Leitbildentwicklung

Leitbildentwicklung für Unternehmen: ein Leitfaden

Leitbildentwicklung ist eines der bestimmenden Themen in Unternehmen in diesen Tagen. Viele Firmen und Verbände erkennen die Notwendigkeit, ihre Corporate Identity an ein sich vor allem durch die Digitalisierung rasch veränderndes Umfeld anzupassen. Andere sehen sich aufgrund von groben Verfehlungen dazu gezwungen, ihre Kultur von Grund auf zu verändern. Doch was auch immer der Grund ist: sie alle benötigen einen strukturierten Prozess, der ihnen hilft, ein tragfähiges Leitbild zu entwickeln. Wie man einen solchen Prozess organisiert und durchführt, stellen wir an dieser Stelle einmal exemplarisch vor.

Um zu tragfähigen Ergebnissen zu kommen, sind vier Schritte im Prozess notwendig

·         Analyse des Status quo

·         Visionsentwicklung

·         Mission

·         Werte und Eigenschaften

Analyse: Wo steht unsere Firma heute?

Diese Frage scheint zunächst einmal recht einfach zu beantworten sein, zeigt in der Praxis aber immer wieder erhebliches Diskussionspotential. Um sich dem Thema strukturiert zu nähern, werden zunächst vorhandene Daten analysiert und aufbereitet. Dazu gehört auch, dass Kundenmeinungen eingeholt, Journalisten befragt und Social-Media-Kanäle untersucht werden. Diesem Fremdbild wird das Eigenbild gegenübergestellt. Häufig stellt sich dabei heraus, dass es in einer Firma nicht das eine Eigenbild gibt, sondern mehrere Eigenbilder. Unterschiede können zwischen Mitarbeitern und Management bestehen ebenso wie Betriebsrat und Aufsichtsrat. Auch wenn es einerseits schwierig ist, ein einheitliches Selbstbild zu definieren, ist es andererseits hilfreich, wenn man erkennt, dass ein Unternehmen viele Facetten hat und diese unterschiedlich bewertet werden.

Ein Abgleich mit dem Fremdbild hilft dabei, einzustufen, welche Aspekte des Eigenbilds auch von Externen ähnlich gesehen werden. Auf diese Weise erhält man Schritt für Schritt einen realistischen Blick auf das eigene Unternehmen und sieht auch, wo Anspruch und Wirklichkeit nicht zusammenpassen.

Lösungsansätze statt Schuldzuweisungen

Der Abgleich von Fremd- und Selbstbild bei der Leitbildentwicklung ist noch in einer weiteren Hinsicht wichtig: die Formulierung einer tragfähigen Vision ist auf der Basis eines realistischen Selbstbilds wesentlich erfolgversprechender. Wer mit falschen Erwartungen an die eigene Leistungsfähigkeit oder das eigene Image eine Vision formuliert, läuft Gefahr, großzügig am Ziel vorbei zu schießen. Deshalb ist es wichtig, diesem analytischen Teil des Leitbildprozesses viel Aufmerksamkeit zu widmen und Erkenntnisse in Workshops ausführlich und in Ruhe zu besprechen. Es geht nicht darum, Beteiligten zu beweisen, dass sie mit Annahmen oder Einschätzungen Unrecht haben. Schuldzuweisungen sind im Leitbildprozess störend, da es um Lösungsansätze vor dem Hintergrund eines neuen Zieles geht. D.h., dass die sich aus der Analyse ergebenden Defizite bereits Aufgabenstellungen für die Zukunft sind und entsprechend der Vorgaben behandelt werden müssen, die sich aus der neuen Version ergeben. Eine ausführliche Phase mit Schuldzuweisungen ist in diesem Kontext zu rückwärtsgewandt und leistet keinen substantiellen Beitrag zur Weiterentwicklung. Umgekehrt bedeutet dies aber nicht, dass im Prozess gewonnene Erkenntnisse nicht in das neue Leitbild einfließen. Wer weiß, dass er in der Vergangenheit etwas falsch gemacht hat, sollte es in der Zukunft besser machen.

