Veränderungsbereitschaft erzeugen

Veraenderungsbereitschaft Industrie disruptiv

Um Change-Prozesse systematisch vorzubereiten und zu begleiten, sind Veränderungen in der Unternehmenskultur fast immer unausweichlich. Ein zielgerichtetes Change Management erfordert die Bereitschaft, das eigene Handeln grundsätzlich zu hinterfragen. Doch auch da, wo die Bereitschaft dazu vorhanden ist, gelingt dies meist nicht ohne externe Unterstützung. Zu unterschiedlich sind die Interessen der Beteiligten auf den verschiedenen Ebenen und selbst in Unternehmen mit flachen Hierarchien gibt es Botschaften an das Management, die nur ein Berater aussprechen darf.

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Echte Veränderung braucht wirkliche Veränderungsbereitschaft. Und obwohl diese Binsenwahrheit vermutlich in jedem Unternehmen bereits über Gebühr strapaziert worden ist, scheitern die meisten Change Prozesse an fehlender Veränderungsbereitschaft. Doch woran liegt das? Häufig schon daran, dass sich Veränderung nur in neuen Prozessen und Organisationsformen ausdrückt. Die Menschen hinter den Prozessen und in der Organisation aber unverändert bleiben. Oder aus ihrer Sicht gesehen: zu einer Veränderung gezwungen werden sollen, die sie nicht wollen und von der sie sich oft überfordert fühlen.

Deshalb ist es für jeden Change-Prozess von entscheidender Bedeutung, dass er von einer Kultur getragen wird, die für Veränderungen bereit ist. Und diese Bereitschaft lässt sich nicht anordnen. Sie muss geschaffen werden.Dies gelingt am effektivsten, indem zunächst analysiert wird, welche Annahmen und Regeln die Kultur eines Unternehmens prägen. Dies kann von innen heraus nicht geleistet werden. Als Bestandteil der Kultur sind Management und Personalabteilung nur bedingt in der Lage, eine objektive Analyse zu erstellen. In Zusammenarbeit mit dem Beraterteam sind sie aber sehr wohl die treibenden Kräfte eines kulturellen Wandels. Gemeinsam gilt es, im ersten Schritt Antworten auf Fragen wie die folgenden zu bekommen:

Wie werden in unserem Unternehmen Entscheidungen gefällt und warum machen wir das so?

  • Welche historischen Erfahrungen prägen unsere Unternehmenskultur und in welcher Form?
  • Wie sieht das Anforderungsprofil an unsere Mitarbeiter aus und warum?
  • Welches Leitbild verfolgen wir offiziell und wie wird es von den Mitarbeitern tatsächlich erlebt?
  • Wie beschreibt das Management die Unternehmenskultur? Wie sieht die Personalabteilung das?

Antworten auf diese Fragen müssen Schritt für Schritt erarbeitet werden. Am besten geschieht dies in persönlichen Gesprächen und Workshops. Das kostet zwar Zeit, schafft aber die Basis, um gezielt Veränderungsprozesse unterstützen zu können. Denn wenn die Analysephase abgeschlossen ist, kann man sich den Fragen zuwenden, die für den Change-Prozess wesentlich sind:

  • Welche Eigenschaften brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Welche Fähigkeiten brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Wie unterstützen wir unsere Mitarbeiter dabei, diese Eigenschaften und Fähigkeiten zu entwickeln?
  • Welche Prämissen unserer Unternehmenskultur müssen wir bewusst verändern?
  • Welche Faktoren müssen wir in unsere Unternehmenskultur integrieren?
  • Wie gestalten wir unsere Unternehmenskultur so, dass sie uns hilft, langfristig mit Herausforderungen klar zu kommen?

Bei diesem Vorgehen werden operative Ziele nicht von den Mitarbeitern getrennt betrachtet. Vielmehr liegt der Fokus darauf, zu verstehen, wie den Mitarbeitern geholfen werden kann, die operativen Ziele zu erreichen. Wer diese Bereitschaft zeigt, erzeugt wiederum bei den Mitarbeitern eine höhere Bereitschaft, Veränderung zu unterstützen. Im Kern geht es bei diesem Ansatz darum, zuerst zu verstehen, was geändert werden muss, um etwas verändern zu können.

 

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Michael Böckling
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