Reputationsmanagement: Haltung wird zur Mode

Reputationsmanagement

Das Image von Unternehmen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die es schaffen, sich bei ihren Zielgruppen positiv zu verankern, verfügen über einen klaren Vorteil. Die Anstrengungen, die unternommen werden, um das Bild vom Unternehmen in der Öffentlichkeit wohlwollend zu prägen, werden als Reputationsmanagement bezeichnet. Doch nicht nur Unternehmen nehmen Einfluss auf ihre Reputation. Dank des Internets und der Sozialen Medien unterliegen Firmen heute einer ständigen Kontrolle durch ihre Kunden. Deshalb wird das Image von Unternehmen vielfach durch Einflüsse geprägt, die vom Unternehmen nur bedingt gesteuert werden können. Das kann auf das Reputationsmanagement erheblichen Einfluss haben. Aktuell schlägt sich dies in einer Entwicklung nieder, die als „Haltung zeigen“ bezeichnet werden kann.

Große Krisen können ganze Branchen in ihrer Glaubwürdigkeit beschädigen. So sind Banken und Automobilhersteller in den Augen vieler Verbraucher aufgrund zahlreicher Rechtsstreitigkeiten unglaubwürdig geworden. Andere Branchen und Einzelunternehmen leiden unter echten oder vermeintlichen Vorwürfen, die teilweise nur schwer lokalisiert werden können, sich aber hartnäckig in den sozialen Medien halten. Nachhaltig schädlich für die Reputation von Unternehmen sind vor allem Auseinandersetzungen, die an der Glaubwürdigkeit von Grundorientierungen nagen.

Seit geraumer Zeit lässt sich beobachten, dass Firmen mit öffentlich vorgetragenen Überzeugungen versuchen, Haltung zu zeigen. Plakativstes Beispiel war die Nike-Kampagne mit Colin Kaepernick. Mit dieser Kampagne hat das US-Unternehmen öffentlich Stellung in einer Auseinandersetzung bezogen, in der auch der US-Präsident sich positioniert hatte. Im Sinne des Geschäftserfolgs scheint Nike damit nicht schlecht gefahren zu sein: Absatz und Umsatz sind danach gestiegen. Beim Reputationsmanagement haben Erhebungen, die direkt nach Veröffentlichung der Kampagne durchgeführt wurden, ein anderes Bild ergeben. Dort sanken die Zustimmungswerte zur Marke, was allerdings aufgrund der gewünschten Polarisierung nicht anders zu erwarten war.

Generell lässt sich das Thema in zwei Aspekte aufteilen: es ist für Unternehmen heute unausweichlich, Haltung zu zeigen. Ob dies aber in Form politischer Polarisierung dauerhaft erfolgreich sein kann, wird sich erst noch zeigen müssen.

Haltung zu zeigen, muss nicht mit politisch polarisierenden Botschaften gleichgesetzt werden. Haltung zeigt aus Sicht der Verbraucher schon, wer hält, was er verspricht. Eine jüngst veröffentlichte Studie hat gezeigt, dass die „Experience Gap“ – die Lücke zwischen Marketingversprechen und Produkterlebnis – Unternehmen Millionen kostet. Und diese ist im Augenblick bei den Automobilherstellern auch laut der Studie am greifbarsten.

Vertrauenswürdig
Aus Sicht der Kunden eine einfache Entscheidung:
wer einmal lügt, dem glaubt man nicht, und wenn er auch die Wahrheit spricht

Was bedeutet das für Unternehmen? Zunächst einmal ganz einfach, dass vermarkteter Anspruch und erlebte Wirklichkeit nicht zu weit auseinanderfallen dürfen. Eine Binsenwahrheit, die aber in vielen Unternehmen in Vergessenheit geraten zu sein scheint. Wer ein Corporate Image aufbaut, dem keine passende Corporate Identity zugrunde liegt, schafft sich ein Problem. Das Versprechen, saubere Autos auf höchstem Niveau zu liefern, braucht eine Grundlage im Unternehmen, sauber zu arbeiten. Strafbewährtes Handeln steht dazu in einem klaren Widerspruch. Reputationsmanagement wird so zum Krisenmanagement.