Vision: Wo soll unsere Firma in ein paar Jahren stehen?

Das ist die grundlegende Frage für das wichtigste Element eines Leitbilds, die Vision. Obwohl es auf den ersten Blick fast trivial erscheint, diese Frage zu beantworten, ist dies in der Praxis meist deutlich schwieriger. Nicht immer sind sich alle Beteiligten darüber einig, welche Produkte, Dienstleistungen oder Unternehmensteile an Bedeutung gewinnen oder verlieren werden. Die alte Weisheit „die Zukunft hat das Problem, dass sie mit vielen Unwägbarkeiten verbunden ist“ trifft an dieser Stelle ganz eindeutig zu. Um aber ein Bild von der eigenen Firma in ein paar Jahren entwerfen zu können, müssen Annahmen getroffen und von den Beteiligten akzeptiert werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung ist dies aktuell eine große Herausforderung: Wie werden sich Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung verändern? Wie werden sich Lebensgewohnheiten durch die Digitalisierung verändern? Inwieweit wird sich unsere ganze Gesellschaftsordnung durch die Digitalisierung ändern? Das sind Fragen, auf die es keine verlässlichen Antworten gibt. Aber es gibt eine Reihe von Prognosen darüber, wie sich die Digitalisierung auf die genannten Bereiche auswirken könnte.

Als das Internet aufkam, standen viele Unternehmen vor vergleichbaren Herausforderungen und mussten Annahmen treffen. Mit Sicherheit kann man heute sagen, dass die Firmen, die das Internet für eine vorübergehende Modeerscheinung gehalten haben, sich geirrt haben. Dazu zählte im Übrigen auch Bill Gates, der das Internet für ungeeignet hielt, um damit Geld zu verdienen. Glücklicherweise war Microsoft groß genug, diese Fehleinschätzung überleben zu können – auch wenn das Unternehmen bis heute im Web hinterherhinkt. Nicht ganz so gut ist es für andere gelaufen, die zu spät erkannt haben, wie sehr das Internet zu Veränderungen führen wird. Aus dem Jahr 1999 stammt das Zitat eines Apothekers, der meinte, dass das Internet niemals eine Apotheke ersetzen kann. Heute stemmen sich die Apotheker-Verbände mit intensiver Lobby-Arbeit und teuren Imagekampagnen dagegen, dass ihnen die wirtschaftlichen Überlebensgrundlagen durch Internetapotheken entzogen werden.

Weiter denken

Bei der Leitbildentwicklung für die eigene Firma geht es deshalb auch darum, den Blick etwas schweifen zu lassen und auch Dinge zu denken, die aus heutiger Sicht sehr unwahrscheinlich sind. Die Digitalisierung wird aller Voraussicht nach zu Veränderungen führen, die viel weitreichender sind als es beispielsweise die mit dem Internet verbunden waren. Und sie werden schneller sein.

Ein Gefühlt dafür, dass dies so sein wird, haben viele Unternehmen bereits entwickelt. Dies ist der Grund, warum sie sich fragen, wie sie für die Zukunft aufgestellt sein müssen und ob ihre aktuelle Aufstellung dafür ausreichend ist. Mit der Visionsentwicklung im Leitbildprozess wird zumindest der erste Teil der Frage beantwortet. Der zweite Teil der Frage ist aber ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil bei der Entwicklung einer Corporate Identity:

Mission: Wo stehen wir und wo wollen wir hin? Grundlagen der Leitbildentwicklung

Wer die ersten beiden Fragen beantwortet hat, hat einen großen Schritt im Prozess gemacht. Die Ausgangslage ist beschrieben und das visionäre Ziel definiert. Daraus ergibt sich bereits zwangläufig, welche Veränderungen vorgenommen werden müssen. Fast immer ist ein neues Leitbild auch mit einem anschließenden Transformationsmanagement-Prozess verbunden. Dies mag einerseits darin begründet sein, dass viele CI-Prozesse aus einem bewussten oder unbewussten Gefühl heraus angestoßen werden, dass etwas verändert werden muss. Sicher hat es aber auch mit der strukturierten Herangehensweise und dem Blick von außen auf das Unternehmen zu tun. Es gibt immer Aspekte, an denen gearbeitet werden kann und die Analyse deckt sie auf.

