firmen gegeben, die in Schieflagen geraten und manches Mal vollständig gekentert sind. Anders als in früherer Zeit sind die Unternehmenskrisen heute aber vor allem moralische Krisen. Nicht das Verschlafen einer Entwicklung bringt Firmen in Schwierigkeiten, sondern unethisches Verhalten, nicht selten sogar strafbewehrtes. Das ist ein Zeichen für eine unreife Corporate Identity von Unternehmen.

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 „Erst kommt das Fressen, dann die Moral“ lautet ein bekanntes Zitat aus der Dreigroschenoper von Berthold Brecht. Schaut man auf viele Unternehmenskrisen der vergangenen Jahre und aktuell, möchte man das Zitat abwandeln: „Erst kam der Leistungsanspruch, dann ging die Moral.“ Denn immer wieder lässt sich bei den betroffenen Unternehmen eine vergleichbare Entwicklung beobachten, die zunächst sicher in die Krise führt und dann verhindert, dass die Krise vernünftig bewältigt wird.

„Kultur muss man sich leisten können“ ist eine oft gehörte Aussage von betroffenen Managern, mit der sie darauf hinweisen möchten, dass in Krisensituationen weder Zeit noch Geld vorhanden sind, um sich mit vermeintlich nicht-operativen Themen wie Unternehmenswerten zu beschäftigen. Was auf den ersten Blick durchaus nachvollziehbar erscheint, erweist sich bei genauerem Hinsehen als das eigentliche Problem: Ohne eine fundierte und akzeptierte Wertebasis ist eine erfolgreiche Unternehmensführung dauerhaft unmöglich. Und je größer das Unternehmen desto wesentlicher ist die Wertebasis. Kleinere Firmen werden oft von unternehmerischen Persönlichkeiten geprägt, deren persönlicher Wertekodex für mehr oder weniger alle Mitarbeiter erlebbar ist und damit Standards setzt. In Konzernen kann dies nicht in vergleichbarer Art und Weise funktionieren, da die Vorstände dort zumeist in eigens gegründeten Holdinggesellschaften minimalen Kontakt zu den meisten Mitarbeitern haben. Ihre Vorbildfunktion nehmen sie vor allem indirekt wahr über das von Ihnen verabschiedete Unternehmensleitbild und ihren Umgang damit.

Leistungskultur vs. Wertekultur

Eine Frage drängt sich immer wieder auf, wenn über Unternehmenskrisen berichtet wird: Wie kann es sein, dass Mitarbeiter bewusst unredlich handeln und damit letztlich ihren eigenen Arbeitsplatz riskieren? Alle großen Unternehmen haben heute eine klar ausformulierte Corporate Identity, in der Werte und Verhaltensweisen festgelegt sind, die im Unternehmenskontext gewünscht werden und akzeptabel sind. Es kann ausgeschlossen werden, dass es auch nur ein einziges Unternehmensleitbild gibt, in dem eine Ausnahme formuliert ist, die Betrug in irgendeiner Form erlauben würde. In gleicher Weise kann ausgeschlossen werden, dass es eine Unternehmensleitung geben kann, die Betrug wissentlich akzeptieren würde. Und dennoch kommt es immer wieder vor. Was also ist der Grund dafür?

In einigen Unternehmen haben sich Parallelkulturen entwickelt, die zunächst als komplementär gedacht waren, dann aber hierarchisch empfunden wurden: Leistungskultur und Wertekultur. Die Leistungskultur oder Performance-Kultur ist zumeist weniger klar definiert als der Wertekanon des Unternehmens. Im Prinzip kann sie als Ausdifferenzierung der Corporate Identity gelten, mit der ein bestimmter inhaltlicher Bereich gesondert angesprochen wird. Gerne entstehen daraus dann Top-Performance-Programs und ähnlich wohlklingende Initiativen, mit denen Mitarbeiter aller Hierarchiestufen dazu angehalten werden sollen, Spitzenleistungen im Beruf zu erbringen. Wogegen überhaupt nichts einzuwenden ist.

