CI-Prozess beim VPRT

CI-Prozess

Der Verband Privater Rundfunk und Telemedien (VPRT) hat unter Begleitung der reinprofil-Geschäftsführer Günter Lewald und Michael Böckling einen CI-Prozess durchlaufen, der nun zu ersten öffentlich sichtbaren Ergebnissen geführt hat: Verbandsname und -auftritt wurden überarbeitet und von den Mitgliedern einstimmig angenommen. Als „VAUNET – Verband Privater Medien“ positioniert sich der Verband künftig als der neue Spitzenverband der audiovisuellen Medienunternehmen in Deutschland.

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Dazu schreibt der VPRT auf seiner Homepage:
„VAUNET“ leitet sich aus den Anfangsbuchstaben von „Video“ und „Audio“, die zukünftig die Eckpfeiler des Verbandes bilden, sowie dem Begriff „Network“ ab. VAUNET wird zukünftig stärker als bisher der VPRT auch die wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und kulturelle Bedeutung der privaten audiovisuellen Medien vermitteln und sich als die führende Instanz bei der Vertretung der Interessen ihrer Anbieter positionieren.

Hans Demmel, Vorstandsvorsitzender des VPRT und Geschäftsführer von n-tv, erläuterte: „VAUNET ist der Spitzenverband der audiovisuellen Medien in Deutschland. Der heutigen Entscheidung unserer Mitglieder ist ein intensiver Analyseprozess des Vorstandes zur Weiterentwicklung und zukünftigen Ausrichtung des Verbandes vorausgegangen. Als VAUNET wollen wir zukünftig als Wirtschaftsverband noch mehr Akzeptanz für die politischen und wirtschaftlichen Anliegen der audiovisuellen Medien schaffen und dafür die große wirtschaftliche, gesellschaftspolitische und kulturelle Bedeutung dieser Branche im digitalen Zeitalter stärker ins Bewusstsein rücken. Gleichzeitig unterstreichen wir mit der Betonung des Netzwerkgedankens die Bedeutung des Vernetzens und von Allianzen zum Erreichen unserer Ziele.“

VAUNET CI-Prozess

Dr. Harald Flemming, Geschäftsführer des VPRT, sagte: „Als ‚VAUNET – Verband Privater Medien‘ wollen wir uns zukünftig noch breiter aufstellen und die audiovisuelle Industrie im Ganzen als das positionieren, was sie ist: Eine der größten Wirtschaftssektoren in Deutschland und ein Motor der Kreativwirtschaft. VAUNET steht für die logische Weiterentwicklung des VPRT im Zeichen der Konvergenz. Die audiovisuelle Inhalteindustrie ist heute weit mehr als nur der klassische Rundfunk – auch wenn wir hier unsere Wurzeln haben und dieses Bewusstsein weiterhin im Markenkern von VAUNET verankert sein wird.“

Strukturierter CI-Prozess

Die neue Positionierung inklusive Namens- und CD-Entwicklung ist das Ergebnis eines strukturierten Prozesses. Systematisch sind Selbst- und Fremdbild untersucht worden und auf Basis eines Markenschlüsseld eine neue Positionierung erarbeitet worden. Aus dem CI-Prozess heraus ergab sich auch die Einsicht, mit der Positionierung ebenfalls Namen und Auftritt zu hinterfragen und schließlich zu verändern.

Lesen Sie das Interview zu den Hintergründen mit dem Vorstandsvorsitzenden des Verbands und n-tv-Geschäftsführer Hans Demmel hier.

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Krisen in Unternehmen und Moral: Wie teuer darf Kultur sein?

Unternehmenskrisen

Unternehmenskrisen sind kein Phänomen unserer Zeit. Immer schon hat es Firmen gegeben, die in Schieflagen geraten und manches Mal vollständig gekentert sind. Anders als in früherer Zeit sind die Unternehmenskrisen heute aber vor allem moralische Krisen. Nicht das Verschlafen einer Entwicklung bringt Firmen in Schwierigkeiten, sondern unethisches Verhalten, nicht selten sogar strafbewehrtes. Das ist ein Zeichen für eine unreife Corporate Identity von Unternehmen.

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 „Erst kommt das Fressen, dann die Moral“ lautet ein bekanntes Zitat aus der Dreigroschenoper von Berthold Brecht. Schaut man auf viele Unternehmenskrisen der vergangenen Jahre und aktuell, möchte man das Zitat abwandeln: „Erst kam der Leistungsanspruch, dann ging die Moral.“ Denn immer wieder lässt sich bei den betroffenen Unternehmen eine vergleichbare Entwicklung beobachten, die zunächst sicher in die Krise führt und dann verhindert, dass die Krise vernünftig bewältigt wird.