Mit dem Wissen um die notwendigen Veränderungen beginnt die nächste Phase der Leitbildentwicklung. In dieser gilt es zunächst, die Mission des Unternehmens festzulegen – natürlich in Anlehnung an die Vision. In der Mission wird beschrieben, welchen Auftrag das Unternehmen für seine Stakeholder zu erfüllen hat. Es ist so etwas wie die Beschreibung der Daseinsberechtigung. Die Mission sollte ebenso wie die Vision kurz gehalten werden. Lange Formulierungen – das wird jeder bestätigen können, der einmal ein Leitbild verfasst hat – dienen nur dazu, Ausnahmen zu formulieren und Entschuldigungen einzubauen, warum die Ziele doch nicht erreicht werden können.

Für die Mission bedeutet dies, sich auf die wesentlichen Stakeholder zu konzentrieren. Das sind fast ausnahmslos Kunden und Eigentümer. Oft wird noch ein Satz für die Mitarbeiter hinzugefügt. Meist mehr aus dem Gefühl heraus, sich sonst nicht korrekt verhalten zu haben. Aus unserer Sicht ist das in der Mission nicht notwendig. Der Auftrag eines Unternehmens ist es nicht, Mitarbeiter zu beschäftigen. Vielmehr werden Mitarbeiter beschäftigt, um den Auftrag der Firma zu erfüllen.

Dennoch sollten die Mitarbeiter bei der Leitbildentwicklung nicht vergessen werden. Allerdings erst in nächsten Schritt, wenn es darum geht, folgende Frage zu beantworten:

Welche Werte und Eigenschaften brauchen wir, um unsere Ziele zu erreichen?

Aus dem Unternehmensprofil der Zukunft leitet sich ab, welche Anforderungen an Firma und Unternehmen künftig gestellt werden. Und selbstverständlich bedarf es dafür der entsprechenden Mitarbeiter. Deshalb wird bei der Leitbildentwicklung festgeschrieben, welche Eigenschaften und Werte für das Unternehmen und seine Mitarbeiter von besonderer Bedeutung sind. Dabei sollten einige einfache Regeln beachtet werden:

  • Achten Sie darauf, relevant zu sein. Das Vollständigkeitsprinzip führt bei Leitbildern zu einer Verwässerung der Aussagen.
  • Konzentrieren Sie sich auf Werte, die wirklich wertvoll für Ihre Firma sind. Viel hilft viel, gilt hier eher nicht, sondern stiftet Verwirrung.
  • Vermeiden Sie Allgemeinplätze wie „Der Kunde steht im Mittelpunkt“. Definieren Sie stattdessen in aller Kürze, was Ihr Unternehmen in puncto Kundenorientierung einzigartig macht.
  • Fassen Sie sich kurz: Was Sie nicht in maximal drei kurzen Sätzen sagen können, ist noch nicht ausgereift – oder Sie lavieren absichtlich um eine klare Aussage herum.
  • Denken Sie nicht zu sehr in bestehenden Bahnen. Ihr Ziel ist es, eine neue Vision zu formulieren.

Wenn Sie diese Schritte durchlaufen haben, verfügen Sie über ein Unternehmensleitbild. Damit ist viel geschafft, aber noch nicht alles gewonnen. Denn jetzt kommt es darauf an, dem Leitbild Leben einzuhauchen.

Mehr zum Thema:  Systematisches Veränderungsmanagement braucht Dialog

Das fängt in der Organisation an, die auf das neudefinierte Ziel hin ausgerichtet werden muss, geht über die Unternehmenskultur weiter bis hin zur Kommunikation des Unternehmens mit seinen Stakeholdern und der Öffentlichkeit. Aus dem Leitbild leiten sich konsequent Corporate Communications, Corporate Design, Corporate Culture und Corporate Behavior ab.

