Agentur intern: Chatbots

B+D-Agenturgruppe

Um auf dem Laufenden zu bleiben, was sich in den verschiedenen Kommunikationsdisziplinen tut, tauschen wir uns in der Gruppe regelmäßig aus: aktuell ging es im Roundtable um Chatbots.

Im vergangenen B+D Roundtable standen bei uns Chatbots – aktuell ein großes Thema mit zahlreichen Projekten bei unserem…

Posted by B+D Agenturgruppe on Dienstag, 24. Oktober 2017

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Markenführung inmitten der Digitalisierung

Markenführung günter lewald

Totgesagte leben länger. Und das gilt auch für die Marke als Baustein der strategischen, marktorientierten Unternehmensführung. Denn gerade weil die Digitalisierung den Menschen eine Flut von Informations-, Interaktions- sowie Einkaufs-, Buchungs- und Freizeitmöglichkeiten beschert hat, gewinnen Marken weiter an Bedeutung. Wenn sie den veränderten Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Stakeholder gerecht werden, gehört ihnen die analoge und die digitale Zukunft. Lesen Sie die Gedanken von reinprofil Geschäftsführer Günter Lewald über Markenführung und Absatzpolitik in Zeiten der Digitalisierung hier.

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Wenn Sie mehr über Markenführung und strategische Kommunikation erfahren möchten, sprechen Sie uns an. Gerne stehen wir Ihnen für ein persönliches Kennenlerngespäch zur Verfügung. Nutzen sie einfach unser Kontaktformular und wir melden uns bei Ihnen. Wir bündeln die Erfahrung von Agentur- und Unternehmensseite des Geschäfts und haben in vielen Branchen gearbeitet. Gerne präsentieren wir Ihnen Hintergründe und Fakten zu unseren Projekten im direkten Kontakt.

Markenführung

 

Power to Change: die Energiebranche im Wandel

Energiebranche im Wandel

Change-Prozesse stehen in vielen Unternehmen aktuell auf der Tagesordnung. Globalisierung, Digitalisierung und politische Rahmenbedingungen fordern in vielen Branchen neue Konzepte. Eine der Branchen, die mit diesen Vorgaben am besten zureicht kommen müsste, ist die Energiebranche. Ist sie doch schon seit zwei Jahrzehnten durch die Liberalisierung zum steten Wandel gezwungen. Und spätestens seit der Energiewende ist auch für eine breite Öffentlichkeit sichtbar, unter welchem Veränderungsdruck Energieunternehmen stehen. Und dennoch tun sich die Energieanbieter mit Veränderungsprozessen erheblich schwerer als die meisten anderen Branchen. Ein Blick auf Ursachen und Wirkung.

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Die Liberalisierung der Energiemärkte durch die EU hat bereits in den 90er Jahren begonnen. Seitens der Energieunternehmen hat man dies zunächst zur Kenntnis genommen, ging aber vielerorts davon aus, dass diese Liberalisierung aufzuhalten sei. Entsprechend ist rund eine Dekade lang deutlich mehr Kraft investiert worden, um Liberalisierungsbestrebungen aufzuhalten, als sich darum zu kümmern, wie unter veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich im Markt agiert werden kann. Mit der Energiewende kam dann ein weiterer – in Teilen disruptiver – Einschnitt hinzu, der zum Handeln zwang. Dennoch tun sich viele Energieunternehmen weiterhin sehr schwer, Ansätze zu entwickeln, mit denen sie erfolgreich sein können. Die Energiebranche im Wandel bedeutet vielfach ein Rotieren um die eigene Achse.

Der undankbare Kunde

Warum ist das so und wo liegen die Herausforderungen?