Unternehmen müssen Kulturen entwickeln und vermitteln, die eine Basis für das Corporate Image bilden und es stützen. Gerade weil heute jede noch so kleine Verfehlung ausgiebig in sozialen Netzen diskutiert wird, ist es unerlässlich, vertrauenswürdig zu bleiben. Und das beginnt bei der eigenen Unternehmenskultur: Wer Rechtschaffenheit predigt, aber illegales Vorgehen akzeptiert, schadet dem Unternehmen, der Marke und nicht zuletzt auch allen Mitarbeitern, die sich in Sippenhaft für ein Verhalten sehen, mit dem sie sich weit überwiegend nicht identifizieren.

Zieldefinition in Transformationsprozessen

Zieldefinition

Veränderung ist kein Selbstzweck. Veränderung braucht ein Ziel. Doch genau da beginnt für viele Unternehmen das Problem: wie kann ein Ziel anvisiert werden, das beständig in Bewegung ist? Konnte noch vor zehn Jahren relativ verlässlich ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren prognostiziert werden, sind heute Voraussagen selbst für solch vergleichsweise kurze Zeiträume immer herausfordernder. Entsprechend schwer erscheint es deshalb, Transformationsprozesse zu gestalten – auch wenn die Notwendigkeit unbestritten ist. Um diesen Punkt zu überwinden und wieder handlungsfähig zu werden, bedarf es eines neuen Verständnisses der Zieldefinition.

Die klassische Unternehmensführung und -planung basiert auf Annahmen, die in Zahlen ausgedrückt werden. Dieser Ansatz verliert vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der damit verbundenen zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit kontinuierlich an Relevanz. Denn je größer die Unsicherheit ist, die mit einer Planzahl verbunden ist, desto geringer ist ihr Wert als Zieldefinition. Deshalb muss es absehbar zu einer Verschiebung kommen, die in einer positivistisch geprägten Unternehmenslandschaft einer Kulturrevolution gleichkommt. Planungsprozesse werden sich nicht allein an Absatz- und Umsatzzahlen orientieren können, sondern mehr darauf ausgelegt werden müssen, welchen Grad an Transformationsfähigkeit eine Organisation hat. Denn dieser Grad reduziert die Unsicherheit, die aus Veränderungen resultieren kann.

Zieldefinition: Was ist in 20 Jahren?

Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften haben in der jüngeren Vergangenheit alle einen Weg eingeschlagen, der auf den ersten Blick verwundert: sie alle sehen sich auf dem Weg zum allgemeinen Mobilitätsdienstleister. Dahinter werden einfache Überlegungen stehen. Niemand kann heute mit Sicherheit voraussagen, wie Mobilität in 20 Jahren aussehen wird. Wird es noch Autos geben, wie wir sie heute kennen? Wird es Flugmobile geben, mit denen die Menschen in Städten unterwegs sind? Muss man überhaupt noch im Besitz eines Transportmittels sein, um mobil sein zu können oder teilen wir alles? Oder gibt es eine Form von Mobilität, die wir heute noch gar nicht kennen? Das sind Fragen, die vor nicht allzu langer Zeit bei vielen allenfalls ein Schmunzeln hervorgerufen hätten. Heute scheint uns nichts davon unmöglich.

Für Autobauer, Bahnbetreiber und Fluggesellschaften bedeutet dies ein Zukunftsszenario, dass die Fortschreibung der klassischen Planung unmöglich macht. Sicher ist, dass Menschen mobil sein wollen und werden. Für alle genannten Unternehmen wird es daher entscheidend sein, ihr Angebot so auszurichten, dass es den zukünftigen Anforderungen und Bedürfnissen an Mobilität entsprechen wird. Das bringen sie mit dem Ziel, Mobilitätsdienstleister sein zu wollen, zum Ausdruck. Erfolgreich werden dabei die Unternehmen sein, die die heute nicht absehbare, aber unausweichliche Transformation am schnellsten und besten bewältigen. Mögliche disruptive Geschäftsmodelle in der Mobilität eingeschlossen

Unschärfe in Zieldefinition integrieren

Für die Zieldefinition in der Unternehmensplanung ergibt sich damit die Herausforderung, eine unbekannte Größe zu erfassen. Dies wird erreicht, indem nicht das Objekt selbst geplant wird – also Auto, Bahn oder Flugzeug – sondern der Grad der Zugehörigkeit zur Gruppe Mobilität. Damit wird einerseits die unvermeidliche Unschärfe in der Planung aufgegriffen und legitimiert und anderseits das visionäre Ziel der Unternehmen definiert. Daraus ergibt sich wiederum zwangsläufig, dass die Fähigkeit der Organisation zur Transformation die wesentliche Voraussetzung ist, um die gesteckten Ziele zu erreichen.