„Kultur muss man sich leisten können“ ist eine oft gehörte Aussage von betroffenen Managern, mit der sie darauf hinweisen möchten, dass in Krisensituationen weder Zeit noch Geld vorhanden sind, um sich mit vermeintlich nicht-operativen Themen wie Unternehmenswerten zu beschäftigen. Was auf den ersten Blick durchaus nachvollziehbar erscheint, erweist sich bei genauerem Hinsehen als das eigentliche Problem: Ohne eine fundierte und akzeptierte Wertebasis ist eine erfolgreiche Unternehmensführung dauerhaft unmöglich. Und je größer das Unternehmen desto wesentlicher ist die Wertebasis. Kleinere Firmen werden oft von unternehmerischen Persönlichkeiten geprägt, deren persönlicher Wertekodex für mehr oder weniger alle Mitarbeiter erlebbar ist und damit Standards setzt. In Konzernen kann dies nicht in vergleichbarer Art und Weise funktionieren, da die Vorstände dort zumeist in eigens gegründeten Holdinggesellschaften minimalen Kontakt zu den meisten Mitarbeitern haben. Ihre Vorbildfunktion nehmen sie vor allem indirekt wahr über das von Ihnen verabschiedete Unternehmensleitbild und ihren Umgang damit.

Leistungskultur vs. Wertekultur

Eine Frage drängt sich immer wieder auf, wenn über Unternehmenskrisen berichtet wird: Wie kann es sein, dass Mitarbeiter bewusst unredlich handeln und damit letztlich ihren eigenen Arbeitsplatz riskieren? Alle großen Unternehmen haben heute eine klar ausformulierte Corporate Identity, in der Werte und Verhaltensweisen festgelegt sind, die im Unternehmenskontext gewünscht werden und akzeptabel sind. Es kann ausgeschlossen werden, dass es auch nur ein einziges Unternehmensleitbild gibt, in dem eine Ausnahme formuliert ist, die Betrug in irgendeiner Form erlauben würde. In gleicher Weise kann ausgeschlossen werden, dass es eine Unternehmensleitung geben kann, die Betrug wissentlich akzeptieren würde. Und dennoch kommt es immer wieder vor. Was also ist der Grund dafür?

In einigen Unternehmen haben sich Parallelkulturen entwickelt, die zunächst als komplementär gedacht waren, dann aber hierarchisch empfunden wurden: Leistungskultur und Wertekultur. Die Leistungskultur oder Performance-Kultur ist zumeist weniger klar definiert als der Wertekanon des Unternehmens. Im Prinzip kann sie als Ausdifferenzierung der Corporate Identity gelten, mit der ein bestimmter inhaltlicher Bereich gesondert angesprochen wird. Gerne entstehen daraus dann Top-Performance-Programs und ähnlich wohlklingende Initiativen, mit denen Mitarbeiter aller Hierarchiestufen dazu angehalten werden sollen, Spitzenleistungen im Beruf zu erbringen. Wogegen überhaupt nichts einzuwenden ist.

Moralische Verantwortung für Unternehmenskrisen

Zum Problem werden Leistungskulturen, wenn sie eine zu dominante Rolle erobern und in der Wahrnehmung der Mitarbeiter über dem Wertekanon des Unternehmens stehen. Denn dann ist der Leistung und dem Leistungsanspruch alles andere untergeordnet. Und so kommt eins zum anderen: zunächst ein unrealistischer Leistungsanspruch – oft in Form eines Renditeversprechens, das nicht eingelöst werden kann. Dadurch entsteht ein Leistungsdruck, der die Mitarbeiter in letzter Konsequenz nicht davon abhält, im Widerspruch zu den offiziellen Werten von Unternehmen und Gesellschaft zu handeln. Ausgelöst werden Krisen also letztlich durch die nicht intendierte Folge eines intendierten Handelns, bei dem durch einen unrealistischen Leistungsanspruch der vorhandene Wertekanon aus den Angeln gehoben wird. Und je unrealistischer die Zielsetzung, desto größer die Wahrscheinlichkeit von unethischem Verhalten.

Für das Management der betroffenen Unternehmen entsteht aus dieser Gemengelage die unschöne Situation, moralische Verantwortung für unmoralisches Verhalten übernehmen zu müssen. Die Glaubwürdigkeit des Hinweises, selber unbescholten zu sein und unethisches Verhalten in keiner Weise zu tolerieren, krankt an den offensichtlichen kausalen Zusammenhängen. Letztlich ist das Management für das Klima im Unternehmen verantwortlich und auch für das Gleichgewicht von Leistungs- und Wertekultur.