Moralische Verantwortung für Unternehmenskrisen

Zum Problem werden Leistungskulturen, wenn sie eine zu dominante Rolle erobern und in der Wahrnehmung der Mitarbeiter über dem Wertekanon des Unternehmens stehen. Denn dann ist der Leistung und dem Leistungsanspruch alles andere untergeordnet. Und so kommt eins zum anderen: zunächst ein unrealistischer Leistungsanspruch – oft in Form eines Renditeversprechens, das nicht eingelöst werden kann. Dadurch entsteht ein Leistungsdruck, der die Mitarbeiter in letzter Konsequenz nicht davon abhält, im Widerspruch zu den offiziellen Werten von Unternehmen und Gesellschaft zu handeln. Ausgelöst werden Krisen also letztlich durch die nicht intendierte Folge eines intendierten Handelns, bei dem durch einen unrealistischen Leistungsanspruch der vorhandene Wertekanon aus den Angeln gehoben wird. Und je unrealistischer die Zielsetzung, desto größer die Wahrscheinlichkeit von unethischem Verhalten.

Für das Management der betroffenen Unternehmen entsteht aus dieser Gemengelage die unschöne Situation, moralische Verantwortung für unmoralisches Verhalten übernehmen zu müssen. Die Glaubwürdigkeit des Hinweises, selber unbescholten zu sein und unethisches Verhalten in keiner Weise zu tolerieren, krankt an den offensichtlichen kausalen Zusammenhängen. Letztlich ist das Management für das Klima im Unternehmen verantwortlich und auch für das Gleichgewicht von Leistungs- und Wertekultur.

Austarieren von Leistungs- und Wertekultur

Es mag ein Zufall sein, aber mit Volkswagen und der Deutschen Bank sind zwei Unternehmen von besonders unschönen Krisen betroffen, deren öffentlich vorgetragene Ziele überaus ambitioniert waren. Sicherlich ist es ein schmaler Grat, auf dem sich jedes Unternehmen bei der Zielsetzung bewegt. Ambitioniert müssen die Ziele sein, sonst droht Stillstand. Wenn aber die Ambitionen die Realität aus den Augen verlieren, droht Orientierungslosigkeit.

Dass Unternehmen, die in eine solche Falle geraten sind, so schwer wieder daraus hervorkommen, hat wiederum auch mit dem Management zu tun. Denn so lange Menschen Führung repräsentieren, die für ein absolutes Leistungsversprechen stehen, kann ein Austarieren von Leistungs- und Wertekultur nur bedingt gelingen. Manager, die sich selbst nur moralisch in der Verantwortung sehen, liefern Alibis für Mitarbeiter, die nur tun, was man von ihnen erwartet – oder meinen zu tun, was man von ihnen erwartet. Diese Erwartungshaltung korrekt zu definieren, ist vorrangige Aufgabe des Managements. Wer dies in den Augen der Mitarbeiter zuvor bereits nicht klar getan hat, hat es schwer, die notwendige Reputation für den unvermeidlichen Change-Prozess zu repräsentieren.

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Corporate Identity: strategisch kommunizieren

Die Kommunikation von Unternehmen mit ihren Anspruchsgruppen ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Pflichtveröffentlichungen, Imagebroschüren, Presseanfragen, Social Media – das Spektrum der Kontaktmöglichkeiten ist groß. Doch egal wo und wie ein Kontakt zustande kommt, das Bild, das dabei vom Unternehmen vermittelt wird, soll positiv und einheitlich sein. Als Agentur für Corporate Identity bieten wir strategische Beratung, um eine systematische Unternehmenskommunikation zu planen und zu gewährleisten.

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Mit einem Corporate-Identity-Konzept schaffen sich Unternehmen ein strategisches Instrument, mit dem sie die interne und exterene Kommunikation systematisch steuern können. Dazu erarbeiten wir mit Ihnen ein Unternehmensleitbild, das als Basis dient. In diesem Leitbild wird eine Vision formuliert, in der definiert wird, wo sich das Unternehmen in etwa zehn Jahren sieht. In der Mission wird festgehalten, welche Aufgabe das Unternehmen für seine Stakeholder zu erbringen hat. Hinzu kommen Werte und Verhaltensweisen, die für die Realisierung von Vision und Mission notwendig sind.