Als Berater begleiten wir Sie im Prozess der Leitbildentwicklung und unterstützen Sie bei Analysen und Workshops. Als Außenstehenden ist es uns möglich, schwierige Ergebnisse zu präsentieren und unangenehme Fragen zu stellen. Wir moderieren in kontroversen Diskussionen und helfen Ihnen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Und wir unterstützen Sie bei der Formulierung Ihres Unternehmensleitbilds. Gerne erstellen wir Ihnen auch einen Maßnahmenplan zum Transformationsmanagement und entwickeln geeignete Kommunikationskonzepte.

Sollten Sie eine Leitbildentwicklung planen, sprechen Sie uns gerne an.

 

Veränderungsprozesse in Unternehmen: die Kübler-Ross-Kurve

Die Kübler-Ross-Kurve: Veränderungsprozesse in Unternehmen

Um die Phasen zu beschreiben, die Mitarbeiter in Unternehmen bei Veränderungsprozessen durchlaufen, wird häufig die Kübler-Ross-Kurve herangezogen. Diese Kurve war ursprünglich gar nicht dazu gedacht, organisatorische Veränderungen zu beschreiben, sondern war ein Modell für Trauerphasen. Heute werden die sieben Phasen, die es für die Beschreibung von Veränderungen in Unternehmen umfasst, regelmäßig genutzt, um die Dynamik von Veränderungsprozessen zu beschreiben: Schock, Ablehnung, Verstehen, Akzeptanz, Lernen, Zustimmung, Integration. Wesentlich an dem Modell ist die Erkenntnis, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen immer alle Phasen durchlaufen. Dauer und Intensität mögen von Fall zu Fall variieren, aber jede Phase muss durchlaufen werden.

Mit einem Vergleich möchten wir verdeutlichen, wie die Phasen der Kurve zu verstehen sind und welche Auswirkungen sie haben:

Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto jeden Tag die gleiche Strecke zur Arbeit. Sie kennen die Strecke gut und können ebenso gut einschätzen, wie lange die Fahrt dauern wird. An einem Montagmorgen ist auf Ihrer Strecke plötzlich eine Baustelle. Aufgrund der hohen Belastung durch den Berufsverkehr muss die Strecke auf beiden Seiten um eine Spur erweitert werden. Zunächst aber behindert die Baustelle den Verkehrsfluss massiv und wirft Ihre gesamte Zeitplanung durcheinander. Sie sind geschockt. Ihre Terminplanung für den Tag kommt ins Wanken und schlimmer noch: Ihr gewohnter Tagesablauf ist auf unabsehbare Zeit durchbrochen, weil Sie nicht mehr verlässlich abschätzen können, wie lange Sie morgens zur Arbeit brauchen werden.

Dem Schock folgt die Verärgerung. Diese Baustelle ist absolut sinnlos. Es dauert Monate, bis die Straße auf mehrere Spuren erweitert ist. Bis dahin ist ein ständiges Verkehrschaos unausweichlich. Da gäbe es viele andere Maßnahmen an anderen Stellen, die wesentlich dringlicher wären. Und es gibt viele gute Argumente mehr, warum Sie diese Baustelle mit Fug und Recht ablehnen.

Veränderung braucht neue Kommunikation

Nach einiger Zeit haben Sie Ihren Tagesablauf umgestellt. Sie fahren etwas früher los und das anfänglich Chaos an der Baustelle hat sich auch reduziert, seitdem alle mit der veränderten Verkehrsführung vertraut sind. Neue Schilder leiten durch die Baustelle. Links und rechts sind erste Spuren der Fahrbahnerweiterung zu erkennen und in Ihnen reift das Verständnis, dass die Baustelle nicht mehr aufzulösen ist. Der Aufwand, der Ihnen dadurch abverlangt wird, macht Sie immer noch unglücklich, aber die Situation ist wie sie ist. Man muss sich arrangieren.