  • Die Verwaltung „regiert“

Energieunternehmen haben häufig eine Historie als „Versorger“. Sie sind in einer Zeit groß geworden und gewachsen, in der es keine Konkurrenz auf dem Energiemarkt gab und die Aufgabe der Unternehmen darin bestand, die Kunden mit Energie zu versorgen. Der Kunde war da und konnte auch nicht weg. Die Versorgungsaufgabe haben deutsche Energieunternehmen im internationalen Vergleich überdurchschnittlich gut erfüllt. Ausfallzeiten in der Versorgung waren stets zu vernachlässigen und für die meisten Kunden nicht zu spüren. Gleichzeitig haben viele Unternehmen der Energiebranche in diesen Zeiten große Verwaltungsapparate aufgebaut und bis heute überwiegend nicht deutlich reduziert. Es liegt in der Natur des Menschen, dass er seine Tätigkeit gerne als wichtig, wenn nicht sogar unverzichtbar ansieht. Dies ist auch in den Verwaltungen der Energieunternehmen nicht anders, die aus diesem Selbstverständnis heraus ein starkes Beharrungsvermögen entwickelt haben, das sich allen Veränderungsbemühungen entgegenstellt. Eine Energiebranche im Wandel ist für sie weder wünschenswert noch notwendig.

  • Der Kunde ist undankbar

Mit der Versorgerhistorie ist ein weiterer Aspekt verbunden, der bei vielen Energieunternehmen in der DNA verankert ist: die Versorgung mit Energie ist mehr Geschenk als Geschäft. Die fehlende Konkurrenz führte zu einer Stellung als Quasi-Monopolist und dies wiederum festigte das Gefühl in den Unternehmen, den Kunden mit der Energieversorgung etwas Gutes zu tun. Und dafür durfte man ruhig auch etwas Dankbarkeit erwarten. Heute schütteln in vielen Energieunternehmen altgediente Mitarbeiter über die Undankbarkeit der Kunden den Kopf – sehen den Handlungsbedarf allerdings nicht bei sich, sondern beim Kunden. Energiebranche im Wandel ist für sie eine Aufforderung, den Kunden die Wechselbereitschaft auszureden.

  • Mit der Marke haben die Mitarbeiter nichts zu tun

Die meisten Energieunternehmen sind Unternehmensmarken. Produktmarken gibt es meist nur als Subbrands unter dem Markendach des Unternehmens. Zudem ist Energie ein Produkt, für das sich die meisten Verbraucher nur wenig interessieren: Es ist da und sollte möglichst wenig kosten. Einen echten USP für Strom oder Gas zu entwickeln, ist bislang nicht gelungen. Strom und Gas sind austauschbar und eignen sich nicht zur Differenzierung. Deshalb ist es in der Energiebranche besonders wichtig, Produkte mit zusätzlichem Nutzen und besonderem Service anzubieten, um sich zu differenzieren. Ein Markenverständnis in diesem Sinne findet sich bei Energieunternehmen aber eher selten. Viele Mitarbeiter verstehen sich nicht als Markenbotschafter und agieren entsprechend. Das konterkariert viele Marketingbemühungen.

Veränderungsbereitschaft fehlt

Unter dem Strich bleibt eine simple Erkenntnis: es fehlt an der grundsätzlichen Erkenntnis einer Veränderungsnotwendigkeit und daraus resultierend an Veränderungsbereitschaft. Die Energiebranche im Wandel ist bis heute mehr passiv als aktiv. Dies erklärt sich zum Teil aus den im Vergleich zu anderen Branchen immer noch sehr guten Margen. Das reduziert offensichtlich den akuten Handlungsdruck. Mittelfristig aber besteht die Gefahr, dass Veränderungen stattfinden, die viele Unternehmen der Branche nicht bewältigen werden können. Bereits heute ist absehbar, dass Energieunternehmen neue Geschäftsfelder erschließen müssen, um bestehen zu können.