Für das Unternehmen sind damit wesentliche Leitplanken gesetzt, aus denen sich Corporate Communications, Corporate Design, Corporate Behavior und Corporate Culture ableiten. Daraus ergeben sich wiederum Implikationen beispielsweise für die Corporate Language.

Agentur für Corporate Identity

Ausgehend von dieser Basis wird die Strategie definiert, mit der das in der Vision formulierte Ziel erreicht werden soll. Diese findet ihre operative Umsetzung dann in allen Bereichen des Unternehmens und prägt so das Erscheinungsbild des Unternehmens nach Innen und Außen. Ein wesentlicher Vorteil eines stringent umgesetzten Corporate-Identity-Konzepts liegt in der höheren Kongruenz von Corporate Image und erlebter Unternehmensrealität. Dies reduziert bei internen wie externen Stakeholdern das Enttäuschungspotenzial und stärkt damit die Position des Unternehmens am Markt.

Als Agentur für Corporate Identity helfen wir Ihnen, ihr CI-Konzept zu entwickeln und Maßnahmen für die operative Umsetzung zu gestalten. Gerne erläutern wir Ihnen unser Vorgehen und stellen Ihnen unverbindlich Prozesse vor, die wir begleitet haben. Nutzen Sie unser Kontaktformular und sprechen Sie uns gerne an. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht.

Leitbildentwicklung: Leitfaden für einen strukturierten Prozess

Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Leitbildentwicklung ist eines der bestimmenden Themen in Unternehmen in diesen Tagen. Viele Firmen und Verbände erkennen die Notwendigkeit, ihre Corporate Identity an ein sich vor allem durch die Digitalisierung rasch veränderndes Umfeld anzupassen. Andere sehen sich aufgrund von groben Verfehlungen dazu gezwungen, ihre Kultur von Grund auf zu verändern. Doch was auch immer der Grund ist: sie alle benötigen einen strukturierten Prozess, der ihnen hilft, ein tragfähiges Leitbild zu entwickeln. Wie man einen solchen Prozess organisiert und durchführt, stellen wir an dieser Stelle einmal exemplarisch vor.

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Wo soll unsere Firma in ein paar Jahren stehen?

Das ist die grundlegende Frage für das wichtigste Element eines Leitbilds, die Vision. Obwohl es auf den ersten Blick fast trivial erscheint, diese Frage zu beantworten, ist dies in der Praxis meist deutlich schwieriger. Nicht immer sind sich alle Beteiligten darüber einig, welche Produkte, Dienstleistungen oder Unternehmensteile an Bedeutung gewinnen oder verlieren werden. Die alte Weisheit „die Zukunft hat das Problem, dass sie mit vielen Unwägbarkeiten verbunden ist“ trifft an dieser Stelle ganz eindeutig zu. Um aber ein Bild von der eigenen Firma in ein paar Jahren entwerfen zu können, müssen Annahmen getroffen und von den Beteiligten akzeptiert werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung ist dies aktuell eine große Herausforderung: Wie werden sich Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung verändern? Wie werden sich Lebensgewohnheiten durch die Digitalisierung verändern? Inwieweit wird sich unsere ganze Gesellschaftsordnung durch die Digitalisierung ändern? Das sind Fragen, auf die es keine verlässlichen Antworten gibt. Aber es gibt eine Reihe von Prognosen darüber, wie sich die Digitalisierung auf die genannten Bereiche auswirken könnte.