Im Laufe der Zeit kommt es immer wieder zu Verzweiflungsausbrüchen. Obwohl Sie früher gefahren sind, geht an manchem Morgen mal wieder gar nichts. Sie brauchen doppelt so lange ins Büro wie früher – und können nichts dagegen tun. Nichts kann Sie in diesem Moment davon überzeugen, dass am Ende dieses Chaos eine bessere Zukunft stehen wird. Sie sind emotional aufgebracht und möchten vor allem in Ihrem Ärger bestätigt werden.

Nach und nach fangen Sie trotzdem an, sich mit dem Zustand abzufinden. Sie haben einen neuen Zeitablauf für sich gefunden und kommen auch in der Baustelle immer besser zurecht. Mit dem Baufortschritt steigt auch Ihre Zuversicht, dass es besser werden könnte. Sie lernen, mit der veränderten Verkehrsführung umzugehen. Auch die anderen Verkehrsteilnehmer arrangieren sich und der Verkehr fließt etwas besser, aber immer noch stockend.

Veränderungsprozesse in Unternehmen sind komplexer

Und irgendwann ist es dann doch soweit: die Baustelle ist weg und der Verkehr fließt über zwei Spuren, wo vorher nur eine war. Ein neuer Kreisverkehr ersetzt eine Ampel und eine Linksabbiegerspur gibt es jetzt auch. Mit der neuen Verkehrsführung kommen Sie in kürzester Zeit hervorragend zurecht. Und zur Arbeit schaffen Sie es jetzt tatsächlich gut fünf Minuten schneller als vorher. Keine Frage: der Umbau hat sich wirklich gelohnt. Und die Zeitersparnis haben Sie ruckzuck internalisiert und planen sie auf allen Wegen ein.

Dieses einfache Beispiel zeigt die Phasen auf, die Veränderungen umfassen. Und wenn Sie dies nun auf Veränderungsprozesse in Unternehmen übertragen, haben Sie eine erheblich höhere Komplexität in der Veränderung und in der Zahl der Menschen, die davon betroffen sind. Was in der Baustelle mit einigen Schildern geregelt werden kann, braucht im Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, die die Phasen berücksichtigt und die Menschen entsprechend informiert und anspricht. Und so, wie in der Baustelle spezielle Schilder zum Einsatz kommen, brauchen Sie auch in Veränderungsprozessen Kommunikationsinstrumente, die auf die veränderte Situation zugeschnitten sind.

Erkennen und Erkenntnis: Digitalisierung ist mehr als Technik

Digitalisierung ist mehr als Technik

Die Technologieberatung BearingPoint hat ihren Digitalisierungmonitor 2018 veröffentlicht und kommt zu einigen erstaunlichen Ergebnissen. Unter anderem wird festgestellt, dass die Kommunikation einer Idee, die hinter der Digitalisierung steht, in vielen Unternehmen immer noch zu schwach ausgeprägt ist. Oder wie es in der Studie heißt: „Kein Plan vom Plan. Der Chef kennt den Plan (vielleicht), der Mitarbeiter (häufig) nicht.“ Daran schließt fast nahtlos ein weiteres Ergebnis der Studie an: „Seit dem ersten Digitalisierungsmonitor 2016 sind den Unternehmen die Bedeutung und Notwendigkeit – und zugleich ihre Schwäche – von Kultur und Struktur bewusst. Dennoch tut sich wenig.“

Dass die Digitalisierung mehr als Technik bedeutet, ist zwar erkannt. Aber wie man mit dieser Erkenntnis umgeht, ist vielerorts noch unklar. Viele Unternehmen tun sich laut Studie schwer damit, „ihre Visionen auf die Anforderungen der Digitalen Transformation auszurichten. Sie drohen somit, den Anschluss an die digitale Wirtschaft zu verlieren.“ Diese Unklarheit setzt sich dann zwangsläufig in der Kommunikation fort. Wer kein Leitbild entwickelt, das Antworten auf aktuelle und zukünftige Entwicklungen gibt, darf sich nicht wundern, wenn es im Unternehmen an Orientierung fehlt. Und im Endergebnis fühlen sich Mitarbeiter dann nicht mitgenommen, verlieren Vertrauen in ihr Unternehmen und gehen auf Distanz.

