Krisen in Unternehmen und Moral: Wie teuer darf Kultur sein?

Unternehmenskrisen sind kein Phänomen unserer Zeit. Immer schon hat es Firmen gegeben, die in Schieflagen geraten und manches Mal vollständig gekentert sind. Anders als in früherer Zeit sind die Unternehmenskrisen heute aber vor allem moralische Krisen. Nicht das Verschlafen einer Entwicklung bringt Firmen in Schwierigkeiten, sondern unethisches Verhalten, nicht selten sogar strafbewehrtes. Das ist ein Zeichen für eine unreife Corporate Identity von Unternehmen.

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 „Erst kommt das Fressen, dann die Moral“ lautet ein bekanntes Zitat aus der Dreigroschenoper von Berthold Brecht. Schaut man auf viele Unternehmenskrisen der vergangenen Jahre und aktuell, möchte man das Zitat abwandeln: „Erst kam der Leistungsanspruch, dann ging die Moral.“ Denn immer wieder lässt sich bei den betroffenen Unternehmen eine vergleichbare Entwicklung beobachten, die zunächst sicher in die Krise führt und dann verhindert, dass die Krise vernünftig bewältigt wird.

„Kultur muss man sich leisten können“ ist eine oft gehörte Aussage von betroffenen Managern, mit der sie darauf hinweisen möchten, dass in Krisensituationen weder Zeit noch Geld vorhanden sind, um sich mit vermeintlich nicht-operativen Themen wie Unternehmenswerten zu beschäftigen. Was auf den ersten Blick durchaus nachvollziehbar erscheint, erweist sich bei genauerem Hinsehen als das eigentliche Problem: Ohne eine fundierte und akzeptierte Wertebasis ist eine erfolgreiche Unternehmensführung dauerhaft unmöglich. Und je größer das Unternehmen desto wesentlicher ist die Wertebasis. Kleinere Firmen werden oft von unternehmerischen Persönlichkeiten geprägt, deren persönlicher Wertekodex für mehr oder weniger alle Mitarbeiter erlebbar ist und damit Standards setzt. In Konzernen kann dies nicht in vergleichbarer Art und Weise funktionieren, da die Vorstände dort zumeist in eigens gegründeten Holdinggesellschaften minimalen Kontakt zu den meisten Mitarbeitern haben. Ihre Vorbildfunktion nehmen sie vor allem indirekt wahr über das von Ihnen verabschiedete Unternehmensleitbild und ihren Umgang damit.

Leistungskultur vs. Wertekultur

Eine Frage drängt sich immer wieder auf, wenn über Unternehmenskrisen berichtet wird: Wie kann es sein, dass Mitarbeiter bewusst unredlich handeln und damit letztlich ihren eigenen Arbeitsplatz riskieren? Alle großen Unternehmen haben heute eine klar ausformulierte Corporate Identity, in der Werte und Verhaltensweisen festgelegt sind, die im Unternehmenskontext gewünscht werden und akzeptabel sind. Es kann ausgeschlossen werden, dass es auch nur ein einziges Unternehmensleitbild gibt, in dem eine Ausnahme formuliert ist, die Betrug in irgendeiner Form erlauben würde. In gleicher Weise kann ausgeschlossen werden, dass es eine Unternehmensleitung geben kann, die Betrug wissentlich akzeptieren würde. Und dennoch kommt es immer wieder vor. Was also ist der Grund dafür?

In einigen Unternehmen haben sich Parallelkulturen entwickelt, die zunächst als komplementär gedacht waren, dann aber hierarchisch empfunden wurden: Leistungskultur und Wertekultur. Die Leistungskultur oder Performance-Kultur ist zumeist weniger klar definiert als der Wertekanon des Unternehmens. Im Prinzip kann sie als Ausdifferenzierung der Corporate Identity gelten, mit der ein bestimmter inhaltlicher Bereich gesondert angesprochen wird. Gerne entstehen daraus dann Top-Performance-Programs und ähnlich wohlklingende Initiativen, mit denen Mitarbeiter aller Hierarchiestufen dazu angehalten werden sollen, Spitzenleistungen im Beruf zu erbringen. Wogegen überhaupt nichts einzuwenden ist.

Moralische Verantwortung für Unternehmenskrisen

Zum Problem werden Leistungskulturen, wenn sie eine zu dominante Rolle erobern und in der Wahrnehmung der Mitarbeiter über dem Wertekanon des Unternehmens stehen. Denn dann ist der Leistung und dem Leistungsanspruch alles andere untergeordnet. Und so kommt eins zum anderen: zunächst ein unrealistischer Leistungsanspruch – oft in Form eines Renditeversprechens, das nicht eingelöst werden kann. Dadurch entsteht ein Leistungsdruck, der die Mitarbeiter in letzter Konsequenz nicht davon abhält, im Widerspruch zu den offiziellen Werten von Unternehmen und Gesellschaft zu handeln. Ausgelöst werden Krisen also letztlich durch die nicht intendierte Folge eines intendierten Handelns, bei dem durch einen unrealistischen Leistungsanspruch der vorhandene Wertekanon aus den Angeln gehoben wird. Und je unrealistischer die Zielsetzung, desto größer die Wahrscheinlichkeit von unethischem Verhalten.

Für das Management der betroffenen Unternehmen entsteht aus dieser Gemengelage die unschöne Situation, moralische Verantwortung für unmoralisches Verhalten übernehmen zu müssen. Die Glaubwürdigkeit des Hinweises, selber unbescholten zu sein und unethisches Verhalten in keiner Weise zu tolerieren, krankt an den offensichtlichen kausalen Zusammenhängen. Letztlich ist das Management für das Klima im Unternehmen verantwortlich und auch für das Gleichgewicht von Leistungs- und Wertekultur.

Austarieren von Leistungs- und Wertekultur

Es mag ein Zufall sein, aber mit Volkswagen und der Deutschen Bank sind zwei Unternehmen von besonders unschönen Krisen betroffen, deren öffentlich vorgetragene Ziele überaus ambitioniert waren. Sicherlich ist es ein schmaler Grat, auf dem sich jedes Unternehmen bei der Zielsetzung bewegt. Ambitioniert müssen die Ziele sein, sonst droht Stillstand. Wenn aber die Ambitionen die Realität aus den Augen verlieren, droht Orientierungslosigkeit.

Dass Unternehmen, die in eine solche Falle geraten sind, so schwer wieder daraus hervorkommen, hat wiederum auch mit dem Management zu tun. Denn so lange Menschen Führung repräsentieren, die für ein absolutes Leistungsversprechen stehen, kann ein Austarieren von Leistungs- und Wertekultur nur bedingt gelingen. Manager, die sich selbst nur moralisch in der Verantwortung sehen, liefern Alibis für Mitarbeiter, die nur tun, was man von ihnen erwartet – oder meinen zu tun, was man von ihnen erwartet. Diese Erwartungshaltung korrekt zu definieren, ist vorrangige Aufgabe des Managements. Wer dies in den Augen der Mitarbeiter zuvor bereits nicht klar getan hat, hat es schwer, die notwendige Reputation für den unvermeidlichen Change-Prozess zu repräsentieren.

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