Als das Internet aufkam, standen viele Unternehmen vor vergleichbaren Herausforderungen und mussten Annahmen treffen. Mit Sicherheit kann man heute sagen, dass die Firmen, die das Internet für eine vorübergehende Modeerscheinung gehalten haben, sich geirrt haben. Dazu zählte im Übrigen auch Bill Gates, der das Internet für ungeeignet hielt, um damit Geld zu verdienen. Glücklicherweise war Microsoft groß genug, diese Fehleinschätzung überleben zu können – auch wenn das Unternehmen bis heute im Web hinterherhinkt. Nicht ganz so gut ist es für andere gelaufen, die zu spät erkannt haben, wie sehr das Internet zu Veränderungen führen wird. Aus dem Jahr 1999 stammt das Zitat eines Apothekers, der meinte, dass das Internet niemals eine Apotheke ersetzen kann. Heute stemmen sich die Apotheker-Verbände mit intensiver Lobby-Arbeit und teuren Imagekampagnen dagegen, dass ihnen die wirtschaftlichen Überlebensgrundlagen durch Internetapotheken entzogen werden.

Bei der Leitbildentwicklung für die eigene Firma geht es deshalb auch darum, den Blick etwas schweifen zu lassen und auch Dinge zu denken, die aus heutiger Sicht sehr unwahrscheinlich sind. Die Digitalisierung wird aller Voraussicht nach zu Veränderungen führen, die viel weitreichender sind als es beispielsweise die mit dem Internet verbundenen waren. Und sie werden schneller sein.

Ein Gefühlt dafür, dass dies so sein wird, haben viele Unternehmen bereits entwickelt. Dies ist der Grund, warum sie sich fragen, wie sie für die Zukunft aufgestellt sein müssen und ob ihre aktuelle Aufstellung dafür ausreichend ist. Mit der Visionsentwicklung im Leitbildprozess wird zumindest der erste Teil der Frage beantwortet. Der zweite Teil der Frage ist aber ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil bei der Entwicklung einer Corporate Identity:

Wo steht unsere Firma heute?

Auch diese Frage scheint zunächst einmal recht einfach zu beantworten sein, zeigt in der Praxis aber immer wieder erhebliches Diskussionspotential. Um sich dem Thema strukturiert zu nähern, werden zunächst vorhandene Daten analysiert und aufbereitet. Dazu gehört auch, dass Kundenmeinungen eingeholt, Journalisten befragt und Social Media Kanäle untersucht werden. Diesem Fremdbild wird das Eigenbild gegenübergestellt. Häufig stellt sich dabei heraus, dass es in einer Firma nicht das eine Eigenbild gibt, sondern mehrere Eigenbilder. Unterschiede können zwischen Mitarbeitern und Management bestehen ebenso wie Betriebsrat und Aufsichtsrat. Auch wenn es einerseits schwierig ist, ein einheitliches Selbstbild zu definieren, ist es andererseits hilfreich, wenn man erkennt, dass ein Unternehmen viele Facetten hat und diese unterschiedlich bewertet werden.

Ein Abgleich mit dem Fremdbild hilft dabei, einzustufen, welche Aspekte des Eigenbilds auch von Externen ähnlich gesehen werden. Auf diese Weise erhält man Schritt für Schritt einen realistischen Blick auf das eigene Unternehmen und sieht auch, wo Anspruch und Wirklichkeit nicht zusammenpassen.

Der Abgleich von Fremd- und Selbstbild bei der Leitbildentwicklung  ist noch in einer weiteren Hinsicht wichtig: die Formulierung einer tragfähigen Vision ist auf der Basis eines realistischen Selbstbilds wesentlich erfolgversprechender. Wer mit falschen Erwartungen an die eigene Leistungsfähigkeit oder das eigene Image eine Vision formuliert, läuft Gefahr, großzügig am Ziel vorbei zu schießen. Deshalb ist es wichtig, diesem analytischen Teil des Leitbildprozesses viel Aufmerksamkeit zu widmen und Erkenntnisse in Workshops ausführlich und in Ruhe zu besprechen. Es geht nicht darum, Beteiligten zu beweisen, dass sie mit Annahmen oder Einschätzungen Unrecht haben. Schuldzuweisungen sind im Leitbildprozess störend, da es um Lösungsansätze vor dem Hintergrund eines neuen Zieles geht. D.h., dass die sich aus der Analyse ergebenden Defizite bereits Aufgabenstellungen für die Zukunft sind und entsprechend der Vorgaben behandelt werden müssen, die sich aus der neuen Version ergeben. Eine ausführliche Phase mit Schuldzuweisungen ist in diesem Kontext zu rückwärtsgewandt und leistet keinen substantiellen Beitrag zur Weiterentwicklung. Umgekehrt bedeutet dies aber nicht, dass im Prozess gewonnene Erkenntnisse nicht in das neue Leitbild einfließen. Wer weiß, dass er in der Vergangenheit etwas falsch gemacht hat, sollte es in der Zukunft besser machen.