Kommunikation ist derSchlüssel

Erschwerend kommt aus Sicht der Studie hinzu, dass „längst nicht alles, was Führungskräfte zu kommunizieren glauben, auch bei den Mitarbeitern ankommt.“ Auch dieser Punkt kann mit systematischer Kommunikation verbessert werden. Wenn eine einheitliche Kommunikation des Unternehmens kontinuierlich betrieben wird, wird ein Grundverständnis bei den Mitarbeitern geschaffen, das dann durch Führungskräfte vertieft werden kann. Aber auch dafür braucht es eine systematische Planung:

Zunächst ein Unternehmensleitbild für die kommenden Jahre

Darauf aufbauend einen Kommunikationsplan mit gezielten Schwerpunkten

Instrumente und Maßnahmen, die die Mitarbeiter erreichen

Gezielte Unterstützung der Führungskräfte, bei der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern

Auf einer solchen Basis lässt sich systematisch kommunizieren. Und den Mitarbeitern die Wertschätzung vermitteln, die sie verdienen. Das ist die Voraussetzung, um die Digitalisierung in Unternehmen umsetzen zu können, ohne kontinuierlich gegen Widerstände ankämpfen zu müssen. Andernfalls bleibt Digitalisierung lediglich Technik.

Unternehmensleitbild: Definition und Prozess

 

Was ist ein Unternehmensleitbild?

Die Definition

Das Unternehmensleitbild besteht aus vier Komponenten: der Vision, der Mission, Werten und Orientierungen.

Die Vision ist das Herzstück der Corporate Identity. In ihr wird ein Zukunftsszenario beschrieben, das die Organisation in einem Zeitraum von meist etwa zehn Jahren erreicht haben möchte. Die Vision umfasst maximal zwei Sätze und dient als Fixstern, dessen Erreichen für alle Beteiligten Motivation ist.

Die Mission, als zweiter Teil des Leitbilds, definiert den Auftrag, den eine Organisation zu erfüllen hat. Auch die Mission wird knapp gehalten und kann beispielsweise betriebswirtschaftliche und gesellschaftliche Zielsetzungen beinhalten.

Werte und Orientierungen sind das Fundament der Zusammenarbeit, durch das Vision und Mission realisert werden sollen. Sie sind häufig allgemeiner Natur, müssen dann aber im Prozess für jede Organisation individuell definiert werden. So ist Kundenorientierung zunächst nur ein Begriff, der erst durch konkretes Handeln und Erfahren mit Inhalt gefüllt wird.

Wie entsteht ein Unternehmensleitbild?

Der Prozess

Prinzipiell gibt es zwei Ansätze, ein Unternehmensleitbild zu entwickeln: Top-Down und Bottom-up.

In der Praxis hat sich eine Kombination aus beiden Ansätzen bewährt. Die Definition von Vision und Mission ist eine strategische Aufgabe des Top-Managements. Hier wird die grundsätzliche Ausrichtung für die Zukunft festgelegt. Eine breite Diskussion ist an dieser Stelle weniger hilfreich. Das Ziel ist eine klare Position, die vermittelbar ist und motiviert.

Welche Werte und Orientierungen benötigt werden, um die definierten Ziele zu erreichen, lässt sich auf breiterer Basis erarbeiten. Auf diese Weise erhält das Unternehmensleitbild eine stärkere Legitimation und die Identifikation mit der angestrebten Unternehmenskultur ist größer.

Voraussetzung für einen kombinierten Ansatz ist die Bereitschaft zu Offenheit und zu Veränderung. Wer die Belegschaft in den Leitbildprozess mit einbezieht, muss mit abweichenden Meinungen rechnen und umgehen.

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Der Change im Change Management

Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Change Management hat sich verändert. In vielen Köpfen ist es noch verankert als Ultima Ratio bei schwerwiegenden Unternehmenskrisen. In modernen Unternehmen aber steht Change Management für eine Unternehmenskultur, die Veränderungen antizipiert und als festen Bestandteil des Geschäftsmodells betrachtet. Change Management ist damit nicht mehr finales Symptom einer Krise sondern Krisenprävention. Unternehmenserfolg wird mit zunehmender Digitalisierung immer stärker davon abhängen, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Das wiederum kann nur gelingen, wenn Menschen bereit sind, den Change als Chance zu verstehen. Dies zu vermitteln, ist eine der wesentlichen Aufgaben moderner Unternehmensführung.

