Agentur intern: Chatbots

B+D-Agenturgruppe

Um auf dem Laufenden zu bleiben, was sich in den verschiedenen Kommunikationsdisziplinen tut, tauschen wir uns in der Gruppe regelmäßig aus: aktuell ging es im Roundtable um Chatbots.

Im vergangenen B+D Roundtable standen bei uns Chatbots – aktuell ein großes Thema mit zahlreichen Projekten bei unserem…

Posted by B+D Agenturgruppe on Dienstag, 24. Oktober 2017

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Markenführung inmitten der Digitalisierung

Markenführung günter lewald

Totgesagte leben länger. Und das gilt auch für die Marke als Baustein der strategischen, marktorientierten Unternehmensführung. Denn gerade weil die Digitalisierung den Menschen eine Flut von Informations-, Interaktions- sowie Einkaufs-, Buchungs- und Freizeitmöglichkeiten beschert hat, gewinnen Marken weiter an Bedeutung. Wenn sie den veränderten Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Stakeholder gerecht werden, gehört ihnen die analoge und die digitale Zukunft. Lesen Sie die Gedanken von reinprofil Geschäftsführer Günter Lewald über Markenführung und Absatzpolitik in Zeiten der Digitalisierung hier.

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Wenn Sie mehr über Markenführung und strategische Kommunikation erfahren möchten, sprechen Sie uns an. Gerne stehen wir Ihnen für ein persönliches Kennenlerngespäch zur Verfügung. Nutzen sie einfach unser Kontaktformular und wir melden uns bei Ihnen. Wir bündeln die Erfahrung von Agentur- und Unternehmensseite des Geschäfts und haben in vielen Branchen gearbeitet. Gerne präsentieren wir Ihnen Hintergründe und Fakten zu unseren Projekten im direkten Kontakt.

Markenführung

Mehr zum Thema:  Empathie schlägt künstliche Intelligenz

 

Power to Change: die Energiebranche im Wandel

Energiebranche im Wandel

Change-Prozesse stehen in vielen Unternehmen aktuell auf der Tagesordnung. Globalisierung, Digitalisierung und politische Rahmenbedingungen fordern in vielen Branchen neue Konzepte. Eine der Branchen, die mit diesen Vorgaben am besten zureicht kommen müsste, ist die Energiebranche. Ist sie doch schon seit zwei Jahrzehnten durch die Liberalisierung zum steten Wandel gezwungen. Und spätestens seit der Energiewende ist auch für eine breite Öffentlichkeit sichtbar, unter welchem Veränderungsdruck Energieunternehmen stehen. Und dennoch tun sich die Energieanbieter mit Veränderungsprozessen erheblich schwerer als die meisten anderen Branchen. Ein Blick auf Ursachen und Wirkung.

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Die Liberalisierung der Energiemärkte durch die EU hat bereits in den 90er Jahren begonnen. Seitens der Energieunternehmen hat man dies zunächst zur Kenntnis genommen, ging aber vielerorts davon aus, dass diese Liberalisierung aufzuhalten sei. Entsprechend ist rund eine Dekade lang deutlich mehr Kraft investiert worden, um Liberalisierungsbestrebungen aufzuhalten, als sich darum zu kümmern, wie unter veränderten Rahmenbedingungen erfolgreich im Markt agiert werden kann. Mit der Energiewende kam dann ein weiterer – in Teilen disruptiver – Einschnitt hinzu, der zum Handeln zwang. Dennoch tun sich viele Energieunternehmen weiterhin sehr schwer, Ansätze zu entwickeln, mit denen sie erfolgreich sein können. Die Energiebranche im Wandel bedeutet vielfach ein Rotieren um die eigene Achse.

Der undankbare Kunde

Warum ist das so und wo liegen die Herausforderungen?

  • Die Verwaltung „regiert“

Energieunternehmen haben häufig eine Historie als „Versorger“. Sie sind in einer Zeit groß geworden und gewachsen, in der es keine Konkurrenz auf dem Energiemarkt gab und die Aufgabe der Unternehmen darin bestand, die Kunden mit Energie zu versorgen. Der Kunde war da und konnte auch nicht weg. Die Versorgungsaufgabe haben deutsche Energieunternehmen im internationalen Vergleich überdurchschnittlich gut erfüllt. Ausfallzeiten in der Versorgung waren stets zu vernachlässigen und für die meisten Kunden nicht zu spüren. Gleichzeitig haben viele Unternehmen der Energiebranche in diesen Zeiten große Verwaltungsapparate aufgebaut und bis heute überwiegend nicht deutlich reduziert. Es liegt in der Natur des Menschen, dass er seine Tätigkeit gerne als wichtig, wenn nicht sogar unverzichtbar ansieht. Dies ist auch in den Verwaltungen der Energieunternehmen nicht anders, die aus diesem Selbstverständnis heraus ein starkes Beharrungsvermögen entwickelt haben, das sich allen Veränderungsbemühungen entgegenstellt. Eine Energiebranche im Wandel ist für sie weder wünschenswert noch notwendig.