Sollte Amazon die begonnene Entwicklung fortsetzen, wovon auszugehen ist, ist es eine Frage der Zeit, bis sich das Unternehmen zum größten Stromverkäufer in Deutschland entwickelt. 2017 haben mehr als 90 Prozent der Deutschen bereits mehrfach Artikel bei Amazon gekauft. D.h. Erfahrung und Vertrauen sind bereits da, es fehlt lediglich das entsprechende Angebot und die Vermarktung. Das aber kann bei Amazon sehr schnell gehen. Hinzu kommt: Amazon-Kunden sind nur schwer zurückzugewinnen. Der Kundenservice ist legendär und die Reaktionszeiten rekordverdächtig.

Benchmarks verändern sich

Und damit ist gleich ein weiteres Thema angesprochen: Benchmarks werden heute nicht mehr innerhalb einer Branche gesetzt. Nur weil ein Unternehmen in der Energiebranche in Sachen Kundenorientierung gut bewertet wird, heißt das nicht, dass dieses Unternehmen in einem branchenübergreifenden Vergleich gut abschnitte. Vielerorts beschränkt man sich aber trotzdem darauf, mit der tradierten Peer-Group in den Vergleich zu treten. Auch so kann man Veränderungsnotwendigkeit reduzieren.

Die Bestandsaufnahme ist nicht neu und wird auch nur noch selten bestritten. Doch was folgt daraus? Viel Arbeit, vor allem Überzeugungsarbeit. Die Bereitschaft, etwas anders zu machen, muss mit Überzeugungsarbeit geweckt werden. Dazu gehört, sich Gehör zu verschaffen und die Bereitschaft zuzuhören. Der persönliche Austausch zählt zu den wichtigsten Instrumenten der Veränderungskommunikation. Ein Artikel im Intranet oder der Hauszeitung kann nicht vergleichbar wirken. Aber natürlich geht das schneller und benötigt weniger Zeit. Und da beginnt die Herausforderung: Wertschätzung ist ein guter Ansatzpunkt, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Die Bereitschaft, sich im Dialog auseinanderzusetzen, vermittelt Wertschätzung und unterstreicht die Bedeutung des Themas. Das Gespräch ist die Basis jeder Veränderung. Es kommt darauf an, dass jemand beginnt.

Wenn Sie mehr über Veränderungskommunikation erfahren möchten oder Fragen haben, sprechen Sie uns gerne an. Unter Kontakt können Sie uns  eine Nachricht zukommen lassen. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören.

 

Empathie schlägt künstliche Intelligenz

künstliche Intelligenz günter lewald

reinprofil Geschäftsführer hat einen Fachartikel auf onlinemarketing.de veröffentlicht. Sein Thema: künstliche Intelligenz und welche Auswirkungen sie auf unser Leben haben wird. Sein optmistisches Fazit: KI ahmt menschliches Verhalten nur nach. In der transformierenden Gesellschaft ist Empathie also ein entscheidender Faktor für menschliches Miteinander, der nicht so schnell kopiert werden kann. Wo Kreativität, Empathie und Intuition notwendig sind, ist der Mensch immer noch unverzichtbar.  Hier geht es zum Artikel:

Zur Zukunft unserer Jobs: Empathie schlägt künstliche Intelligenz

Der Change im Change Management

Veränderungsfaktoren im Change Management Leitbildentwicklung

Change Management hat sich verändert. In vielen Köpfen ist es noch verankert als Ultima Ratio bei schwerwiegenden Unternehmenskrisen. In modernen Unternehmen aber steht Change Management für eine Unternehmenskultur, die Veränderungen antizipiert und als festen Bestandteil des Geschäftsmodells betrachtet. Change Management ist damit nicht mehr finales Symptom einer Krise sondern Krisenprävention. Unternehmenserfolg wird mit zunehmender Digitalisierung immer stärker davon abhängen, Veränderungsbedarf rechtzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Das wiederum kann nur gelingen, wenn Menschen bereit sind, den Change als Chance zu verstehen. Dies zu vermitteln, ist eine der wesentlichen Aufgaben moderner Unternehmensführung.