Unter der Überschrift “Digital Transformation Needs Change Management“ stellt Brian Solis, Digital-Analyst und Autor, fest: “Many of the challenges in digital transformation are no stranger to business evolution. They’re often human and require management and shepherding to guide change from the perspective of the organization and individuals.” Damit benennt er einen Aspekt, der zwar hinlänglich bekannt, aber genauso regelmäßig vernachlässigt wird: Veränderung ist – auch in der Digitalisierung – nicht allein ein technischer Prozess sondern ebenso eine Frage der Einstellung. Die Einstellung der Mitarbeiter lässt sich aber nicht von oben herab verordnen. Sie muss von der richtigen Unternehmenskultur getragen werden. Diese zu verändern, ist in vielen Unternehmen die eigentliche Herausforderung.

Informieren – Involvieren – Implementieren

Die Basis jeder erfolgreichen Veränderung ist Kommunikation. Wesentlich für das Verständnis der Bedeutung von Kommunikation in Change-Prozessen ist die Einsicht, dass Veränderungen vor allem emotional bewältigt werden müssen. Veränderung bedeutet, etwas aufzugeben. Das Versprechen, dafür etwas Besseres zu bekommen, muss zu Beginn noch erfüllt werden. Deshalb ist es wichtig, zu informieren und zu diskutieren. Entsprechend sollten Veränderungsprozesse offen gestaltet sein, d.h. auch wenn das Ziel vom Management vorgegeben ist, darf über den Weg zum Ziel konstruktiv gestritten werden.

John P. Kotter hat in seinem Acht-Stufen-Modell ein erfolgreiches Vorgehen bei Veränderungsprozessen skizziert. Viel davon basiert auf Kommunikation und kann deshalb auch in Teilen als Leitfaden für eine erfolgreiche Change-Kommunikation dienen. Kotter fordert in seinem Modell, zunächst ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu schaffen, um dann in einem späteren Schritt eine Vision für das Unternehmen zu kreieren. Beide Punkte sind wichtig, sollten aber kommunikativ von Anfang an eng miteinander verzahnt sein.  Um die Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses zu belegen, müssen Markt und Wettbewerb analysiert werden. Aus dieser Analyse ergeben sich zwei Punkte: zum einen muss deutlich werden, warum es nicht so weitergehen kann wie bisher und zum anderen, welche positive Perspektive aus einer Veränderung erwächst. Zuletzt genannter Aspekt ist die Vision. Sie ist der zentrale Baustein der Veränderungskommunikation. Mit der Vision erhält der Change-Prozess eine Richtung und ein Ziel, auf das gemeinsam hingearbeitet wird. Die Dringlichkeit des Wandels ist inhärenter Bestandteil der Vision, wird aber durch die Vision in einen positiven Kontext gestellt.

Dialog als Führungsaufgabe im Change Management

Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht Dialog. Das darf aber nicht beim Town-Hall-Meeting mit dem Vorstand enden. Diese eher symbolischen Kommunikationsformate sind wichtig, um die Geschlossenheit der Führung zu demonstrieren. Für die Mitarbeiter ist aber in der Regel das Gespräch mit den eigenen Vorgesetzten wesentlich. Führungskräften kommt deshalb in Veränderungsprozessen eine besondere Rolle zu, die sie in der Regel auch akzeptieren. Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte wissen, welche Erwartungen im Rahmen von Veränderungen an sie gestellt werden. Sie zeigen aber auch, dass oft dort die größten Missverhältnisse zu finden sind. In der Studie „Superkräfte oder Superteam? Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können“ der Unternehmensberatung Capgemini wird festgestellt: Die größten Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit im Rollenanspruch an Führungskräfte betreffen allesamt Punkte, die im klassischen Change Management immer wieder adressiert und eingefordert werden. Weit oben rangiert in dieser Liste das Kommunikationsverhalten von Führungskräften. D.h. Führungskräfte wissen, dass es ihre Aufgabe ist, in Change-Prozessen aktiv zu kommunizieren, aber sie werden dieser Anforderung häufig nicht ausreichend gerecht. Führungskräfte, die Veränderungen nicht aktiv kommunikativ begleiten, bilden jedoch kein Gegengewicht zu Widerständen in der Belegschaft und sind damit ein Grund, warum Veränderungsprozesse scheitern.