Austarieren von Leistungs- und Wertekultur

Es mag ein Zufall sein, aber mit Volkswagen und der Deutschen Bank sind zwei Unternehmen von besonders unschönen Krisen betroffen, deren öffentlich vorgetragene Ziele überaus ambitioniert waren. Sicherlich ist es ein schmaler Grat, auf dem sich jedes Unternehmen bei der Zielsetzung bewegt. Ambitioniert müssen die Ziele sein, sonst droht Stillstand. Wenn aber die Ambitionen die Realität aus den Augen verlieren, droht Orientierungslosigkeit.

Dass Unternehmen, die in eine solche Falle geraten sind, so schwer wieder daraus hervorkommen, hat wiederum auch mit dem Management zu tun. Denn so lange Menschen Führung repräsentieren, die für ein absolutes Leistungsversprechen stehen, kann ein Austarieren von Leistungs- und Wertekultur nur bedingt gelingen. Manager, die sich selbst nur moralisch in der Verantwortung sehen, liefern Alibis für Mitarbeiter, die nur tun, was man von ihnen erwartet – oder meinen zu tun, was man von ihnen erwartet. Diese Erwartungshaltung korrekt zu definieren, ist vorrangige Aufgabe des Managements. Wer dies in den Augen der Mitarbeiter zuvor bereits nicht klar getan hat, hat es schwer, die notwendige Reputation für den unvermeidlichen Change-Prozess zu repräsentieren.

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Live-Kommunikation: Großes Kino für Maybelline

Live-Kommunikation

Live-Kommunikation für Maybelline:

+++MAYBELLINE URBAN CATWALK SHOW 2018+++

+++MAYBELLINE URBAN CATWALK SHOW 2018+++Hier findet ihr nochmal den Catwalk mit Adriana Lima, Lena Gercke, Bonnie Strange, Lamiya Slimani und Madison Beer in voller Länge. Entschuldigt noch einmal die technischen Probleme und viel Spaß beim Zuschauen!Damit ihr nicht lange suchen müsst, haben wir euch einmal rausgesucht, wann wer über den Catwalk gelaufen ist:06:15 Min: Lena Gercke11:55 Min: Yusra Babekr-Ali 17:15 Min: Bonnie Strange23:00 Min: Lamiya Slimani28:35 Min: Madison Beer 29:10 Min: Adriana Lima

Gepostet von Maybelline New York Deutschland am Donnerstag, 18. Januar 2018

Unsere B+D-Kollegen haben die MAYBELLINE URBAN CATWALK SHOW 2018 inszeniert: großes Kino!

Da brechen wir doch direkt mal eine Lanze für die Kollegen: B+D Events bietet ganzheitliche Konzeption, Organisation und Umsetzung von Events und Messen aus einer Hand. Sie verbinden Marken auf einmalige Weise live mit Menschen und verleihen dem Auftritt ihrer Kunden einen starken, unverwechselbaren Charakter. B+D Events entwickelt gemeinsam mit den Kunden aufmerksamkeitsstrake und imagefördernde Veranstaltungsformate und -inhalte, die auf individuelle Kommunikationsziele zugeschnitten sind. Sie verstehen sich als Partner für kreative Kommunikation, die verkauft.

Witzige Beamte zum Feiern gesucht – Stereotype in der Kommunikation

Stereotype in der Kommunikation

Täglich fällen wir viele Entscheidungen und wenn es gut läuft, wirkt sich keine davon spürbar negativ für uns aus. Viele Entscheidungen fällen wir intuitiv und offensichtlich liegen wir mit unserer Intuition nicht schlecht. Diese Erfahrung wiederum gibt uns den Mut, Entscheidungen zu fällen, die eher auf Annahmen als auf Wissen beruhen. Das allerdings kann auch in die Irre führen. Ein Beispiel? Nehmen wir an, ein Bekannter erzählt Ihnen von einer Person, die er bei einem Fest kennengelernt hat. Er beschreibt die Person als witzig, unterhaltsam und tanzfreudig. Dann lässt er Sie raten welchen Beruf die Person hat: Schauspieler oder Beamter?

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Intuitiv tendieren wir dazu, die aufgezählten Attribute mit einem Schauspieler stärker in Verbindung zu bringen als mit einem Beamten. Aber macht das wirklich Sinn? Es gibt in Deutschland fast zwei Millionen Beamte, aber nicht einmal 25.000 Schauspieler – ist es da nicht wahrscheinlicher, dass die beschriebene Person Beamter ist? Sollten unter den fast zwei Millionen Beamten nicht mindestens ebenso viele Menschen witzig, unterhaltsam und tanzfreudig sein wie unter weniger als 25.000 Schauspielern?