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Unter der Überschrift “Digital Transformation Needs Change Management“ stellt Brian Solis, Digital-Analyst und Autor, fest: “Many of the challenges in digital transformation are no stranger to business evolution. They’re often human and require management and shepherding to guide change from the perspective of the organization and individuals.” Damit benennt er einen Aspekt, der zwar hinlänglich bekannt, aber genauso regelmäßig vernachlässigt wird: Veränderung ist – auch in der Digitalisierung – nicht allein ein technischer Prozess sondern ebenso eine Frage der Einstellung. Die Einstellung der Mitarbeiter lässt sich aber nicht von oben herab verordnen. Sie muss von der richtigen Unternehmenskultur getragen werden. Diese zu verändern, ist in vielen Unternehmen die eigentliche Herausforderung.

Informieren – Involvieren – Implementieren

Die Basis jeder erfolgreichen Veränderung ist Kommunikation. Wesentlich für das Verständnis der Bedeutung von Kommunikation in Change-Prozessen ist die Einsicht, dass Veränderungen vor allem emotional bewältigt werden müssen. Veränderung bedeutet, etwas aufzugeben. Das Versprechen, dafür etwas Besseres zu bekommen, muss zu Beginn noch erfüllt werden. Deshalb ist es wichtig, zu informieren und zu diskutieren. Entsprechend sollten Veränderungsprozesse offen gestaltet sein, d.h. auch wenn das Ziel vom Management vorgegeben ist, darf über den Weg zum Ziel konstruktiv gestritten werden.

John P. Kotter hat in seinem Acht-Stufen-Modell ein erfolgreiches Vorgehen bei Veränderungsprozessen skizziert. Viel davon basiert auf Kommunikation und kann deshalb auch in Teilen als Leitfaden für eine erfolgreiche Change-Kommunikation dienen. Kotter fordert in seinem Modell, zunächst ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels zu schaffen, um dann in einem späteren Schritt eine Vision für das Unternehmen zu kreieren. Beide Punkte sind wichtig, sollten aber kommunikativ von Anfang an eng miteinander verzahnt sein.  Um die Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses zu belegen, müssen Markt und Wettbewerb analysiert werden. Aus dieser Analyse ergeben sich zwei Punkte: zum einen muss deutlich werden, warum es nicht so weitergehen kann wie bisher und zum anderen, welche positive Perspektive aus einer Veränderung erwächst. Zuletzt genannter Aspekt ist die Vision. Sie ist der zentrale Baustein der Veränderungskommunikation. Mit der Vision erhält der Change-Prozess eine Richtung und ein Ziel, auf das gemeinsam hingearbeitet wird. Die Dringlichkeit des Wandels ist inhärenter Bestandteil der Vision, wird aber durch die Vision in einen positiven Kontext gestellt.

Dialog als Führungsaufgabe im Change Management

Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht Dialog. Das darf aber nicht beim Town-Hall-Meeting mit dem Vorstand enden. Diese eher symbolischen Kommunikationsformate sind wichtig, um die Geschlossenheit der Führung zu demonstrieren. Für die Mitarbeiter ist aber in der Regel das Gespräch mit den eigenen Vorgesetzten wesentlich. Führungskräften kommt deshalb in Veränderungsprozessen eine besondere Rolle zu, die sie in der Regel auch akzeptieren. Untersuchungen belegen, dass Führungskräfte wissen, welche Erwartungen im Rahmen von Veränderungen an sie gestellt werden. Sie zeigen aber auch, dass oft dort die größten Missverhältnisse zu finden sind. In der Studie „Superkräfte oder Superteam? Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können“ der Unternehmensberatung Capgemini wird festgestellt: Die größten Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit im Rollenanspruch an Führungskräfte betreffen allesamt Punkte, die im klassischen Change Management immer wieder adressiert und eingefordert werden. Weit oben rangiert in dieser Liste das Kommunikationsverhalten von Führungskräften. D.h. Führungskräfte wissen, dass es ihre Aufgabe ist, in Change-Prozessen aktiv zu kommunizieren, aber sie werden dieser Anforderung häufig nicht ausreichend gerecht. Führungskräfte, die Veränderungen nicht aktiv kommunikativ begleiten, bilden jedoch kein Gegengewicht zu Widerständen in der Belegschaft und sind damit ein Grund, warum Veränderungsprozesse scheitern.