Wo stehen wir und wo wollen wir hin? Grundlagen der Leitbildentwicklung

Wer die ersten beiden Fragen beantwortet hat, hat einen großen Schritt im Prozess gemacht. Die Ausgangslage ist beschrieben und das visionäre Ziel definiert. Daraus ergibt sich bereits zwangläufig, welche Veränderungen vorgenommen werden müssen. Fast immer ist ein neues Leitbild auch mit einem anschließenden Change Management Prozess verbunden. Dies mag einerseits darin begründet sein, dass viele CI-Prozesse aus einem bewussten oder unbewussten Gefühl heraus angestoßen werden, dass etwas verändert werden muss. Sicher hat es aber auch mit der strukturierten Herangehensweise und dem Blick von außen auf das Unternehmen zu tun. Es gibt immer Aspekte, an denen gearbeitet werden kann und die Analyse deckt sie auf.

Mit dem Wissen um die notwendigen Veränderungen beginnt die nächste Phase der Leitbild-Entwicklung. In dieser gilt es zunächst, die Mission des Unternehmens festzulegen – natürlich in Anlehnung an die Vision. In der Mission wird beschrieben, welchen Auftrag das Unternehmen für seine Stakeholder zu erfüllen hat. Es ist so etwas wie die Beschreibung der Daseinsberechtigung. Die Mission sollte ebenso wie die Vision knapp gehalten werden. Lange Formulierungen – das wird jeder bestätigen können, der einmal ein Leitbild verfasst hat – dienen nur dazu, Ausnahmen zu formulieren und Entschuldigungen einzubauen, warum die Ziele doch nicht erreicht werden können.

Für die Mission bedeutet dies, sich auf die wesentlichen Stakeholder zu konzentrieren. Das sind fast ausnahmslos Kunden und Eigentümer. Oft wird noch ein Satz für die Mitarbeiter hinzugefügt. Meist mehr aus dem Gefühl heraus, sich sonst nicht korrekt verhalten zu haben. Aus unserer Sicht ist das in der Mission nicht notwendig. Der Auftrag eines Unternehmens ist es nicht, Mitarbeiter zu beschäftigen. Vielmehr werden Mitarbeiter beschäftigt, um den Auftrag der Firma zu erfüllen.

Dennoch sollten die Mitarbeiter bei der Leitbildentwicklung nicht vergessen werden. Allerdings erst in nächsten Schritt, wenn es darum geht, folgende Frage zu beantworten:

Welche Werte und Eigenschaften brauchen wir, um unsere Ziele zu erreichen?

Aus dem Unternehmensprofil der Zukunft leitet sich ab, welche Anforderungen an Firma und Unternehmen künftig gestellt werden. Und selbstverständlich bedarf es dafür der entsprechenden Mitarbeiter. Deshalb wird bei der Leitbildentwicklung festgeschrieben, welche Eigenschaften und Werte für das Unternehmen und seine Mitarbeiter von besonderer Bedeutung sind. Dabei sollten einige einfache Regeln beachtet werden:

Achten Sie darauf, relevant zu sein. Das Vollständigkeitsprinzip führt bei Leitbildern zu einer Verwässerung der Aussagen.

Konzentrieren Sie sich auf Werte, die wirklich wertvoll für Ihre Firma sind. Viel hilft viel, gilt hier eher nicht, sondern stiftet Verwirrung.

Vermeiden Sie Allgemeinplätze wie „Der Kunde steht im Mittelpunkt“. Definieren Sie stattdessen in aller Kürze, was Ihr Unternehmen in puncto Kundenorientierung einzigartig macht.