  • Der Kunde ist undankbar

Mit der Versorgerhistorie ist ein weiterer Aspekt verbunden, der bei vielen Energieunternehmen in der DNA verankert ist: die Versorgung mit Energie ist mehr Geschenk als Geschäft. Die fehlende Konkurrenz führte zu einer Stellung als Quasi-Monopolist und dies wiederum festigte das Gefühl in den Unternehmen, den Kunden mit der Energieversorgung etwas Gutes zu tun. Und dafür durfte man ruhig auch etwas Dankbarkeit erwarten. Heute schütteln in vielen Energieunternehmen altgediente Mitarbeiter über die Undankbarkeit der Kunden den Kopf – sehen den Handlungsbedarf allerdings nicht bei sich, sondern beim Kunden. Energiebranche im Wandel ist für sie eine Aufforderung, den Kunden die Wechselbereitschaft auszureden.

  • Mit der Marke haben die Mitarbeiter nichts zu tun

Die meisten Energieunternehmen sind Unternehmensmarken. Produktmarken gibt es meist nur als Subbrands unter dem Markendach des Unternehmens. Zudem ist Energie ein Produkt, für das sich die meisten Verbraucher nur wenig interessieren: Es ist da und sollte möglichst wenig kosten. Einen echten USP für Strom oder Gas zu entwickeln, ist bislang nicht gelungen. Strom und Gas sind austauschbar und eignen sich nicht zur Differenzierung. Deshalb ist es in der Energiebranche besonders wichtig, Produkte mit zusätzlichem Nutzen und besonderem Service anzubieten, um sich zu differenzieren. Ein Markenverständnis in diesem Sinne findet sich bei Energieunternehmen aber eher selten. Viele Mitarbeiter verstehen sich nicht als Markenbotschafter und agieren entsprechend. Das konterkariert viele Marketingbemühungen.

Veränderungsbereitschaft fehlt

Unter dem Strich bleibt eine simple Erkenntnis: es fehlt an der grundsätzlichen Erkenntnis einer Veränderungsnotwendigkeit und daraus resultierend an Veränderungsbereitschaft. Die Energiebranche im Wandel ist bis heute mehr passiv als aktiv. Dies erklärt sich zum Teil aus den im Vergleich zu anderen Branchen immer noch sehr guten Margen. Das reduziert offensichtlich den akuten Handlungsdruck. Mittelfristig aber besteht die Gefahr, dass Veränderungen stattfinden, die viele Unternehmen der Branche nicht bewältigen werden können. Bereits heute ist absehbar, dass Energieunternehmen neue Geschäftsfelder erschließen müssen, um bestehen zu können.

Sollte Amazon die begonnene Entwicklung fortsetzen, wovon auszugehen ist, ist es eine Frage der Zeit, bis sich das Unternehmen zum größten Stromverkäufer in Deutschland entwickelt. 2017 haben mehr als 90 Prozent der Deutschen bereits mehrfach Artikel bei Amazon gekauft. D.h. Erfahrung und Vertrauen sind bereits da, es fehlt lediglich das entsprechende Angebot und die Vermarktung. Das aber kann bei Amazon sehr schnell gehen. Hinzu kommt: Amazon-Kunden sind nur schwer zurückzugewinnen. Der Kundenservice ist legendär und die Reaktionszeiten rekordverdächtig.

Mehr zum Thema:  Veränderungsbereitschaft erzeugen

Benchmarks verändern sich

Und damit ist gleich ein weiteres Thema angesprochen: Benchmarks werden heute nicht mehr innerhalb einer Branche gesetzt. Nur weil ein Unternehmen in der Energiebranche in Sachen Kundenorientierung gut bewertet wird, heißt das nicht, dass dieses Unternehmen in einem branchenübergreifenden Vergleich gut abschnitte. Vielerorts beschränkt man sich aber trotzdem darauf, mit der tradierten Peer-Group in den Vergleich zu treten. Auch so kann man Veränderungsnotwendigkeit reduzieren.

Die Bestandsaufnahme ist nicht neu und wird auch nur noch selten bestritten. Doch was folgt daraus? Viel Arbeit, vor allem Überzeugungsarbeit. Die Bereitschaft, etwas anders zu machen, muss mit Überzeugungsarbeit geweckt werden. Dazu gehört, sich Gehör zu verschaffen und die Bereitschaft zuzuhören. Der persönliche Austausch zählt zu den wichtigsten Instrumenten der Veränderungskommunikation. Ein Artikel im Intranet oder der Hauszeitung kann nicht vergleichbar wirken. Aber natürlich geht das schneller und benötigt weniger Zeit. Und da beginnt die Herausforderung: Wertschätzung ist ein guter Ansatzpunkt, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Die Bereitschaft, sich im Dialog auseinanderzusetzen, vermittelt Wertschätzung und unterstreicht die Bedeutung des Themas. Das Gespräch ist die Basis jeder Veränderung. Es kommt darauf an, dass jemand beginnt.

Wenn Sie mehr über Veränderungskommunikation erfahren möchten oder Fragen haben, sprechen Sie uns gerne an. Unter Kontakt können Sie uns  eine Nachricht zukommen lassen. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören.

