Kultur und Kommunikation: Veränderung ist immer

Manager sprechen in der Regel nicht gerne über die Kultur ihres Unternehmens. Das hängt häufig damit zusammen, dass sie gar nicht so genau sagen können, wie diese Kultur aussieht. In dem Arbeitspapier „Culture as a Corporate Asset“ der National Association of Corporate Directors (NACD) wird eine Studie zitiert, nach der lediglich 28 Prozent der Vorstände angaben, die Kultur ihres Unternehmens zu verstehen. Noch weniger, nämlich zwölf Prozent, glaubten, dass es auch die richtige Kultur sei. In deutschen Unternehmen wird es nicht viel anders aussehen. Kultur wird immer erst dann zum Thema, wenn es unvermeidlich ist. Volkswagen und die Deutsche Bank sind zwei der bekanntesten Beispiele. Und Volkswagen ist ein guter Beweis dafür, dass Kulturwandel in den Köpfen beginnen muss – oder eben gar nicht geschieht. Change Communication beschäftigt sich genau damit.

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Kultur reduziert Komplexität

Unternehmenskultur ist ein viel unterschätztes Thema. Vermutlich schon deshalb, weil sie einfach da ist. Und so lange alles läuft, kann ja mit der Kultur kein großes Problem bestehen. Ein böser Trugschluss. Tatsächlich hat die Kultur eines Unternehmens mehrere wichtige Aufgaben. Ganz allgemein gesagt, hilft sie, Komplexität zu reduzieren. Die Unternehmenskultur gibt vor, wie Vorgesetzte und Mitarbeiter miteinander umgehen, wie Projekte gehandhabt werden oder wie Entscheidungen gefällt werden. Vor allem determiniert sie, wie Organisationen ihre Ziele erreichen.

Die Kultur bei Volkswagen wurde in einem Spiegel-Artikel bereits 2013 sehr eingängig charakterisiert: „Das ist Nordkorea minus Arbeitslager.“ Nach dieser Beschreibung gab es den einen großen Führer, dem alle bedingungslos gefolgt sind. Moralische Kategorien spielen in einem solchen Universum nur dann eine Rolle, wenn sie vom großen Führer vorgegeben werden. Haben die Mitarbeiter den Eindruck, der Erfolg stehe über allem und die vorgegebenen Ziele müssen erreicht werden, koste es, was es wolle, dann muss es zwangsläufig zu Verfehlungen kommen. Dass diese dann in einer solchen Kultur verharmlosend als Schummeleien bezeichnet werden, passt exakt ins Bild.

Führung verändert Kultur

Die Sprache von Unternehmen ist immer auch Ausdruck ihres Selbstverständnisses und ihrer Kultur. Volkswagen ist offensichtlich darum bemüht, das eigene Selbstverständnis neu zu definieren. Im Kodex der Zusammenarbeit wird deshalb nun definiert: „Nur wenn Rang, Position oder Herkunft unwichtig sind, setzt sich nicht das Mächtige, sondern das Richtige durch.“ Abgesehen davon, dass die Kausalität dieser Aussage alles andere als zwingend ist, bringt die Formulierung vor allem den Wunsch zum Ausdruck, über veränderte Führung eine veränderte Kultur zu erreichen.

Tatsächlich sind sichtbare Impulse für Veränderungen ein probates Mittel, Unternehmenskulturen zu verändern. Wenn im Unternehmen weithin erkennbar wird, wie Umgang und Werte „neu“ interpretiert werden, kann dies von der gesamten Belegschaft als Muster für den eigenen Wandel genommen werden. Wichtig ist dabei, durch eine begleitende Kommunikation die Sichtbarkeit herzustellen. Was dabei aber nicht übersehen werden darf, ist der notwendige Zeitbedarf für Veränderungen. Impulse, der Begriff legt es nahe, sind ein kurzes Aufflackern. Es braucht viele Impulse bis eine Botschaft dauerhaft verankert ist. Change ist deshalb vor allem immer eine Kommunikationsaufgabe.

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Empfangen und Senden

Botschaften zu senden ist die eine Seite der Medaille. Ebenso wichtig ist es, Botschaften zu empfangen. Die Formulierung einer Wunschkultur ist zunächst ein Gesprächsangebot. Und dieses Gespräch sollte aktiv gesucht werden. In Workshops mit Mitarbeitern aus allen Fachbereichen und Hierarchieebenen ergeben sich interessante Einblicke in die Unternehmenskultur. Auf diese Weise erfährt man, wo Hürden liegen und welche Grundlagen bereits vorhanden sind. Change Communication ist eine Disziplin, die Massenansprache und Dialogkommunikation effektiv miteinander verzahnen muss, um einerseits Aufmerksamkeit für Veränderung zu schaffen, aber andererseits nicht an der Unternehmensrealität vorbei zu kommunizieren.

Modernes Change Management ist nicht länger auf Krisenbewältigung fokussiert. Es ist eine Disziplin, mit der Krisenprävention betrieben wird. Veränderung ist immer und erfolgreiche Unternehmenskulturen haben dies internalisiert. Aufgabe der Change Communication in diesem Kontext ist die kontinuierliche Information über Entwicklungen im Markt und die damit verbundenen Herausforderungen – auch kultureller Art. Change Communication ergänzt die Interne Kommunikation um eine externe Perspektive. Im Zusammenspiel formen sie die Kultur des Unternehmens.

Die fünf wichtigsten Maßnahmen der Change Communication

Die fünf wichtigsten Maßnahmen der Change Communication – gibt es nicht. Change Communication muss sich am Unternehmen ausrichten. Dafür gibt es keine Patentrezepte. Wer glaubt, eines zu haben, missachtet eine Grundregel der Kommunikation: Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung. Die Ursachen für Veränderungsbedarf unterscheiden sich aber von Unternehmen zu Unternehmen und ebenso ist dies mit der Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen. Um Veränderungsbereitschaft zu erzeugen, muss Change Communication exakt auf die Erfordernisse von Unternehmen zugeschnitten werden. Und gleiches gilt für Maßnahmen und Instrumente. Patentrezepte taugen dafür nicht.

 

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