„Falsche“ Stereotype in der Kommunikation schaffen Aufmerksamkeit

Da eine empirische Erhebung zu dem Thema bislang fehlt, lässt sich die Frage nicht abschließend beantworten. Aus kommunikativer Sicht interessant ist aber insbesondere, dass wir dazu tendieren, auf Basis von Wahrnehmung zu verallgemeinern. Im beschriebenen Fall wird ein wichtiger Faktor sein, dass in der Presse doch recht regelmäßig über Schauspieler berichtet wird und nicht selten sind Feste oder Galaveranstaltungen dafür der Anlass. Im Vergleich dazu sind Berichte über Beamtenfeste deutlich unterrepräsentiert. Die Gründe liegen auf der Hand.

Kommunikativ aber lässt sich mit einem vermeintlichen logischen Bruch durchaus Aufmerksamkeit erreichen. Für Kommunikatoren mögen zwei Gedanken für die tägliche Arbeit hilfreich sein:

Stereotype bewusst „falsch“ zu interpretieren, schafft Aufmerksamkeit.

Stereotype, mit denen man selbst arbeitet, bewusst zu hinterfragen, kann interessante Themen liefern.

 

Die digitale Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern

digitale Transformation

Die digitale Transformation sehen die meisten Manager als die größte Herausforderung der kommenden Jahre. Deshalb steht Change Management in vielen Unternehmen ganz oben auf der Tagesordnung. Nüchtern betrachtet haben wir es hier zunächst einmal mit einer Tautologie zu tun: um die digitale Veränderung bewältigen zu können, werden in Unternehmen Veränderungsprozesse ausgerufen. Die Veränderung braucht also Veränderung. Was auf den ersten Blick als Plattitüde daherkommt, ist bei eingehender Prüfung aber durchaus korrekt. Die digitale Transformation ist ein externer Einfluss, der sehr dynamisch wirkt. Wie mit diesem Einfluss intern umgegangen wird, unterscheidet sich aber von Unternehmen zu Unternehmen. Das Spektrum der Wahrnehmung reicht von existentieller Bedrohung bis hin zu großer Chance. Und je nachdem welche Wahrnehmung in einem Unternehmen überwiegt, wird davon der Umgang mit den digitalen Veränderungen geprägt. Erfolgreich werden Unternehmen sein, die ein Veränderungsverständnis bei ihren Mitarbeitern etablieren. Denn so kann man Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern.

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Dass es eine digitale Transformation geben wird, die Prozesse und Arbeitsweisen in Unternehmen nachhaltig verändern wird, wird allgemein erwartet. Welche konkreten Auswirkungen das für die unterschiedlichen Unternehmen haben wird, darüber gehen die Meinungen schon eher auseinander. So oder so: ohne ein Verständnis, dass Veränderung als normaler Bestandteil der modernen Arbeitswelt zu sehen ist, werden Unternehmen bei der digitalen Transformation scheitern. Und die Hauptursache für dieses Scheitern liegt in einer fehlenden Kommunikation.

Transformation durch Kommunikation erfolgreich meistern

Viele Manager sehen den Veränderungsbedarf, den die Digitalisierung mit sich bringt, als so offensichtlich an, dass sie es für überflüssig halten, noch darüber zu sprechen. Dabei übersehen sie wesentliche Aspekte:

  • Nicht jeder Mitarbeiter verfügt über die gleiche Einsicht
  • Auch dort, wo Einsicht vorhanden ist, kann nicht automatisch auch Veränderungsbereitschaft vorausgesetzt werden
  • Veränderung sollte nicht um der Veränderung willen passieren, sondern braucht ein klares Ziel, das vom Management vorgegeben wird

Ein Unternehmen, das Veränderungsbereitschaft einfordert, ohne ein Veränderungsverständnis bei seinen Mitarbeitern erzeugt zu haben, erreicht vor allem zwei Dinge:

  • Ein kontinuierliches Hinterfragen der Sinnhaftigkeit von Veränderungen
  • Den Rückfall in alte Verhaltensmuster bei jeder sich bietenden Gelegenheit

Veränderungsresistenz ist in allen Unternehmen hoch. Sie kann nur durch Überzeugungsarbeit überwunden werden. Wer verstanden hat, warum Veränderung notwendig ist, muss dieses Verständnis auch bei anderen schaffen. Im Gegensatz zum althergebrachten Verständnis von Change geht es heute nicht mehr darum, Krisensituationen durch Change Management zu bewältigen. Moderne Unternehmen schaffen durch Kommunikation ein Veränderungsverständnis, um Krisensituationen zu vermeiden.

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