Konsequent weitergedacht, folgt deshalb die Notwendigkeit einer Unternehmenskultur, die Transformation nicht als disruptive Veränderung begreift, sondern als einen Standard im Tagesgeschäft. Und an dieser Stelle gewinnt die Zieldefinition wieder an konkreter Statur. Denn die Kultur von Unternehmen so zu prägen, dass sie mit Transformation im Sinne der Unternehmensziele umgehen kann, ist eine konkrete Aufgabe, die Unternehmensführung heute leisten muss. Dafür genügt es nicht, mit Schlagworten wie Agilität um sich zu werfen oder die Architektur der Büros zu verändern.

Grundlegend ist die Kommunikation in Unternehmen. Um Transformation möglichst frühzeitig antizipieren zu können, wird es notwendig sein, möglichst viele Menschen einzubeziehen und zu überzeugen. Der Gewinn durch Veränderung muss für alle erkennbar höher sein als der Status-quo bzw. das Verharren im Status-quo.

Deshalb muss Unternehmenskommunikation künftig mehr dafür sorgen, dass die Möglichkeiten zum Austausch auf allen Ebenen und in allen Bereichen vorhanden sind und dass alle die Möglichkeit haben, auf das Wissen der Organisation zuzugreifen. Und die Unternehmensführung muss als Vorreiter agieren, wenn es darum geht, Information auszutauschen und bereitzustellen.

Angst vor Veränderung?

Veränderung

Transformationsprozesse in Unternehmen fordern von den Betroffenen die Bereitschaft Neues zu lernen und Bekanntes aufzugeben. Dies ruft häufig Widerstände hervor. Ein immer wieder zu erkennender Reflex darauf sind Drohungen seitens des Managements: wer nicht mitzieht, muss von dannen ziehen. Doch Drohungen sind ein ungeeignetes Mittel, um Wiederstand zu überwinden. Sie sorgen für eine oberflächliche Zustimmung, verursachen aber tatsächlich eine noch stärkere Abwehrhaltung. Anstatt zu drohen sollte in Veränderungsprozessen Verständnis und Hilfeleistung an erster Stelle stehen. Und dafür bedarf es einer strategisch geplanten Kommunikation, die auf die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingeht, Zusammenhänge erklärt und Angebote im Rahmen der Veränderung macht.

Um Transformation zielführend zu unterstützen, müssen drei zentrale Aspekte in der Kommunikation angesprochen werden:

RATIO: Veränderung bedeutet Arbeit, die Sinn ergeben muss.

EMOTIO: Persönliche Überzeugung, dass eine Veränderung gut für den Einzelnen ist.

BEWUSSTSEIN: Das „Thema“ ist da. Kontinuierlich. Immer wieder.

Am Anfang jeder Veränderung steht eine Idee. Sie ist die Vision, mit der Ratio und Emotio erreicht werden müssen. Die Vision vermittelt, warum Transformation notwendig ist, wohin die Reise geht und welche Vorteile sich darauf ergeben. Im besten Fall schafft die Vision Begeisterung, weil sie ein Ziel vermittelt, für das es sich lohnt zu kämpfen.

In vielen Transformationsprozessen wird jedoch aus einer negativen Situation heraus argumentiert. An die Stelle einer aktivierenden Vision tritt dann häufig ein Bedrohungsszenario: wenn wir jetzt nicht mit der Veränderung beginnen, gehen wir unter. Eine solche Bedrohung schafft zwar Aufmerksamkeit, aber sie hat viele Schattenseiten:

Bedrohungsszenarien haben eine Perspektive, die vielfach nicht vollständig nachvollzogen werden kann.

Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, um einen sicheren Arbeitsplatz zu finden.

Bedrohung verursacht Angst und Angst kann lähmen.

In vielen Unternehmen ist schon zuvor mit anderen Szenarien „gedroht“ worden. Auf die Mitarbeiter wirkt eine weitere Drohung nur noch sehr bedingt.

Bedrohungsszenarien stellen häufig Leistungsdefizite der Vergangenheit in den Fokus. Das kann auf Mitarbeiter wie eine Schuldzuweisung wirken und demotivieren.