Für die Change-Kommunikation ergeben sich daraus klare Anforderungen: Die Rolle der Führungskräfte als Kommunikatoren muss geplant werden und Führungskräften muss Unterstützung geboten werden. Gerade dann, wenn für eine Veränderung insbesondere eine bessere Kommunikation in einem Unternehmen notwendig ist, bedarf es einer intensiven Unterstützung der Führungsebenen. Viele Unternehmenskulturen bevorzugen Fachwissen und entsprechend werden Führungspositionen besetzt. In Veränderungssituationen stoßen Vorgesetzte solcher Organisationen dann aber recht häufig schnell an ihre Grenzen. Deshalb bedeutet Kommunikation in Change-Prozessen insbesondere, Führungskräfte sprechfähig zu machen. Dazu müssen sie mit den richtigen Materialien versorgt werden und Unterstützung in der Gesprächsführung erhalten. Häufig ist eine externe Moderation hilfreich, weil das den Druck von den Schultern der Führungskraft nimmt und gleichzeitig eine neutrale Instanz schafft, die hilft, Diskussionen zu leiten.

Interagieren, um zu involvieren

Ziel jedes Change-Projekts ist die Veränderung von Verhalten, Werten und Normen von Individuen, die sich wiederum positiv auf Prozesse auswirken soll. Veränderungskommunikation muss beide Ebenen berücksichtigen und inhaltlich zusammenbringen. Sie muss erklären, welche Veränderungen im Arbeitsablauf angestrebt werden und warum, und sie muss erklären, welche kulturellen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Veränderung passieren kann. Erfolgreiches Change Management macht aus Betroffenen Beteiligte, die aktiv in Prozess und Problemlösung eingebunden sind. Deshalb zeichnet sich Veränderungskommunikation durch starken Dialogcharakter aus, da nur auf diese Weise ein Gefühl entwickelt werden kann, wo Widerstände sind. Gleichzeitig leben Veränderungsprozesse davon, dass Mitarbeiter sich einbringen. Und das geschieht am effektivsten durch Interaktion. Zum Beispiel in Workshops, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam erarbeiten, welche konkreten Schritte angegangene werden sollen, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die Moderation solcher Workshops übernehmen Berater, die als externe Experten für Versachlichung sorgen und „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben.

Relativ schnell stellt sich bei einem solchen Prozessablauf heraus, wer konstruktiv fördernd bei der Sache ist und wer in erster Linie verhindern möchte. Für den weiteren Prozessverlauf unterstützend wirkt es, wenn die Förderer vom Unternehmen gefördert werden, d.h. wenn ihnen besondere Kompetenzen übertragen werden oder sie eine besondere Rolle in der Projektorganisation erhalten. Auf diese Weise werden klare Signale gesetzt, die insbesondere für die Unternehmenskultur wichtig sind. Je deutlicher wird, dass Veränderungsbereitschaft eine Eigenschaft ist, die Karrierefördernd wirkt, desto mehr Mitarbeiter werden sich in den Prozess einbringen. Und dies ist das entscheidende Element, um Veränderung nachhaltig zu implementieren: Erst wenn neue Verhaltensweisen von einem Teil der Belegschaft spürbar umgesetzt werden, ändert sich die Unternehmenskultur schrittweise. Es ist ein langwieriger Prozess, der Ausdauer erfordert, aber dazu führt, ein Verständnis zu schaffen, dass die Implementierung von neuen Prozessen auch in Zukunft unterstützt.

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