Für die Change-Kommunikation ergeben sich daraus klare Anforderungen: Die Rolle der Führungskräfte als Kommunikatoren muss geplant werden und Führungskräften muss Unterstützung geboten werden. Gerade dann, wenn für eine Veränderung insbesondere eine bessere Kommunikation in einem Unternehmen notwendig ist, bedarf es einer intensiven Unterstützung der Führungsebenen. Viele Unternehmenskulturen bevorzugen Fachwissen und entsprechend werden Führungspositionen besetzt. In Veränderungssituationen stoßen Vorgesetzte solcher Organisationen dann aber recht häufig schnell an ihre Grenzen. Deshalb bedeutet Kommunikation in Change-Prozessen insbesondere, Führungskräfte sprechfähig zu machen. Dazu müssen sie mit den richtigen Materialien versorgt werden und Unterstützung in der Gesprächsführung erhalten. Häufig ist eine externe Moderation hilfreich, weil das den Druck von den Schultern der Führungskraft nimmt und gleichzeitig eine neutrale Instanz schafft, die hilft, Diskussionen zu leiten.

Interagieren, um zu involvieren

Ziel jedes Change-Projekts ist die Veränderung von Verhalten, Werten und Normen von Individuen, die sich wiederum positiv auf Prozesse auswirken soll. Veränderungskommunikation muss beide Ebenen berücksichtigen und inhaltlich zusammenbringen. Sie muss erklären, welche Veränderungen im Arbeitsablauf angestrebt werden und warum, und sie muss erklären, welche kulturellen Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Veränderung passieren kann. Erfolgreiches Change Management macht aus Betroffenen Beteiligte, die aktiv in Prozess und Problemlösung eingebunden sind. Deshalb zeichnet sich Veränderungskommunikation durch starken Dialogcharakter aus, da nur auf diese Weise ein Gefühl entwickelt werden kann, wo Widerstände sind. Gleichzeitig leben Veränderungsprozesse davon, dass Mitarbeiter sich einbringen. Und das geschieht am effektivsten durch Interaktion. Zum Beispiel in Workshops, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam erarbeiten, welche konkreten Schritte angegangene werden sollen, um ein definiertes Ziel zu erreichen. Die Moderation solcher Workshops übernehmen Berater, die als externe Experten für Versachlichung sorgen und „Hilfe zur Selbsthilfe“ geben.

Relativ schnell stellt sich bei einem solchen Prozessablauf heraus, wer konstruktiv fördernd bei der Sache ist und wer in erster Linie verhindern möchte. Für den weiteren Prozessverlauf unterstützend wirkt es, wenn die Förderer vom Unternehmen gefördert werden, d.h. wenn ihnen besondere Kompetenzen übertragen werden oder sie eine besondere Rolle in der Projektorganisation erhalten. Auf diese Weise werden klare Signale gesetzt, die insbesondere für die Unternehmenskultur wichtig sind. Je deutlicher wird, dass Veränderungsbereitschaft eine Eigenschaft ist, die Karrierefördernd wirkt, desto mehr Mitarbeiter werden sich in den Prozess einbringen. Und dies ist das entscheidende Element, um Veränderung nachhaltig zu implementieren: Erst wenn neue Verhaltensweisen von einem Teil der Belegschaft spürbar umgesetzt werden, ändert sich die Unternehmenskultur schrittweise. Es ist ein langwieriger Prozess, der Ausdauer erfordert, aber dazu führt, ein Verständnis zu schaffen, dass die Implementierung von neuen Prozessen auch in Zukunft unterstützt.

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Michael Böckling
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