Fassen Sie sich kurz: Was Sie nicht in maximal drei kurzen Sätzen sagen können, ist noch nicht ausgereift – oder Sie lavieren absichtlich um eine klare Aussage herum.

Denken Sie nicht zu sehr in bestehenden Bahnen. Ihr Ziel ist es, eine neue Vision zu formulieren.

Wenn Sie diese Schritte durchlaufen haben, verfügen Sie über ein Unternehmensleitbild. Damit ist viel geschafft, aber noch nichts gewonnen. Denn jetzt kommt es darauf an, dem Leitbild Leben einzuhauchen. Das fängt in der Organisation an, die auf das neudefinierte Ziel hin ausgerichtet werden muss, geht über die Unternehmenskultur weiter bis hin zur Kommunikation des Unternehmens mit seinen Stakeholdern und der Öffentlichkeit.

Als Berater begleiten wir Sie im Prozess der Leitbildentwicklung und unterstützen Sie bei Analysen und Workshops. Als Außenstehenden ist es uns möglich, schwierige Ergebnisse zu präsentieren und unangenehme Fragen zu stellen. Wir moderieren in kontroversen Diskussionen und helfen Ihnen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Und wir unterstützen Sie bei der Formulierung Ihres Unternehmensleitbilds. Gerne erstellen wir Ihnen auch einen Maßnahmenplan zum Change Management und entwickeln geeignete Kommunikationskonzepte.

Sollten Sie Fragen zum Prozess haben, sprechen Sie uns bitte an.

 

Corporate Identity: eine Einführung in das Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild

Corporate Identity – oder auf deutsch das Unternehmensleitbild – ist als Konzept keine aktuelle Erfindung. Doch vor dem Hintergrund von Digitalisierung, disruptiven Geschäftsmodellen und demografischem Wandel erlebt Corporate Identity eine Renaissance: als Leitbild von Unternehmen, die eine Vision ihrer Zukunft haben und Kunden und Mitarbeitern Orientierung geben wollen.

Eine kurze Einführung in das Konzept der Corporate Identity finden Sie hier.

Unternehmensleitbilder haben spätestens mit den öffentlichen Krisen bei führenden DAX-Unternehmen auch in der publizierten Wahrnehmung  erheblich an Bedeutung gewonnen. Orientierung haben und vermitteln zählt wieder zu den Grundtugenden der Unternehmensführung. Auch viele mittelständische Unternehmen haben einen CI-Prozess begonnen. Dies hängt meist mit der Wahrnehmung eines Defizit zusammen: fehlende klare Positionierung. Da Information heute allgegenwärtig und zu allen Fragen verfügbar ist, kann ein Unternehmen ohne klares Profil auf Dauer im Wettbewerb nicht bestehen. Weder beim Vertrieb seiner Produkte und Dienstleistungen noch bei der Rekrutierung von Mitarbeitern.

Dabei ist Corporate Identity ein komplexes Konzept. Vernetztes Denken und Handeln sind Grundvoraussetzungen, um eine CI erfolgreich in einem Unternehmen einführen zu können. Hinzu kommt, dass sowohl der Prozess der Erarbeitung einer CI als auch die Einführung im Unternehmen einen nicht unerheblichen Zeit- und Managementaufwand erfordern. Aber die Investition lohnt sich. Unternehmensleitbilder schaffen eine gemeinsame Basis und geben eine Richtung vor. Gerade in Zeiten, in denen die Unsicherheitsfaktoren Überhand zu nehmen scheinen, sind dies wichtige Faktoren, um Unternehmen erfolgreich zu führen. Wer es schafft, Kunden und Belegschaft die Sicherheit zu vermitteln, ein klares Ziel zu verfolgen und einen Plan für die Zukunft zu haben, ist vielen Wettbewerbern einen Schritt voraus. Das Unternehmensleitbild schafft den Rahmen für Strategie, Kultur und Kommunikation und sorgt für Konsistenz in der Wahrnehmung durch die Stakeholer.

Wenn Sie mehr über die Entwicklung von Leitbildern erfahren möchten oder Fragen zum Prozess der Leitbildentwicklung haben, sprechen Sie gerne an. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.