 

Empathie schlägt künstliche Intelligenz

künstliche Intelligenz günter lewald

reinprofil Geschäftsführer hat einen Fachartikel auf onlinemarketing.de veröffentlicht. Sein Thema: künstliche Intelligenz und welche Auswirkungen sie auf unser Leben haben wird. Sein optmistisches Fazit: KI ahmt menschliches Verhalten nur nach. In der transformierenden Gesellschaft ist Empathie also ein entscheidender Faktor für menschliches Miteinander, der nicht so schnell kopiert werden kann. Wo Kreativität, Empathie und Intuition notwendig sind, ist der Mensch immer noch unverzichtbar.  Hier geht es zum Artikel:

Zur Zukunft unserer Jobs: Empathie schlägt künstliche Intelligenz

Veränderungsbereitschaft erzeugen

Veraenderungsbereitschaft Industrie disruptiv

Um Change-Prozesse systematisch vorzubereiten und zu begleiten, sind Veränderungen in der Unternehmenskultur fast immer unausweichlich. Ein zielgerichtetes Change Management erfordert die Bereitschaft, das eigene Handeln grundsätzlich zu hinterfragen. Doch auch da, wo die Bereitschaft dazu vorhanden ist, gelingt dies meist nicht ohne externe Unterstützung. Zu unterschiedlich sind die Interessen der Beteiligten auf den verschiedenen Ebenen und selbst in Unternehmen mit flachen Hierarchien gibt es Botschaften an das Management, die nur ein Berater aussprechen darf.

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Echte Veränderung braucht wirkliche Veränderungsbereitschaft. Und obwohl diese Binsenwahrheit vermutlich in jedem Unternehmen bereits über Gebühr strapaziert worden ist, scheitern die meisten Change Prozesse an fehlender Veränderungsbereitschaft. Doch woran liegt das? Häufig schon daran, dass sich Veränderung nur in neuen Prozessen und Organisationsformen ausdrückt. Die Menschen hinter den Prozessen und in der Organisation aber unverändert bleiben. Oder aus ihrer Sicht gesehen: zu einer Veränderung gezwungen werden sollen, die sie nicht wollen und von der sie sich oft überfordert fühlen.

Deshalb ist es für jeden Change-Prozess von entscheidender Bedeutung, dass er von einer Kultur getragen wird, die für Veränderungen bereit ist. Und diese Bereitschaft lässt sich nicht anordnen. Sie muss geschaffen werden.Dies gelingt am effektivsten, indem zunächst analysiert wird, welche Annahmen und Regeln die Kultur eines Unternehmens prägen. Dies kann von innen heraus nicht geleistet werden. Als Bestandteil der Kultur sind Management und Personalabteilung nur bedingt in der Lage, eine objektive Analyse zu erstellen. In Zusammenarbeit mit dem Beraterteam sind sie aber sehr wohl die treibenden Kräfte eines kulturellen Wandels. Gemeinsam gilt es, im ersten Schritt Antworten auf Fragen wie die folgenden zu bekommen:

Wie werden in unserem Unternehmen Entscheidungen gefällt und warum machen wir das so?

  • Welche historischen Erfahrungen prägen unsere Unternehmenskultur und in welcher Form?
  • Wie sieht das Anforderungsprofil an unsere Mitarbeiter aus und warum?
  • Welches Leitbild verfolgen wir offiziell und wie wird es von den Mitarbeitern tatsächlich erlebt?
  • Wie beschreibt das Management die Unternehmenskultur? Wie sieht die Personalabteilung das?

Antworten auf diese Fragen müssen Schritt für Schritt erarbeitet werden. Am besten geschieht dies in persönlichen Gesprächen und Workshops. Das kostet zwar Zeit, schafft aber die Basis, um gezielt Veränderungsprozesse unterstützen zu können. Denn wenn die Analysephase abgeschlossen ist, kann man sich den Fragen zuwenden, die für den Change-Prozess wesentlich sind:

  • Welche Eigenschaften brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Welche Fähigkeiten brauchen unsere Mitarbeiter, damit sie auf die Veränderung vorbereitet sind?
  • Wie unterstützen wir unsere Mitarbeiter dabei, diese Eigenschaften und Fähigkeiten zu entwickeln?
  • Welche Prämissen unserer Unternehmenskultur müssen wir bewusst verändern?
  • Welche Faktoren müssen wir in unsere Unternehmenskultur integrieren?
  • Wie gestalten wir unsere Unternehmenskultur so, dass sie uns hilft, langfristig mit Herausforderungen klar zu kommen?

Bei diesem Vorgehen werden operative Ziele nicht von den Mitarbeitern getrennt betrachtet. Vielmehr liegt der Fokus darauf, zu verstehen, wie den Mitarbeitern geholfen werden kann, die operativen Ziele zu erreichen. Wer diese Bereitschaft zeigt, erzeugt wiederum bei den Mitarbeitern eine höhere Bereitschaft, Veränderung zu unterstützen. Im Kern geht es bei diesem Ansatz darum, zuerst zu verstehen, was geändert werden muss, um etwas verändern zu können.

 

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Michael Böckling
0221 13 08 08 672
boeckling@reinprofil.de

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