Um zu vermeiden, dass die genannten negativen Aspekte die Überhand gewinnen, sollte mit einer positiven Vision eine motivierende Atmosphäre geschaffen werden. Aus dieser Atmosphäre heraus agieren Mitarbeiter mit Überzeugung und dem Willen, etwas zu verändern. Ängste und Vorbehalte gegenüber neuen Prozessen und Verhaltensweisen können so erheblich leichter überwunden werden. Eine gute Vision ist auch die beste Voraussetzung für eine leistungsfördernde Kultur in Unternehmen. Denn wenn Menschen ein Ziel verfolgen, von dem sie überzeugt sind, engagieren sie sich gerne.

Veränderung

Um von einer Vision zu überzeugen, muss sie erklärt werden. Das ist der Teil Ratio. Der Weg zum Ziel muss ebenso wie das Ziel selbst überzeugen und nachvollziehbar sein. Deshalb sollte eine Vision ambitioniert aber stets realistisch sein. Das Streben nach schierer Größe wirkt auf die meisten Menschen weder motivierend noch sehr überzeugend.

Wer eine Vision entwickelt hat, die emotional und rational überzeugen kann, muss dann vor allem dafür sorgen, dass sie kontinuierlich im Bewusstsein der Mitarbeiter ist. Die klassische interne Kommunikation ist dafür überwiegend nicht geeignet. Wer möchte, das Dinge anders gemacht werden, muss Dinge anders machen. Und das fängt in der Kommunikation an.

Change oder Transformation?

Veränderungsmanagement

Veränderungsmanagement in Unternehmen hat sich zu einer der Königsdisziplinen in der Unternehmensführung entwickelt. Mit zunehmender Digitalisierung geraten Unternehmen immer stärker unter Druck, Strategie und Organisation kontinuierlich zu transformieren. Andernfalls drohen gefährliche Schieflagen, die selbst durch umfangreiche Change-Prozesse nicht mehr zu korrigieren sind. Und genau da liegt der Unterschied zwischen Change und Transformation: die unausweichliche Reaktion auf eine krisenhafte Situation erfordert einen Change-Prozess. Die dauerhafte Anpassung der Unternehmensausrichtung auf sich ändernde Rahmenbedingungen in Form von Transformation ist die beste Versicherung vor Change-Prozessen.

Abwarten ist lebensgefährlich

Eine empirische Analyse, veröffentlicht Anfang 2018 vom Massachusetts Institute of Technology, zeigte interessante Ergebnisse, die zum Teil bekannten Annahmen widersprachen. So belegte die Studie zwar, dass Unternehmen, die eine Krise erfolgreich bewältigten, dies in den ersten fünf Jahren vor allem durch die Reduzierung von Kosten taten. Sie zeigte aber auch, dass Unternehmen dann besonders erfolgreich in der Krisenbewältigung waren, wenn sie eine überzeugende Story hatten, mit der sie auch das Vertrauen der Investoren gewannen. Und vermutlich auch ihrer Mitarbeiter.

Die Studie belegte auch, dass die Chance für einen Turnarond im Zeitverlauf immer schlechter werden. 95 Prozent der Unternehmen, die sich mehr als zwei Jahre in Folge deutlich schlechter als ihr Wettbewerb entwickelten, schafften es nicht, sich nachhaltig zu erholen. Das belegt, dass Veränderungsmanagement in Unternehmen keine optionale Entscheidung ist. Wer diese Entscheidung zu spät oder gar nicht trifft, risikiert das Überleben seines Unternehmens.

Veränderungsmanagement in Unternehmen: Kommunikation macht den Unterschied

Wer Change-Prozesse vermeiden will, muss rechtzeitig Transformation anstossen. Aufgrund der steigenden Komplexität in allen Bereichen wird jede Unternehmensführung in Zukunft darauf angewiesen sein, auf möglichst viel Wissen zurückgreifen zu können. Primäre Quelle für Wissen sind die eigenen Mitarbeiter. Wer es schafft, dieses Wissen verfügbar zu machen, verschafft sich einen großen Vorteil. Dafür ist Kommunikation auf allen Ebenen eine wichtige Voraussetzung. Unternehmenskommunikation kann nicht länger als die Information der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung begriffen werden. Unternehmenskommunikation beschreibt in Zukunft alle Formen des Austauschs im Unternehmen. Aufgabe von Unternehmensleitung und organisatorischer Unternehmenskommunikation wird es sein, die dafür notwendigen Instrumente und Kanäle bereit zu stellen und die vorhandenen Informationen an den richtigen Stellen zur Verfügung zu stellen. Damit wird ein kontinuierlicher Transformationsprozess angestossen, der sich argumentativ aus sich selber speist.